成就汽车销售
从业十多年,就自己这些年在工作中所积累的经验、观点、想法和困惑发表一些看法。请关心这个行业发展和对这个行业在管理上有兴趣的朋友在一起交流。目的是纠正自己过去的观点和方法，共同提高各自的管理水平，促进本行业的发展。并非是文学作品可能在语法、修词和逻辑等方面有错，请朋友谅解并给以指正。
背景和现状
上个世纪末改革开放二十年,中国经济得到了迅猛发展,尤其是国家经济政策的开放,合资企业广州本田汽车的成立，带来了全新的特约销售服务模式。在全国主要的大中城市招募特约经销商。与此同时，在前所未有的改革开放政策下，经过近二十年的发展，私有企业得到了空前的发展,使私营业主积累了第一桶金。为了寻求新的投资方向，有一少部分敢于冒险和创新精神的企业家，在研究了国际汽车市场和本国改革开放二十年的发展，坚信汽车消费的发展前景，将近几年、十几年积累起来的资金投向4S店。由于当时中国汽车市场的需求之大，是厂家和经销商史料不及，让早期投入的经销商赚得了盈满钵满。国际上其他汽车品牌生产商看到了中国是世界上最后开放的最大的市场。因此，纷纷带来各自的汽车产品与国内企业合资，兴起了在全国各地建立自己品牌网络的争夺战，争抢自己的份额来弥补本国市场的不足。国内自主汽车品牌的生产厂家也不示弱积极应对，参与汽车消费市场的拼杀。这就给全国各地的投资商带来了新的投资渠道。到了2006年底，只有极少数的品牌没有进入国内外，几乎世界上主要的汽车生产大国的品牌在国内都有合资企业。随着近十年的发展，网络的建设已从一线城市发展到三线城市。一线城市的同一市场从一开始的一两个发展到5、6个，有个别品牌甚至到达二三十个经销商。就是三线城市同城有两个经销商的城市已相继出现，而且，这一趋势将在不断扩大。
产品已从几个到几十个甚至上百个，消费关念已从地位、权力的象征转变为普通的代步工具，汽车消费市场已从卖方市场变为买方市场，由于竞争的残酷经销商的投资回报已从丰厚变为微利甚至亏损。因此，有些赢利能力弱的经销商开始对所代理的品牌的前途，赢利的前景在消精熬骨。有些已脱离了网络另劈它境，有些正打算离开，但是绝大多数尤其是强势品牌经销商对品牌具有坚定的信心，对赢利还有良好的预期。但对弱势品牌的经销商由于厂家对品牌、产品、价格等在区域管理上存在问题，加上自身缺乏人才，管理跟不上，让他们举步艰难。另外，有些生产厂家为了完成年初的销售目标，以简单的销售方法批发给经销商，但是对当地经销商在品牌、产品的市场推广以及直销能力方面的指导作用相当的弱。甚至，有个别生产厂家在指导经销商销售理念出现了违背品牌的基本概念的做法，鼓励同城店的经销商进行最为低级的价格方面的竞争，这种杀鸡取卵的做法极大的伤害了品牌发展，极大的伤害了客户的利益和经销商的利益。到目前为止有些生产厂家还没有认识到这一点，反而是一股脑的将责任推给经销商，销量的下降是经销商市场推广不利、销售激励不够、缺乏管理等。当然，经销商承担了厂家在当地的品牌推广、产品推广和产品的售后服务等工作。经销商自身在市场运作能力、企业内部管理能力在目前的市场环境下是相当的弱。因此，有些厂家已认识到人才的培养和制定控制人才流失的控制方法。更加积极主动的参与经销商企业的内部管理，来提高经销商的管理水平，来提升品牌在当地的形象，提升经销商的直销能力，促进市场份额的提升。
目前，国内大专院校在培养汽车销售人才方面还不能满足市场的需要，进入汽车销售行业的人员由于从业时间短接受厂家培训少。现在从事销售经理岗位上的员工一般多来自于销售业绩比价好，从业有一段时间、文化程度专科以上，从道格拉斯理论中具有自我引导、自我控制，寻求责任和决策能力的人选拔出来担此重任。这样的员工有训没练，很多厂家培训后，只是考试合格这一任务就算结束，但是又有多少经理能够将培训的要求落实到日常工作中去呢？又有多少销售服务店的老板和总经理懂得如何开展销售工来指导、监督和考评销售经理呢？因此，在日常工作中，销售经理常常充当销售员的角色，加上总经理管理考核方面的偏差和错位使很多销售服务店的销售经理不能成为真正意义上的销售经理。下面将阐述作为一家汽车销售公司的销售经理是如何开展工作。
