第三部分：销售的六个阶段
7.跟进
案例22：音乐
笔记本的定单虽然赢了，但是客户还有更大的定单和零散的采购。怎么能够趁热打铁与客户建立长期的伙伴关系？（上接案例21）
三周过去了，产品已经运送到《上海晨报》，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，销售代表请客户所有的参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭，喝酒，玩得很高兴。第二天，销售代表专门拜访了黎社长。
"黎社长，昨天我们的系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？"
"韦主任已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的笔记本了，但是这个笔记本电脑配的是CD_ROM，可以帮我换成DVD吗？我们可以将差价补给你们。"
"应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。黎社长，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。"
"好吧，再见。"
"再见。"
销售代表回到办公室，与公司确认了CD_ROM升级到DVD的费用，然后致电给韦主任，告诉了黎社长的要求，韦主任当然也很支持。第二天，韦主任帮助销售代表办完财务手续，销售代表和工程师一起到黎社长的办公室将CD_ROM升级到DVD。销售代表知道黎社长很喜欢古典音乐，便特地带了一套维也纳新年音乐会的碟送给黎社长。
最后，销售代表写了一封信给黎社长，首先对黎社长选定自己公司的产品表示感谢，然后叙述了自己公司成功的安装过程并告诉他DVD升级已经完成。最后，销售代表在信中表示，如果需要帮助，他愿意随时效劳。
满意的老客户是销售代表最宝贵的财富。作为成功的销售代表，应该拥有一批稳固的客户群，向一个愉快的老客户销售比向一个新客户销售要简单得多。对于向老客户的销售，销售代表有三个有利的方面：第一是销售代表不需要花那么多时间了，因为在对新客户进行销售时，很多时间用于销售代表与客户之间的互相了解和熟悉上，例如销售代表要了解客户的需求，客户要了解供应商的背景、产品、报价方式等等。对于满意的老客户，销售代表已经与客户建立了互信的关系，往往一个电话就可以确定一个定单。第二是降低销售费用。例如，在进入新客户时，销售代表经常请重要的客户去公司参观并承担交通和住宿的费用。客户可以亲临公司了解公司的全面的情况，在整个参观的两三天里，销售代表可以与客户建立良好的关系，这通常会花掉不少的时间和费用。客户已经购买自己公司的产品并很满意时，客户就会重复采购，客户成为了老客户，销售代表也不需要再次请他去参观了。同样的道理，对于老客户，销售代表在其他商务活动中的费用也可以节约下来。第三、胜率。胜率是指销售代表胜出定单与所做的全部定单的比例。从长期讲，胜率高的销售代表业绩一定很突出，因为他们更容易分配时间和资源。尤其对于老客户的小定单，销售代表几乎都可以轻松胜出。这些零散的小定单加起来可一点都不少，而且有更好的利润。优秀的销售代表的小定单的销售额可以占总销售额的百分之四十、利润却能占到百分之六十以上。
老客户背后存在大量的新客户。省时、省费用和高胜率只是老客户给销售代表带来的一部分好处。老客户还可以变成销售代表开拓客户的资源。每个客户都有一个圈子并对这个圈子产生影响。例如，《上海晨报》的信息中心主任可能与上海其他报社的信息中心主任经常在一起开会，互相共享经验。如果韦主任对一位销售代表不满意，他会把不满意的地方讲出去，反之也是这样。渐渐地，在这个圈子内会形成对这家公司的口碑，这决定了这家公司在这个客户群中的市场份额。当销售代表开始利用客户之间的影响赢取定单的时候，说明这个销售代表已经成长起来了。
