狮子和羚羊的故事——
清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑得最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧!
多么奇妙的事情，强似狮子之强，弱似羚羊之弱，差别不可谓不大，然而在物竞天择的广阔天地里两者面临的，源自求生欲望的压力都是同等的。
在服装行业很多企业把LVMH集团、GUCCI集团、PRADA集团比作大象，但认为他们是不吃人的狮子，因为他们发展的高端市场对大多中国服装企业是井水不犯河水，但当日本UNIQLO在中国打出销售1兆日圆为目标的招聘广告时，当ZARA即将全面进入中国时，我们想真正的狼来了，而除了国内品牌的竞争，来自国外的动物凶猛，在这个相同的平台中要么跑得更快，要么被吃掉，在新的一天来临时，我们说“中国服装企业，奔跑起来吧！”。
“八亿衬衫换一架客机”的思考
中国商务部长薄熙来曾经向欧盟的官员算账，称中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。而且这种并不平等的“双赢”，还是在不受干涉的“自由”贸易过程中才能实现，一旦加以如美国已经实施，欧盟也在酝酿的人为限制，则中国连以8亿件衬衫换取一架“空客”的机会也被剥夺。
“8亿”思考引爆了“中国制造到中国创造”，“自主品牌发展”等一系列转型话题。
恰巧前不久，笔者几天之内连遇两个大型服装企业老板，一个5年前还是广州白马一个不起眼的批发商，现在则是产值几个亿的某知名品牌的老板，在谈到当年做品牌时，有一句话很深刻“我当时已经恨自己做品牌太迟了！”。另一个10年前已是产值过亿的某大型服装加工厂的老板，现在产值也几个亿，不过做的还是OEM，谈到为什么不做自有品牌时，她说“没办法，尝试过，但做了几年品牌，就亏了几年，只有老老实实做加工”。
实际上转型的想法存在于每一个服装企业，只是自主品牌并不是贴个标，开几家店这么简单，中国创造，需求的成本和时间往往在市场竞争中并不实效，短期利益和长期价值的选择，他们更多是选择前者。怎么才能转型成功是折磨中国服装企业主的一个沉重话题。
我们先回顾一下中国服装前世今生。
中国服装业的二十年扫描——
以中国男装为例行业的三次洗牌：
第一次洗牌是80年代到90年代，这一次是由产品品牌、品种、花色严重短缺，质量低劣转向“百化齐放，万紫千红才是春”的局面整整十年，中国服装市场处于典型的供不应求的卖方市场。
在第一次大革命中，出现了两个胜利者：一个是舶来品牌，如皮尔卡丹、金利来等，它们代表了时尚、高品质和高品味，占据了中国服装市场中的高档地位和名牌地位。另一个是部分中国本土品牌，如红豆服装、三枪内衣、一休童装等起步较早的企业，抓住了机会，形成了较大的市场规模，取得了不俗的成绩。
第二次洗牌是在90年代，这次革命的主题是如何打造中国本土服装品牌和服装企业。
第二次革命的结果是，真正出现了一批具有品牌价值和较大品牌号召力的服装企业。其中西装市场是其典型，杉杉，雅戈尔，顺美，罗蒙，红豆，海螺，等等中国本土品牌，开始在中国市场占有主导地位，本土品牌的风头超过了进口品牌，取得了更加有利的市场地位。
21世纪，中国服装业将进入第三次洗牌！！
在国内品牌中，雅戈尔的圈地运动，杉杉的品牌多元化发展，七匹狼的体育营销，美特斯邦威的品牌虚拟经营，白领的体验营销等等都将在行业中掀起新的一轮革命。
在国外品牌中，LVMH集团、GUCCI集团、PRADA集团死死把控着高端市场培育市场，等待中国消费能力的进一步提升，据最新报道，在今天年收入在8万元以上的家庭已经达400万个，原本金字塔的市场格局正开始发展成为梨型市场，中高端市场将进一步扩大。而中低端市场的杀手ZARA席卷欧美市场后已经来到中国，一场正面的较量既将来临。
国内外的竞争必然迎来服装产业更剧烈的一次大清洗，而品牌的发展、创新的营销模式会推动服装行业向高集中度的方向发展。
综看中国服装二十年，有喜有忧——