一、先来看汽车销售服务企业的利润组成
我们在这里只讨论销售部的工作内容，关于售后服务部的工作内容只是工作目标有所不同外，工作方法完全一样。
上面销售部成本、利润分解表中赢利点不只是四点，根据各企业组织岗位的设置不同，可能有二手车销售、大客户销售等。成本也是根据各自企业设置的项目的不同而不同。我们是以新车销售为例展开讨论的。厂家返利、保险代理费、精品销售不在此讨论。
汽车销售的利润何来？
在论述这个问题之前，我们来引进一个概念，只是拿来用不对概念进行解析。什么是问题？问题的定义为：问题是目标与现状的差距，且为必须解决的事情。也就是说，当事情不能解决时，不必把它当做问题。为了能让人们理解举一例：大家知道家庭每月支出的电费是由下面的公式组成：每月电费=每度的单价*每月使用的度数。大家也知道为了节约用电无论是降低每度的单价或是降低每月的使用度数都可以降低电费，但是没有人会在单价上下工夫，大家都在作出努力降低每月使用度数才可以到达目标。这个例子告诉我们：降低电费是我们的目标，现实和目标有差距的存在，问题的必要条件成立。决定现实的因素有两个，一个是单价，一个是使用度数。单价是我们不可控的因素，使用度数是我们可控的因素（是能解决的），另一个必要条件成立，及组成问题存在的充分条件也就成立。因此，我们只对可控的因素负责并承担责任。搞清以上的概念后我们回过头来讨论汽车销售的利润组成：
]当月毛利润=单车毛利×当月销售台数[/b]
单车毛利为厂家指导的零售价与折让价之差。按照合同约定一般设定在六点左右的折让，但厂家并不是完全在价格上体现，而是将六点的折让分为几块：销售单车差价、建店补偿、销售管理奖励、广告宣传奖励等，厂家的不同也有所不同。单车毛利是厂家和经销商通过合同方式确定下来的，是厂家和经销商的共同利益体；是维护厂家品牌的根本所在；是稳定经销商队伍的根本所在；是维系着厂家和经销商共同发展的根本所在。在此引入品牌的概念：品牌是来自于体验的一致性。因此，无论市场压力多么大，从品牌、经销商、客户三者利益出发，经销商都无权利来改变厂家所设定的价格。产品的价格是否具有竞争性，作为厂家应站在全国的市场，针对竞争对手来制定具有竞争力的产品价格，要调整价格应是全国或大区域的统一的调整，决不允许并坚决打击擅自破坏区域价格体系的行为。论述到此可以得出这样的结论单车毛利作为经销商是不能控制的。为了提高当月的销售毛利只有提高销量。
我们在工作中经常能听到这样的提问：如何提升我们的销量？提出这个题目的管理人员采用的是风暴式的提问方法，以金点子来解决问题，但事实上作用不大，甚至浪费时间。问题出在对问题概念的掌握与运用上。问题如能换一种方式提：影响销量的问题（因素）在哪里是乎是合理的。为了提高销量，让我们先来看看影响销量的因素有哪些呢？
1.产品价格
2.品牌强弱
3.产品质量
4.产品形象（吸引力）
5.市场需求
6.顾客购买力
7.销售行为（标准和流程）
8.客户管理
9.合格的销售人员
以上九个方面的因素与销量成正比，因此，这九个方面都需努力并有效才能有效的提升销量。可是作为一家经销商对以上九个方面的因素是否能控制呢？
1.产品价格在上一节中已经阐述过，在这里必须强调的是如果厂家对区域价格控制不利，会造成同区域的经销商直接参与价格的竞争，对从事销售工作的员工的打击是相当大的这一点在后面会谈到。这样一来，违背了品牌的基本原则外，经销商不可能还有能力来和自己真正的竞争对手竞争。只能形成窝里斗的形态，这是竞争对手所愿意看到的。因此，作为同城的经销商应自觉遵守和维护厂家的价格管理规定。达到经销商之间以及和厂家之间达到共赢、共发展的目的。同城店的经销商应该是在除价格以外的其它服务项目的竞争。