跟进阶段是建立互信的最好时机。在销售的六个阶段里，最容易与客户建立互信联系的阶段就是在跟进阶段。在签定合同之前，客户应该对销售代表和公司印象很好，否则就不会签合同了。开始使客户不满是从客户的安装和实施开始的，这时客户开始等待销售代表兑现在销售中的承诺了。如果销售代表的交付超出你的承诺，客户会记在心里。如果销售代表拿到定单后高高兴兴地走了，客户遇到了困难也不现身，销售代表就再也不能在这个客户身上拿到定单了。假如这个客户下次又要采购，销售代表再去推销，客户会一脚将他踢出门口。
在客户的实施和安装阶段，客户的心态已经改变，发生改变的瞬间就是签定合同的刹那。以前，客户是将销售代表当作其中一个供应商的代表，从这一刻起，客户将把销售代表看作合作伙伴。随着客户心态的改变，客户自然而然地放弃了对销售代表提防的心理。销售代表应该利用这个时间去弥补以前没有照顾到的地方。这个阶段，销售代表一定要去拜访在采购中反对自己的人，了解他们为什么这样做，并设法解决他们的顾虑。去拜访那些级别很高、以前没有能接触到的客户，询问他们有什么要求，并尽力去满足他们的要求。当然，销售代表还应该拜访支持自己的客户，向他们表示感谢，询问他们自己还有哪些地方需要改进。优秀的销售代表一旦打进一个客户就再也不给自己的竞争对手留下机会。
顽强的竞争对手失去定单后只是暂时退却，他们将隐匿于黑暗之中等待机会。一旦产品质量、安装实施或者服务出现问题，竞争对手就会趁机而入争夺这个客户。可惜的是没有任何产品或者服务能够使客户百分之百满意。这样就会给竞争对手趁虚而入留下了机会。其实产品和服务出现问题是难免的事情，客户心里都知道这一点，这时客户就要看厂家的技术支持和服务了。如果销售代表不去跟踪客户的反应，就等于给竞争对手创造进入自己客户的机会。
1999年的一天，一家计算机公司的销售代表接到一个重要客户的总工程师的电话，说其香港分部的电脑出了问题，让销售代表尽快解决。这个总工程师是非常重要的客户，是机构内采购的决策人，年轻而且有作为，很少与厂家打交道，这次主动打电话一定是说明问题很严重。销售代表答应客户第二天上午十点以前去见总工。
时间已经是下午五点了，销售代表立即打电话到客户服务中心要来客户的服务记录，发现客户已经从香港那边投诉过来了，而且公司已经上门进行了维修。第一次没有解决问题之后，公司又从国外请了一个专家来到客户现场，维修的工程师判断是客户的电脑需要升级。客户并不同意维修工程师的观点，因为以前采购的电脑配置更低也没有问题。因此香港分部的客户就将问题反映到总部。销售代表也判断不出到底原因在哪里，但是维修的工程师告诉销售代表只要客户肯升级内存，问题就一定可以解决。销售代表又打电话到香港的客户那里，询问了情况。销售代表与相关的人约好第二天十点三十举行一个电话会议。
销售代表将维修记录都准备好，计算好需要升级的费用之后才离开了公司。第二天，销售代表准时来到客户的办公室。总工刚介绍完情况，销售代表将维修记录拿了出来，并简单介绍了己方的观点以及与香港分部之间的分歧。接着，销售代表与客户服务中心的维修工程师、客户的香港分部一起通过电话讨论了情况。客户服务中心的工程师和与客户分部之间对于谁应该承担责任还是存在分歧，但是客户服务中心承诺：只要升级内存，问题就一定可以解决。总工一直仔细地听着，几乎没有插话。电话会议一结束，他就向销售代表询问升级的费用，销售代表拿出准备好的报价递给他。总工扫了一眼数字，简单确认了一下，立即表示他们愿意即刻升级电脑。
后来，客户告诉销售代表："出问题是难免的，而且有时很难搞清楚原因和责任。本来我是请你来讨论维修问题的，没想到你已经将问题搞清楚了。我看到你们很认真而且效率很高，态度可嘉。因此我就很痛快地同意支付升级费用了。而且升级费用非常合理和公道?quot;客户对这家公司的服务赞不绝口，一直在使用他们的电脑。
客户的体验决定了客户的满意程度。客户的体验是指客户与厂家的人员接触或者使用厂家产品时的感觉，这种体验不是逻辑的或者可以用数字来衡量的。客户的满意程度取决于客户的体验，例如销售代表是否诚实，是否认真，是否守时，是否尊重客户等等。提高客户体验不仅仅是销售代表的职责，每一个公司也应该把它做为头等大事，成功的公司基于满意的客户群。
销售代表毕竟是销售代表，而不是提供技术支持和服务的工程师，销售代表不是专门来解决售后服务问题的。销售代表是否介入的判断标准是：这件事是否影响到下一步的销售。销售代表在一种情况下一定要介入：客户高层关注的至关紧要的问题。通常每个公司都有专门的安装和售后服务部门，一般的售后服务和安装还是应该由这些部门来承担。销售代表往往扮演协调者的作用：掌握情况，及时向客户通报。