喜，中国服装业二十年来最大的收获：囤积了庞大数量的产能，爆发了一堆银包鼓鼓的老板群。产能意味着庞大的投资，在整个产业升级转型之际，就成为老板们压力和动力，某种角度，这种高退出门槛和资本的优势，恰是服装行业发展的深刻动能。
忧，二十年了，在世界时尚百强榜上无一上榜。而对于现阶段销售还不错的企业开始自以为天下无敌，眼光还放在国内品牌的初级竞争中，对国外品牌的发展，创新模式认知模糊，对于未来在中国市场与国际品牌的搏弈中缺乏充分的思想准备。
亦喜亦忧，大家一窝蜂在央视做品牌、一窝蜂开专卖店，自以为找到了出路，竟然不明白服装业竞争究竟最终比拼的是什么？
未来比拼什么？如何比拼？出路在哪里？
中国服装企业的未来竞争思考
关于品牌竞争
品牌一直是中国服装行业的梦想，也是中国服装企业和企业家们梦寐以求和关注的焦点，但经常是渴望而不易得的东西，是这样吗？其实关键的是不了解品牌，许多企业认识的品牌就是注册一个商标然后贴到服装上，就开始招商、开店，结果服装销不出去，近期碰到一个做男装品牌的老板，他很困惑，说“我们产品并不比对手差，店也开了，人员也很有激情，促销也做了，但销量就是上不去，就是因为我们的品牌名没有竞争对手的名字好听”，是这样吗？实际上我们认为他的品牌名不管从字音字意还是记忆联想上都要比竞争对手好，关键是他看不到别人在品牌建设背后下的功夫。
注册一个商标，设计一个LOGO就可以操作市场的形象年代已经过去，品牌最核心的并不是企业有什么，而是消费者在想什么，要什么，根据需求才开始设计产品，设计形象，提供服务。未来谁了解消费者，才能够真正把品牌建设好。
目前品牌竞争中的几个方向值得服装企业参考：
1、从传统的单个品牌的竞争向细分品牌的品牌集团化竞争转变；传统的单一品牌包打天下已经不在，不同年龄、个性、价值的消费需求不一样，不但要求产品的个性化，更要求品牌的细分化，象包括国内品牌的七匹狼针对年轻品牌中推出的马克华菲和杉杉在高端休闲男装推出的玛珂·爱萨尼品牌，而国际品牌就更细分，在同一档次中针对不同消费个性都会进行品牌细分，（如图1）。最终品牌形成的是细分品牌抢夺准确的目标人群，品牌集团成为企业间的资源、实力的竞争。
2、从传统的广告传播向体验式品牌的竞争转变；央视广告，只是提高品牌知名度的一个载体，整个品牌推广运动的一个层面，而未来，消费者的接触体验将是品牌推广和提升销量最好的载体，如终端中的空间、环境、人员、陈列、形象、促销等体验都会令消费者深刻体验品牌的性格和氛围，导致直接购买，还有现代网络的网上购物商场的体验，还有品牌月刊杂志的体验等等，让消费者从被动接受到主动和互动接受的转变，将更加容易建立品牌。
3、从传统拍脑袋建品牌到系统化的品牌管理；企业品牌的发展是一个系统科学的建设过程，许多服装企业由于受各种市场因素的影响，往往随意改变原有的品牌策略，品牌的定位、个性、价值、识别在很长的一段时期是要坚持的，通过坚持才能形成品牌资产的累积，而由于没有一套系统的品牌规划方案会导致品牌发展目标的不清晰，品牌执行过程摇摆不定，最终无法建立真正的品牌，所以对于服装品牌构建不擅长的企业，最好邀请熟悉服装行业专业的品牌规划管理公司进行品牌管理工作，象当年香奈尔与扬罗必凯的合作就是一段品牌推动的合作经典。
关于渠道终端竞争
渠道一直是服装企业最核心也是最头痛的一个环节，经销商的关系，通路商的关系，渠道如何规划等等问题也是最突出的。
许多企业缺乏渠道合理规划，往往都是一窝蜂的向一级市场、A类商区进军，并没有充分考虑自身的资源现状和竞争对手的阻隔。
笔者曾经在为一个企业服务，当时该品牌是走一级城市和A类商圈的，结果在推广中，由于终端费用过高，竞争过于激烈导致销量和利润都不理想，后来为他提出的错位经营的渠道策略，本来该品牌应该与市场一线的品牌竞争的，我们放弃一线城市，重点开发二线城市，并利用黄金地段开大店，结果我们一方面避开了竞争对手，另外大店效果对销售促进相当大，该品牌延续此渠道开发策略，短短3年时间从5000万跃升到4个亿的销售，由于非重点城市和商圈开店更容易，目前仅自营店就有300多家。所以渠道规划中的策略思考找到缝隙和机会点相当重要，对于发展型品牌如何避开正面竞争，开辟二三级城市甚至城镇是未来渠道主要的发展方向。