2.品牌强弱是指品牌的综合实力的体现，具体反映公众认知和接受的程度。品牌战略是由厂家来制定的，作为经销商应最大限度的按照厂家的品牌战略进行宣传与推广而且要维护好。配合厂家将不利因素控制在最低水平。因此，厂家占主导，经销商是配合与辅助。经销商控制能力弱在此作为不可控的因素考虑。
3.产品质量是由生产产品的厂家控制的，作为经销商是为客户提供维系价值的服务。在维系和延长客户价值外，还有责任将产品的质量反馈给生产厂家。因此，产品质量作为经销商是不可控的因素。
4.产品形象（吸引力）是在产品定型是就已确定,产品是否能满足时代气息和特征,应由市场来决定。做为经销商此项因素是不可控的。
5.市场需求是市场固有的特征，可以通过市场需求分析来确定产品的发展战略。作为经销商可以根据厂家对不同产品的定位来确定目标客户群体，引导客户的需求但作用是有限。因此，市场需求的因素是经销商不可控的。
6.顾客购买力，购买力的大小，取决于社会生产的发展和国民收入的分配。作为厂家和经销商对该因素是不可控的。
7.销售行为，满足目标要求的标准和程序是培养职业化员工的基本保证。销售行为的好坏，服务质量的高低直接反映在客户满意度上。有标准规范的销售行为是实现销售的必要条件。因此，销售行为是经销商可控的因素。需要努力确保并对此承担责任。
8.客户管理（CRM），绝大多数厂家为了提升用户的认同感和自豪感，提高用户的满意度，同时也是促进营销的手段。所有厂家都非常重视客户管理花费非常大的资金建立管理平台来控制和监管经销商客户管理工作。经销商在认识上应与厂家保持一致，将被动式的工作通过激励导向，引导到主动工作。前提条件是必须确保区域价格的一致，使销售顾问通过这项工作增强自信心和成就感。因此，客户管理是经销商另一项可控的因素并需对此承担责任。
9.合格的销售人员，有好的标准和程序是不够的，必须有合格的员工来执行。因此，作为经销商合格的销售人员是可控的因素并为此承担责任。
经过以上分析可以很清楚的告诉我们：经销商在整个经营活动中对产品的价格、品牌的强弱、产品质量、产品形象、顾客购买力、市场需求等是不可控的因素。市场需求通过宣传进行引导厂家占主导，经销商为辅助。而销售行为、客户管理、合格的销售人员是经销商可控的并对此承担责任。因此，经销商的工作方向和内容大大减少。是不是内容少了工作就能做好了吗？事实上，我们往往看到和我们的想象是截然不同的情况。这说明只是发现问题并不能证明能解决问题，核心是要有解决问题的方法和措施。在这方面我们现在从事汽车销售的管理者又有多少知道如何解决的方法呢?接下来我们了解我们常见的现象：
现象一、各部门、各职位相互之间争夺资源、推委责任、缺乏客户意识、沟通不畅，甚至于给对方造成大量的工作，而忽略了企业目标。
现象二、另一种现象只是纸上谈兵将目标、标准、流程、制度、企业文化停留在文件中和墙上。
从以上两种想象中可以很清楚存在的问题：
目标不明确或是目标不全面
引出汽车销售中层管理者第一岗位职责：
一、设立目标与计划
设立总目标，这目标一般是由生产厂家下达给经销商的，它的存在必然有它的合理性,是不能轻易改动的。除非你能用数据证明目标的不正确性。
实现目标有那些因素：
目标是我们预期的结果。为了达到预期的结果,在现在的竞争环境下,我们往往看到的是管理者不去分析达到结果的过程中的因素并加以控制、改进和解决而是简单的强调市场、产品、品牌等。个别企业的领导者和管理者工作简单埋怨员工工作不努力，更有甚者认为需要更换部门经理或是员工就可以解决以前的问题。这样的做法又有谁相信呢？这就好比我们春天种下种子再不去打理到了秋天能有好的果实收吗？反之，如果我们春天种下种子并按科学方法该浇水是就浇水、该除草是除草、该施肥时施肥、该除虫是除虫，生长过程中如没有自然灾害到了秋天有不接果的理由吗？制造优良的“种子”是厂家的事，选择优良“品种”是经销商的事。
为了达到预期的结果，应将目标转化为以日常工作来实现子目标，才能确保总目标的实现。
