围绕以银行价值最大化的财务管理目标，商业银行要在管理体制、管理观念、运作方式、经营手段等都要进行转变和调整。以价值最大化为目标、以管理会计理念为思路、以预算管理为导向、以“垂直管理”和“双线负责”为手段、以财务决策为重点、以业务伙伴关系为基础,确保财务管理目标的实现。
一、由财务核算管理向财务预算管理转变
我国商业银行由于规模最大化、利润最大化、股东收益最大化，所以在财务管理上以核算功能为主，财务核算属于事后反应，造成管理效率低下、资金控制失灵、预算控制体系下健全。这种财务机构臃肿，财务管理分散，财务业务不集成，监控机制不完善，以及中间环节过多造成的信息流不畅和资源浪费严重影响了商业银行财务管理职能的发挥。从微观上看，影响了财务信息的准确性、及时性，延误了决策；从宏观上看，严重影响了银行的核心竞争力，甚至会影响整个金融业的发展。随着银行价值最大化作为财务管理目标，我国商业银行财务管理必须由财务核算向财务预算管理转变。财务预算管理是财务管理的核心内容，通过预算对财务要素进行有效的数据归集、分配和预算控制，可以更好进行财务分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高财务竞争力。通过财务预算管理，确定和统一在全行范围内财务管理目标和控制的总体思路和措施，同时，在全行建立财务预算绩效评价体系。对全行各级机构实施财务预算和控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的财务预算控制绩效评价体系。在实施财务预算和控制的业务流程再造中，对涉及财务预算和控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有财务体系，从根本上实现整体价值的提升。
二、由财务控制向财务决策转变
我国商业银行的财务管理以财务控制为主，侧重于成本的控制，而银行价值最大化则要求财务管理要侧重于财务决策，通过财务决策实现财务资源的有效配置并实现财务管理目标。这就要求全面梳理、改造商业银行各个层面、各个环节的经营管理，特别是财务管理，建立现代银行财务管理体系、完善财务资源，支持商业银行各项战略目标的实现和财务管理目标的实现。要营造现代商业银行的财务管理文化，建立起符合银行价值最大化目标的管理理念和行为准则，在资源配置、绩效评价、投入产出分析等各项经营管理决策中落实价值创造的理念和要求，通过建立多维的绩效评价体系，提高全行员工参与价值创造的主动性和积极性。要建立科学有效的资源配置机制，强化以经济资本为核心的风险与效益约束机制并完善以经济增加值为核心的绩效评价机制，强调以经济资本约束风险资产总量的增加，促进资产结构的优化和财务资源的有效配置。
三、由分行式管理向“垂直管理”和“双线负责”转变
在商业银行的财务管理工作财务会计、管理会计和预算管理三大部分中，目前我国的商业银行仅仅是财务会计职能。这与目前的分行式组织架构是分不开的，由于财务管理部门无论是组织架构、还是职能架构都受分行影响和领导，而我国商业银行分行本身的经营管理目标就不清晰，财务价值取向多元，财务管理方式多样，财务职能较松散，难以适应银行价值最大化的需要，有必要实行在组织架构上来实行“垂直管理”和“双线负责制”。各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理，实行业务上的专门领导，各分支机构的财务主管在本机构内部对日常的经营管理业务，实行双线负责制，一方面负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。财务主管对资金业务的管理重点，主要是资产负债结构管理、资金投入量管理、转移价格管理、流动性管理、资金产品盈利性管理以及内部风险管理等。商业银行财务部门对投资业务的管理，主要是从后台控制的角度切入，通过对产品盈利能力的分析、部门盈利能力的分析以及资金的投入量来加以评价和控制。商业银行的整体融资管理、股利分配管理等，一般由总部的财务部门负责。
四、由财务管理向业务伙伴转变
我国商业银行以财务控制为主要内容的财务管理，是以财务数据的核算和控制为主，因此，无论是在观念上还是在操作上是以管理者的身份和形象出现，导致财务管理与业务部门、总行与分行的矛盾加剧，而且演变成为效益与规模、利润与业务发展、短期收益与长期收益的矛盾。而在美国，最常听到的一句话是“Financial manager should be business partner instead of bean counter”。是说财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。就是财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，财务人员要能够通过数字发现问题，并对解决问题提供财务上的专业意见。
我国商业银行要确立财务是业务伙伴的理念，建立以支持决策为主的管理型财务管理模式，使财务管理与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持，以更好地发挥财务管理的控制和监督职能。通过发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，在财务管理过程中得到贯彻落实，以确保各项业务符合法律法规要求，并争取最好的税收利益；对各项业务的盈利水平进行评估和分析，提出改进业务的财务建议，以保持合理的盈利水平和提高盈利能力；根据各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求，评价和检测各项新业务、新产品财务效果并提出改进建议；通过资源分配管理政策的制定和调整，支持盈利性良好、有发展潜力的新业务和新产品的发展；通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够提高资产的质量和利润的实现；通过财务信息系统的开发、维护和研究分析，为各项业务的决策、指挥、调度提供有力的信息支持。