另外在渠道关系管理过程中如何实现渠道双赢同时形成渠道伙伴关系也是相当重要的，对于加盟商，一方面要让他赚到钱，更重要的是要教会他赚钱的方法，在教他如何赚钱过程中我们很快就会和经销商成为朋友，而且是离不开我们的朋友，所以对于经销商或加盟商要更多的为他们提供学习和交流的平台，如培训，现代网络交流，有时企业对他们家庭的关怀行动也会令感动和自豪，坚定永远和企业、品牌一起成长的决心。
关于信息化管理的竞争
服装行业的新星ZARA为什么能够在几年间席卷全球，《哈佛商业评论》说ZARA的天才们把沃尔玛无法克隆的全球供应链信息化管理与丰田独步天下的精益化生产及零库存管理的完美结合。
信息化管理是ZARA成功的最大奥妙之一，在ZARA设计师可以在电脑上挑选需要的面料，通过裁剪机将服装裁剪出来。在觉得满意之后，设计师可以将图样通过电子邮件或者通过服务器共享资源，在光速间将图样发送到生产工厂，工厂收到该信息后就会组织批量生产。信息技术所带来工作效率的大幅提高，这就是为什么ZARA的服装从设计到生产到上市仅仅用三个星期就可以完成（见图2）。
中国服装产业在技术创新和企业信息化方面仍处于初级阶段。据统计，真正实现CAD、OA、MIS系统的服装企业占全国服装企业的比例不足10%，已实现ERP系统的企业仅为0.3%，导致管理及流程模式不能与信息化技术软件和系统软件相匹配。一方面如何引进具有服装专业知识的信息化人才深入参与信息化软件的设计和运营;另外一方面是服装信息化服务如何为不同企业量身定制软件系统，三是服装企业自身的管理模式、组织机构模式、产业流程模式能和先进的信息化技术软件、管理系统软件相匹配。这些将是未来服装产业新的竞争要素，而信息化管理的实现将成为服装企业打造的核心竞争力之一。
关于CRM客户关系管理的竞争
营销大师科特勒在上世纪就论断“未来谁掌握顾客谁就是最大的赢家”，以顾客为中心的经营观念在服装行业尤其重要，随着消费者的个性化、时尚化、更精明的表现，服装行业以我为中心以设计师为中心设计产品和服务而惨遭失败的例子比比皆是，如何以顾客的需求和反应为准则设计产品，设计服务是未来赢得顾客的关键，那么，如何掌握顾客？
CRM客户关系管理系统，核心思想正是以顾客为中心，首要条件是如何识别我们的价值顾客，然后是通过计算机系统和软件建立顾客档案和数据库，对顾客进行长期的跟踪服务，在跟踪过程中收集到对产品开发和服务有意义的建议和信息，企业依据数据信息从而形成产品设计方向和营销推广服务模式，达到满足顾客的需求，最终提升顾客的满意度。
在服装行业很多企业在终端推行VIP和大客户管理，以为就是做到了以顾客关系管理。实际上在VIP管理中更多只是一种短时促销、优惠行动，并没有系统的对顾客进行跟踪，而单独的联系档案对于想形成有价值的信息是远远不够的。
关于SPA战略的竞争
什么是SPA？SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。从商品策划(MD)、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。它是美国GAP公司(美国著名零售企业，2000年销售额125亿美元)在1986年年度报告中，为定义公司的新业务体制而提出的，之后由日本世界株式会社(日本服装企业排名第二，1999年销售额1543亿日元)成功运用并推广。
SPA模式具有如下特征:1、直接掌握消费者信息;2、简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间;3、最大限度降低需求预测的风险，实现快速反应供货;4、独特、新颖的商品策划;5、快速实现资金回笼。
三年前，SPA概念曾经被国内媒体热炒了一阵。原因是UNIQLO(优衣库)在日本的成长神话（见图3）。而SPA的创新性模式使UNIQLO已经成为不是简单意义的服装企业，在日本他已经归类为终端零售商的范畴，成为零售商中仅次于SEVEN-ELEVEN的第二大零售商（见图4）。我们想如果UNIQLO仅仅是一个服装企业的话，它的发展速度和规模是完全不可能成为现在的地位。所以我们期盼未来SPA模式在中国某个服装企业中成功，而它带来的将是一统天下的格局，就象电器连锁中的“国美模式”。