从业十多年,就自己这些年在工作中所积累的经验、观点、想法和困惑发表一些看法。请关心这个行业发展和对这个行业在管理上有兴趣的朋友在一起交流。目的是纠正自己过去的观点和方法，共同提高各自的管理水平，促进本行业的发展。并非是文学作品可能在语法、修词和逻辑等方面有错，请朋友谅解并给以指正。
背景和现状
上个世纪末改革开放二十年,中国经济得到了迅猛发展,尤其是国家经济政策的开放,合资企业广州本田汽车的成立，带来了全新的特约销售服务模式。在全国主要的大中城市招募特约经销商。与此同时，在前所未有的改革开放政策下，经过近二十年的发展，私有企业得到了空前的发展,使私营业主积累了第一桶金。为了寻求新的投资方向，有一少部分敢于冒险和创新精神的企业家，在研究了国际汽车市场和本国改革开放二十年的发展，坚信汽车消费的发展前景，将近几年、十几年积累起来的资金投向4S店。由于当时中国汽车市场的需求之大，是厂家和经销商史料不及，让早期投入的经销商赚得了盈满钵满。国际上其他汽车品牌生产商看到了中国是世界上最后开放的最大的市场。因此，纷纷带来各自的汽车产品与国内企业合资，兴起了在全国各地建立自己品牌网络的争夺战，争抢自己的份额来弥补本国市场的不足。国内自主汽车品牌的生产厂家也不示弱积极应对，参与汽车消费市场的拼杀。这就给全国各地的投资商带来了新的投资渠道。到了2006年底，只有极少数的品牌没有进入国内外，几乎世界上主要的汽车生产大国的品牌在国内都有合资企业。随着近十年的发展，网络的建设已从一线城市发展到三线城市。一线城市的同一市场从一开始的一两个发展到5、6个，有个别品牌甚至到达二三十个经销商。就是三线城市同城有两个经销商的城市已相继出现，而且，这一趋势将在不断扩大。
产品已从几个到几十个甚至上百个，消费关念已从地位、权力的象征转变为普通的代步工具，汽车消费市场已从卖方市场变为买方市场，由于竞争的残酷经销商的投资回报已从丰厚变为微利甚至亏损。因此，有些赢利能力弱的经销商开始对所代理的品牌的前途，赢利的前景在消精熬骨。有些已脱离了网络另劈它境，有些正打算离开，但是绝大多数尤其是强势品牌经销商对品牌具有坚定的信心，对赢利还有良好的预期。但对弱势品牌的经销商由于厂家对品牌、产品、价格等在区域管理上存在问题，加上自身缺乏人才，管理跟不上，让他们举步艰难。另外，有些生产厂家为了完成年初的销售目标，以简单的销售方法批发给经销商，但是对当地经销商在品牌、产品的市场推广以及直销能力方面的指导作用相当的弱。甚至，有个别生产厂家在指导经销商销售理念出现了违背品牌的基本概念的做法，鼓励同城店的经销商进行最为低级的价格方面的竞争，这种杀鸡取卵的做法极大的伤害了品牌发展，极大的伤害了客户的利益和经销商的利益。到目前为止有些生产厂家还没有认识到这一点，反而是一股脑的将责任推给经销商，销量的下降是经销商市场推广不利、销售激励不够、缺乏管理等。当然，经销商承担了厂家在当地的品牌推广、产品推广和产品的售后服务等工作。经销商自身在市场运作能力、企业内部管理能力在目前的市场环境下是相当的弱。因此，有些厂家已认识到人才的培养和制定控制人才流失的控制方法。更加积极主动的参与经销商企业的内部管理，来提高经销商的管理水平，来提升品牌在当地的形象，提升经销商的直销能力，促进市场份额的提升。
目前，国内大专院校在培养汽车销售人才方面还不能满足市场的需要，进入汽车销售行业的人员由于从业时间短接受厂家培训少。现在从事销售经理岗位上的员工一般多来自于销售业绩比价好，从业有一段时间、文化程度专科以上，从道格拉斯理论中具有自我引导、自我控制，寻求责任和决策能力的人选拔出来担此重任。这样的员工有训没练，很多厂家培训后，只是考试合格这一任务就算结束，但是又有多少经理能够将培训的要求落实到日常工作中去呢？又有多少销售服务店的老板和总经理懂得如何开展销售工来指导、监督和考评销售经理呢？因此，在日常工作中，销售经理常常充当销售员的角色，加上总经理管理考核方面的偏差和错位使很多销售服务店的销售经理不能成为真正意义上的销售经理。下面将阐述作为一家汽车销售公司的销售经理是如何开展工作。