7.跟进
案例22：音乐
笔记本的定单虽然赢了，但是客户还有更大的定单和零散的采购。怎么能够趁热打铁与客户建立长期的伙伴关系？（上接案例21）
三周过去了，产品已经运送到《上海晨报》，安装和调试一切顺利。在安装结束后正式运行的前一个晚上，销售代表请客户所有的参与这个项目的人一起庆祝了一下。大家一起吃饭，喝酒，玩得很高兴。第二天，销售代表专门拜访了黎社长。
"黎社长，昨天我们的系统已经安装调试完毕了，虽然在这个过程中有一些小的问题，但我们都尽力解决了，我们还有什么能做的呢？"
"韦主任已经告诉我了，他们对你们的服务比较满意。你看，我已经用你们的笔记本了，但是这个笔记本电脑配的是CD_ROM，可以帮我换成DVD吗？我们可以将差价补给你们。"
"应该问题不大，我把这件事记下来，然后给您答复。黎社长，您非常忙，您有任何事情都可以随时打电话给我，如果您没有其他事，我就不占用您的时间了。"
"好吧，再见。"
"再见。"
销售代表回到办公室，与公司确认了CD_ROM升级到DVD的费用，然后致电给韦主任，告诉了黎社长的要求，韦主任当然也很支持。第二天，韦主任帮助销售代表办完财务手续，销售代表和工程师一起到黎社长的办公室将CD_ROM升级到DVD。销售代表知道黎社长很喜欢古典音乐，便特地带了一套维也纳新年音乐会的碟送给黎社长。
最后，销售代表写了一封信给黎社长，首先对黎社长选定自己公司的产品表示感谢，然后叙述了自己公司成功的安装过程并告诉他DVD升级已经完成。最后，销售代表在信中表示，如果需要帮助，他愿意随时效劳。
满意的老客户是销售代表最宝贵的财富。作为成功的销售代表，应该拥有一批稳固的客户群，向一个愉快的老客户销售比向一个新客户销售要简单得多。对于向老客户的销售，销售代表有三个有利的方面：第一是销售代表不需要花那么多时间了，因为在对新客户进行销售时，很多时间用于销售代表与客户之间的互相了解和熟悉上，例如销售代表要了解客户的需求，客户要了解供应商的背景、产品、报价方式等等。对于满意的老客户，销售代表已经与客户建立了互信的关系，往往一个电话就可以确定一个定单。第二是降低销售费用。例如，在进入新客户时，销售代表经常请重要的客户去公司参观并承担交通和住宿的费用。客户可以亲临公司了解公司的全面的情况，在整个参观的两三天里，销售代表可以与客户建立良好的关系，这通常会花掉不少的时间和费用。客户已经购买自己公司的产品并很满意时，客户就会重复采购，客户成为了老客户，销售代表也不需要再次请他去参观了。同样的道理，对于老客户，销售代表在其他商务活动中的费用也可以节约下来。第三、胜率。胜率是指销售代表胜出定单与所做的全部定单的比例。从长期讲，胜率高的销售代表业绩一定很突出，因为他们更容易分配时间和资源。尤其对于老客户的小定单，销售代表几乎都可以轻松胜出。这些零散的小定单加起来可一点都不少，而且有更好的利润。优秀的销售代表的小定单的销售额可以占总销售额的百分之四十、利润却能占到百分之六十以上。
老客户背后存在大量的新客户。省时、省费用和高胜率只是老客户给销售代表带来的一部分好处。老客户还可以变成销售代表开拓客户的资源。每个客户都有一个圈子并对这个圈子产生影响。例如，《上海晨报》的信息中心主任可能与上海其他报社的信息中心主任经常在一起开会，互相共享经验。如果韦主任对一位销售代表不满意，他会把不满意的地方讲出去，反之也是这样。渐渐地，在这个圈子内会形成对这家公司的口碑，这决定了这家公司在这个客户群中的市场份额。当销售代表开始利用客户之间的影响赢取定单的时候，说明这个销售代表已经成长起来了。
跟进阶段是建立互信的最好时机。在销售的六个阶段里，最容易与客户建立互信联系的阶段就是在跟进阶段。在签定合同之前，客户应该对销售代表和公司印象很好，否则就不会签合同了。开始使客户不满是从客户的安装和实施开始的，这时客户开始等待销售代表兑现在销售中的承诺了。如果销售代表的交付超出你的承诺，客户会记在心里。如果销售代表拿到定单后高高兴兴地走了，客户遇到了困难也不现身，销售代表就再也不能在这个客户身上拿到定单了。假如这个客户下次又要采购，销售代表再去推销，客户会一脚将他踢出门口。