实际上ZARA的运营模式也是类SPA模式，甚至有人说是第三代SPA。
在我们对ZARA研究过程中发现——
首先：ZARA的成功基础于两条简单的商业规则：1、了解顾客；2、提供顾客所想要的东西。这也是整个ZARA模式运作的起点。
其次ZARA的成功有5大特点——
1、顾客导向。
ZARA的策略是顾客导向的，商店的经理每天都保持与地区经理的联系，直接传送顾客关于服装颜色、款式、裁剪的反馈信息。地区经理再与ZARA的大型设计团队联系，为他们提供时时的顾客需求信息。ZARA的经营策略与BENETTON、GAP和H&M等大型服装零售商迥然不同，它不局限于每季的潮流趋势，时刻不停的留意最新的时尚款式，尽快提供能满足顾客需要的产品。这也是我们上面讲到的“顾客关系管理”。
2、垂直一体化。
ZARA的经营策略中另一个具有竞争力的特点就是垂直一体化，包括后向和前向。后向一体化指把供应商纳入企业中；前向一体化指把客户纳入企业中。对于ZARA品牌而言，后向一体化指ZARA的母公司INDITEX的业务涉及设计、面料和染色等环节。前向一体化指公司同时控制了零售商和市场调查研究等环节。
3、高效信息管理。
ZARA的竞争力主要来源于对信息和技术的敏锐运用。所有的ZARA店都与总部形成电子化的连接。商店经理每天监控商品的销售情况，并把这些信息同顾客的要求一起送至总部。
4、强调生产的速度和灵活性
在别的大型服装公司将生产转移到第三世界国家时，ZARA的产品80%在欧洲生产，ZARA可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序等，以保证产品的生产可以跟的上时尚的变化。ZARA向世人证明：市场的机动性和必要的少量缺货比廉价劳动力更重要
5、独特的价格策略
ZARA的同一种服装在不同的国家和地区定价是不一样的。采用这种价格策略的原因是：不同地区有不同的成本结构，如各地的地方税率、运送成本、劳动力成本和固定资产成本都互不相同。ZARA品牌在不同国家的服装市场上有不同的定位。这些差异因素使ZARA明智的选择了差异化价格策略，以达到利润的最大化的目的，同时适应市场需求快速销售回笼资金。
从ZARA的成功给我们带来的，也许并不是要确定它是SPA模式还是其它模式，但ZARA作为发展中国家的品牌，没有高端品牌一样深厚的文化基础，同样能创造服装行业的神话。对于中国服装企业，ZARA注重顾客的理念，注重现代信息化管理的手段和技术应用，注重品牌的运营，正是未来中国服装企业竞争中的核心要素之一。
狼来了，可怕吗，答案是肯定的，也是否定的，狼的到来会加快我们的奔跑速度，只要我们奔跑起来，在奔跑中我们迟早会成为另一匹狼。
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，李凯洛先生，中国时尚业最具代表性的领袖级人物，著名的品牌战略权威，全球时尚论坛最杰出的演说家。首个专注于时尚产业的商业研究者，著名的创意产业经济研究学者，品牌营销5A超限战理论的创导者。多家大型企业战略顾问，企业总裁首席商业顾问、CKO（首席知识管理官），多家国际专业机构亚太区负责人及学术委员，多家国内行业协会及商会战略顾问，多个国际性评比活动专家评委。出版多部商业领先思想的理论书籍，如《品牌突围》、《营销百战》、《决战终端》等，及行业重要的思想库《时尚品牌商业评论》，并在多家权威媒体发表众多的商业论文，是多家经济媒体的顾问。亦被海内外著名院校聘为MBA、EMBA高级讲师，客座教授。李凯洛先生多年致力于推动中国时尚品牌的现代营销思维和品牌国际化竞争，为国内上百家企业成功发展品牌之路做出杰出贡献，被誉为中国时尚品牌战略第一人。李凯洛搜狐网博客地址：http://likailuo.blog.sohu.com李凯洛新浪网博客地址：http://blog.sina.com.cn/m/karollee比蓝国际品牌顾问机构：http://www.belandshow.com李凯洛邮箱：[email protected]