一、先来看汽车销售服务企业的利润组成
我们在这里只讨论销售部的工作内容，关于售后服务部的工作内容只是工作目标有所不同外，工作方法完全一样。
上面销售部成本、利润分解表中赢利点不只是四点，根据各企业组织岗位的设置不同，可能有二手车销售、大客户销售等。成本也是根据各自企业设置的项目的不同而不同。我们是以新车销售为例展开讨论的。厂家返利、保险代理费、精品销售不在此讨论。
汽车销售的利润何来？
在论述这个问题之前，我们来引进一个概念，只是拿来用不对概念进行解析。什么是问题？问题的定义为：问题是目标与现状的差距，且为必须解决的事情。也就是说，当事情不能解决时，不必把它当做问题。为了能让人们理解举一例：大家知道家庭每月支出的电费是由下面的公式组成：每月电费=每度的单价*每月使用的度数。大家也知道为了节约用电无论是降低每度的单价或是降低每月的使用度数都可以降低电费，但是没有人会在单价上下工夫，大家都在作出努力降低每月使用度数才可以到达目标。这个例子告诉我们：降低电费是我们的目标，现实和目标有差距的存在，问题的必要条件成立。决定现实的因素有两个，一个是单价，一个是使用度数。单价是我们不可控的因素，使用度数是我们可控的因素（是能解决的），另一个必要条件成立，及组成问题存在的充分条件也就成立。因此，我们只对可控的因素负责并承担责任。搞清以上的概念后我们回过头来讨论汽车销售的利润组成：
]当月毛利润=单车毛利×当月销售台数[/b]
单车毛利为厂家指导的零售价与折让价之差。按照合同约定一般设定在六点左右的折让，但厂家并不是完全在价格上体现，而是将六点的折让分为几块：销售单车差价、建店补偿、销售管理奖励、广告宣传奖励等，厂家的不同也有所不同。单车毛利是厂家和经销商通过合同方式确定下来的，是厂家和经销商的共同利益体；是维护厂家品牌的根本所在；是稳定经销商队伍的根本所在；是维系着厂家和经销商共同发展的根本所在。在此引入品牌的概念：品牌是来自于体验的一致性。因此，无论市场压力多么大，从品牌、经销商、客户三者利益出发，经销商都无权利来改变厂家所设定的价格。产品的价格是否具有竞争性，作为厂家应站在全国的市场，针对竞争对手来制定具有竞争力的产品价格，要调整价格应是全国或大区域的统一的调整，决不允许并坚决打击擅自破坏区域价格体系的行为。论述到此可以得出这样的结论单车毛利作为经销商是不能控制的。为了提高当月的销售毛利只有提高销量。
我们在工作中经常能听到这样的提问：如何提升我们的销量？提出这个题目的管理人员采用的是风暴式的提问方法，以金点子来解决问题，但事实上作用不大，甚至浪费时间。问题出在对问题概念的掌握与运用上。问题如能换一种方式提：影响销量的问题（因素）在哪里是乎是合理的。为了提高销量，让我们先来看看影响销量的因素有哪些呢？
1.产品价格
2.品牌强弱
3.产品质量
4.产品形象（吸引力）
5.市场需求
6.顾客购买力
7.销售行为（标准和流程）
8.客户管理
9.合格的销售人员
以上九个方面的因素与销量成正比，因此，这九个方面都需努力并有效才能有效的提升销量。可是作为一家经销商对以上九个方面的因素是否能控制呢？
1.产品价格在上一节中已经阐述过，在这里必须强调的是如果厂家对区域价格控制不利，会造成同区域的经销商直接参与价格的竞争，对从事销售工作的员工的打击是相当大的这一点在后面会谈到。这样一来，违背了品牌的基本原则外，经销商不可能还有能力来和自己真正的竞争对手竞争。只能形成窝里斗的形态，这是竞争对手所愿意看到的。因此，作为同城的经销商应自觉遵守和维护厂家的价格管理规定。达到经销商之间以及和厂家之间达到共赢、共发展的目的。同城店的经销商应该是在除价格以外的其它服务项目的竞争。