一、由财务核算管理向财务预算管理转变
我国商业银行由于规模最大化、利润最大化、股东收益最大化，所以在财务管理上以核算功能为主，财务核算属于事后反应，造成管理效率低下、资金控制失灵、预算控制体系下健全。这种财务机构臃肿，财务管理分散，财务业务不集成，监控机制不完善，以及中间环节过多造成的信息流不畅和资源浪费严重影响了商业银行财务管理职能的发挥。从微观上看，影响了财务信息的准确性、及时性，延误了决策；从宏观上看，严重影响了银行的核心竞争力，甚至会影响整个金融业的发展。随着银行价值最大化作为财务管理目标，我国商业银行财务管理必须由财务核算向财务预算管理转变。财务预算管理是财务管理的核心内容，通过预算对财务要素进行有效的数据归集、分配和预算控制，可以更好进行财务分析和控制，评估机构、产品及客户的盈利能力，有效降低成本，提高财务竞争力。通过财务预算管理，确定和统一在全行范围内财务管理目标和控制的总体思路和措施，同时，在全行建立财务预算绩效评价体系。对全行各级机构实施财务预算和控制的实际成效实行定期的信息反馈制度，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的财务预算控制绩效评价体系。在实施财务预算和控制的业务流程再造中，对涉及财务预算和控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有财务体系，从根本上实现整体价值的提升。
二、由财务控制向财务决策转变
我国商业银行的财务管理以财务控制为主，侧重于成本的控制，而银行价值最大化则要求财务管理要侧重于财务决策，通过财务决策实现财务资源的有效配置并实现财务管理目标。这就要求全面梳理、改造商业银行各个层面、各个环节的经营管理，特别是财务管理，建立现代银行财务管理体系、完善财务资源，支持商业银行各项战略目标的实现和财务管理目标的实现。要营造现代商业银行的财务管理文化，建立起符合银行价值最大化目标的管理理念和行为准则，在资源配置、绩效评价、投入产出分析等各项经营管理决策中落实价值创造的理念和要求，通过建立多维的绩效评价体系，提高全行员工参与价值创造的主动性和积极性。要建立科学有效的资源配置机制，强化以经济资本为核心的风险与效益约束机制并完善以经济增加值为核心的绩效评价机制，强调以经济资本约束风险资产总量的增加，促进资产结构的优化和财务资源的有效配置。
三、由分行式管理向“垂直管理”和“双线负责”转变
在商业银行的财务管理工作财务会计、管理会计和预算管理三大部分中，目前我国的商业银行仅仅是财务会计职能。这与目前的分行式组织架构是分不开的，由于财务管理部门无论是组织架构、还是职能架构都受分行影响和领导，而我国商业银行分行本身的经营管理目标就不清晰，财务价值取向多元，财务管理方式多样，财务职能较松散，难以适应银行价值最大化的需要，有必要实行在组织架构上来实行“垂直管理”和“双线负责制”。各级分支机构的财务负责人分别由总部或者地区性总部的财务领导人垂直管理，实行业务上的专门领导，各分支机构的财务主管在本机构内部对日常的经营管理业务，实行双线负责制，一方面负责本机构内部所有的财务管理事务，协助本地机构负责人开展工作，参与本地机构的重要决策；另一方面，对上级财务领导人负责，贯彻总部或者地区性总部的有关政策，监督本机构的所有业务活动，保证其运行在可以控制和可行的范围之内，负有向上级财务领导人报告本机构重大财务事项和重要经营管理活动的责任。分支机构财务主管一般由上级财务领导人任命和考核，其升迁将部分参考当地机构负责人的意见；实行任期制，由总部在全行范围内统一调动和安排工作；薪酬由上级总部管理，而部分奖金由上级总部在与当地机构负责人协商后决定。财务主管对资金业务的管理重点，主要是资产负债结构管理、资金投入量管理、转移价格管理、流动性管理、资金产品盈利性管理以及内部风险管理等。商业银行财务部门对投资业务的管理，主要是从后台控制的角度切入，通过对产品盈利能力的分析、部门盈利能力的分析以及资金的投入量来加以评价和控制。商业银行的整体融资管理、股利分配管理等，一般由总部的财务部门负责。
四、由财务管理向业务伙伴转变
我国商业银行以财务控制为主要内容的财务管理，是以财务数据的核算和控制为主，因此，无论是在观念上还是在操作上是以管理者的身份和形象出现，导致财务管理与业务部门、总行与分行的矛盾加剧，而且演变成为效益与规模、利润与业务发展、短期收益与长期收益的矛盾。而在美国，最常听到的一句话是“Financial manager should be business partner instead of bean counter”。是说财务经理应该成为业务伙伴而不是数据计算器。就是财务管理工作应该成为银行各项业务发展的良好伙伴，财务主管应该为各项业务的发展、新产品的推出提供财务上的支持和帮助，财务人员要能够通过数字发现问题，并对解决问题提供财务上的专业意见。
我国商业银行要确立财务是业务伙伴的理念，建立以支持决策为主的管理型财务管理模式，使财务管理与日常各项经营管理活动相互融合、相互交织、相互支持，以更好地发挥财务管理的控制和监督职能。通过发挥财务部门熟悉财政、税收、会计准则等法律法规政策的专业优势，在财务管理过程中得到贯彻落实，以确保各项业务符合法律法规要求，并争取最好的税收利益；对各项业务的盈利水平进行评估和分析，提出改进业务的财务建议，以保持合理的盈利水平和提高盈利能力；根据各项业务和产品符合成本效益优化原则和整体业务发展的战略要求，评价和检测各项新业务、新产品财务效果并提出改进建议；通过资源分配管理政策的制定和调整，支持盈利性良好、有发展潜力的新业务和新产品的发展；通过分析、监督和控制，确保各项业务、各个产品和各个机构的发展能够提高资产的质量和利润的实现；通过财务信息系统的开发、维护和研究分析，为各项业务的决策、指挥、调度提供有力的信息支持。