在客户的实施和安装阶段，客户的心态已经改变，发生改变的瞬间就是签定合同的刹那。以前，客户是将销售代表当作其中一个供应商的代表，从这一刻起，客户将把销售代表看作合作伙伴。随着客户心态的改变，客户自然而然地放弃了对销售代表提防的心理。销售代表应该利用这个时间去弥补以前没有照顾到的地方。这个阶段，销售代表一定要去拜访在采购中反对自己的人，了解他们为什么这样做，并设法解决他们的顾虑。去拜访那些级别很高、以前没有能接触到的客户，询问他们有什么要求，并尽力去满足他们的要求。当然，销售代表还应该拜访支持自己的客户，向他们表示感谢，询问他们自己还有哪些地方需要改进。优秀的销售代表一旦打进一个客户就再也不给自己的竞争对手留下机会。
顽强的竞争对手失去定单后只是暂时退却，他们将隐匿于黑暗之中等待机会。一旦产品质量、安装实施或者服务出现问题，竞争对手就会趁机而入争夺这个客户。可惜的是没有任何产品或者服务能够使客户百分之百满意。这样就会给竞争对手趁虚而入留下了机会。其实产品和服务出现问题是难免的事情，客户心里都知道这一点，这时客户就要看厂家的技术支持和服务了。如果销售代表不去跟踪客户的反应，就等于给竞争对手创造进入自己客户的机会。
1999年的一天，一家计算机公司的销售代表接到一个重要客户的总工程师的电话，说其香港分部的电脑出了问题，让销售代表尽快解决。这个总工程师是非常重要的客户，是机构内采购的决策人，年轻而且有作为，很少与厂家打交道，这次主动打电话一定是说明问题很严重。销售代表答应客户第二天上午十点以前去见总工。
时间已经是下午五点了，销售代表立即打电话到客户服务中心要来客户的服务记录，发现客户已经从香港那边投诉过来了，而且公司已经上门进行了维修。第一次没有解决问题之后，公司又从国外请了一个专家来到客户现场，维修的工程师判断是客户的电脑需要升级。客户并不同意维修工程师的观点，因为以前采购的电脑配置更低也没有问题。因此香港分部的客户就将问题反映到总部。销售代表也判断不出到底原因在哪里，但是维修的工程师告诉销售代表只要客户肯升级内存，问题就一定可以解决。销售代表又打电话到香港的客户那里，询问了情况。销售代表与相关的人约好第二天十点三十举行一个电话会议。
销售代表将维修记录都准备好，计算好需要升级的费用之后才离开了公司。第二天，销售代表准时来到客户的办公室。总工刚介绍完情况，销售代表将维修记录拿了出来，并简单介绍了己方的观点以及与香港分部之间的分歧。接着，销售代表与客户服务中心的维修工程师、客户的香港分部一起通过电话讨论了情况。客户服务中心的工程师和与客户分部之间对于谁应该承担责任还是存在分歧，但是客户服务中心承诺：只要升级内存，问题就一定可以解决。总工一直仔细地听着，几乎没有插话。电话会议一结束，他就向销售代表询问升级的费用，销售代表拿出准备好的报价递给他。总工扫了一眼数字，简单确认了一下，立即表示他们愿意即刻升级电脑。
后来，客户告诉销售代表："出问题是难免的，而且有时很难搞清楚原因和责任。本来我是请你来讨论维修问题的，没想到你已经将问题搞清楚了。我看到你们很认真而且效率很高，态度可嘉。因此我就很痛快地同意支付升级费用了。而且升级费用非常合理和公道?quot;客户对这家公司的服务赞不绝口，一直在使用他们的电脑。
客户的体验决定了客户的满意程度。客户的体验是指客户与厂家的人员接触或者使用厂家产品时的感觉，这种体验不是逻辑的或者可以用数字来衡量的。客户的满意程度取决于客户的体验，例如销售代表是否诚实，是否认真，是否守时，是否尊重客户等等。提高客户体验不仅仅是销售代表的职责，每一个公司也应该把它做为头等大事，成功的公司基于满意的客户群。
销售代表毕竟是销售代表，而不是提供技术支持和服务的工程师，销售代表不是专门来解决售后服务问题的。销售代表是否介入的判断标准是：这件事是否影响到下一步的销售。销售代表在一种情况下一定要介入：客户高层关注的至关紧要的问题。通常每个公司都有专门的安装和售后服务部门，一般的售后服务和安装还是应该由这些部门来承担。销售代表往往扮演协调者的作用：掌握情况，及时向客户通报。