2.品牌强弱是指品牌的综合实力的体现，具体反映公众认知和接受的程度。品牌战略是由厂家来制定的，作为经销商应最大限度的按照厂家的品牌战略进行宣传与推广而且要维护好。配合厂家将不利因素控制在最低水平。因此，厂家占主导，经销商是配合与辅助。经销商控制能力弱在此作为不可控的因素考虑。
3.产品质量是由生产产品的厂家控制的，作为经销商是为客户提供维系价值的服务。在维系和延长客户价值外，还有责任将产品的质量反馈给生产厂家。因此，产品质量作为经销商是不可控的因素。
4.产品形象（吸引力）是在产品定型是就已确定,产品是否能满足时代气息和特征,应由市场来决定。做为经销商此项因素是不可控的。
5.市场需求是市场固有的特征，可以通过市场需求分析来确定产品的发展战略。作为经销商可以根据厂家对不同产品的定位来确定目标客户群体，引导客户的需求但作用是有限。因此，市场需求的因素是经销商不可控的。
6.顾客购买力，购买力的大小，取决于社会生产的发展和国民收入的分配。作为厂家和经销商对该因素是不可控的。
7.销售行为，满足目标要求的标准和程序是培养职业化员工的基本保证。销售行为的好坏，服务质量的高低直接反映在客户满意度上。有标准规范的销售行为是实现销售的必要条件。因此，销售行为是经销商可控的因素。需要努力确保并对此承担责任。
8.客户管理（CRM），绝大多数厂家为了提升用户的认同感和自豪感，提高用户的满意度，同时也是促进营销的手段。所有厂家都非常重视客户管理花费非常大的资金建立管理平台来控制和监管经销商客户管理工作。经销商在认识上应与厂家保持一致，将被动式的工作通过激励导向，引导到主动工作。前提条件是必须确保区域价格的一致，使销售顾问通过这项工作增强自信心和成就感。因此，客户管理是经销商另一项可控的因素并需对此承担责任。
9.合格的销售人员，有好的标准和程序是不够的，必须有合格的员工来执行。因此，作为经销商合格的销售人员是可控的因素并为此承担责任。
经过以上分析可以很清楚的告诉我们：经销商在整个经营活动中对产品的价格、品牌的强弱、产品质量、产品形象、顾客购买力、市场需求等是不可控的因素。市场需求通过宣传进行引导厂家占主导，经销商为辅助。而销售行为、客户管理、合格的销售人员是经销商可控的并对此承担责任。因此，经销商的工作方向和内容大大减少。是不是内容少了工作就能做好了吗？事实上，我们往往看到和我们的想象是截然不同的情况。这说明只是发现问题并不能证明能解决问题，核心是要有解决问题的方法和措施。在这方面我们现在从事汽车销售的管理者又有多少知道如何解决的方法呢?接下来我们了解我们常见的现象：
现象一、各部门、各职位相互之间争夺资源、推委责任、缺乏客户意识、沟通不畅，甚至于给对方造成大量的工作，而忽略了企业目标。
现象二、另一种现象只是纸上谈兵将目标、标准、流程、制度、企业文化停留在文件中和墙上。
从以上两种想象中可以很清楚存在的问题：
目标不明确或是目标不全面
引出汽车销售中层管理者第一岗位职责：
一、设立目标与计划
设立总目标，这目标一般是由生产厂家下达给经销商的，它的存在必然有它的合理性,是不能轻易改动的。除非你能用数据证明目标的不正确性。
实现目标有那些因素：
目标是我们预期的结果。为了达到预期的结果,在现在的竞争环境下,我们往往看到的是管理者不去分析达到结果的过程中的因素并加以控制、改进和解决而是简单的强调市场、产品、品牌等。个别企业的领导者和管理者工作简单埋怨员工工作不努力，更有甚者认为需要更换部门经理或是员工就可以解决以前的问题。这样的做法又有谁相信呢？这就好比我们春天种下种子再不去打理到了秋天能有好的果实收吗？反之，如果我们春天种下种子并按科学方法该浇水是就浇水、该除草是除草、该施肥时施肥、该除虫是除虫，生长过程中如没有自然灾害到了秋天有不接果的理由吗？制造优良的“种子”是厂家的事，选择优良“品种”是经销商的事。
为了达到预期的结果，应将目标转化为以日常工作来实现子目标，才能确保总目标的实现。