在中国汽车业日益完成与全球接轨的今天，本土汽车业正在市场与舆论的双重压力下掀起一场自主品牌的大跃进，每一个厂家都在自己的棋盘上谋划与腾挪着，只不过棋盘有大小，谋者有仁智，所以有人下的是跳棋，有人下的是象棋，有人下的是围棋……
被视为共和国汽车工业长子的一汽，注定只能下一盘变数最多的围棋。政策性的资源与包袱、合资伙伴的斗智与借势、政策周期与扩张节奏的把握、市场规律与中国特色的权谋……这是一盘需要比企业家更高的智慧与胆色才能下赢的棋，要有足够的心力多点落子、全面开花、互成犄角，然而这也像一场赌局，在瞬息之间可能盈得大片土地，亦可因一招错判而满盘皆输。
一汽的棋局
韩彦/文
3月26日，英特尔在大连经济技术开发区双D港种下一粒种子，他们宣布将投资25亿美元在此建立亚洲首个芯片厂。此时，不远处的大众一汽发动机厂里，第一批果实已在等待采摘，那是目前在中国生产的当今世界上技术最为先进的汽车发动机。
3月30日，一汽集团总经理竺延风来到大连，与他的德国伙伴大众集团一起收割22个月前在这里种下的果实——第一批EA888发动机。这些商品名为TSI系列的发动机代表着当今全球最节能降耗的涡轮增压缸内直喷汽油发动机技术，2010年前，一汽大众和上海大众的1.8升以上车型都会被换上这样的心脏。
这一天，踌躇满志的德国人看到的是在中国继续保持市场占率17%的老大宝座，而竺延风看到的恐怕是如何将这些最新的发动机与将被大众淘汰的上一代发动机技术和产能整合进一汽自己的那盘棋中去。
从作为政治符号的老红旗的辉煌，到小红旗与世纪星在私车潮中的衰落，再到如今借马自达6底盘自主集成的奔腾，一汽集团在自主轿车品牌的路上走得颇为曲折；而另一条线上，靠着一汽-大众、一汽丰田的合资公司以及一汽轿车马自达6这些外资品牌，一汽不仅将所有装备更新到世界先进水平，还积累了足够多的人才和资金。
然而这也正是让一汽挨骂的地方。许多人认为市场换技术的说法只是个幌子，正是合资战线上的得导致了自主战线上的失——因为沉迷于合资公司甜蜜的小日子，不思进取，这些国有大型集团正日益沦为只重眼前利益的洋买办。在国家强调自主创新压力下应运而生的奔腾也被指作胸无大志只想走捷径的物证。
一汽这盘棋现在看起来确实还不够强，但用这种简单的逻辑来看待竺延风和一汽人却未必准确。
背靠国有大型企业的政策性资源，同时也不得不背负政策派发给他包袱，竺延风也许无缘像他自己希望的那样去做一位工程师或成为一名纯粹的企业家。但这并不防碍他成为一名战略家，一个战略家也许一时不能被人理解，却能在超越市场竞争的层面，充分利用一切可利用的资源，完成既定目标。
对竺延风的几次采访给我的印象是，他比别人更明白合资只是手段而非目的的道理。不合资无法得到世界先进水平的技术经验，然而在强大对手的眼皮底下培育将来要和他们抢市场的品牌，则需要更高的智慧。而竺延风在某些刹那会让人想起靠着与周边列强之间谨慎、权衡的外交政策将德国统一起来的俾斯麦，虽然在应付所有合作伙伴时还达不到“像魔术师一样在空中玩转六个球”的境界，但背着不为民族争气的骂名表示要“耐住寂寞二十年”的低调背后，我们仍然可以看到一汽隐藏着的“铁血”内心。
背靠国有大型企业的政策性资源，同时也不得不背负政策派发给他包袱，竺延风也许无缘像他自己希望的那样去做一位工程师或成为一名纯粹的企业家。但这并不防碍他成为一名战略家，一个战略家也许一时不能被人理解，却能通过超越市场竞争层面的权谋，充分利用一切可利用的资源，完成既定目标
棋手竺延风
3月初的大众集团年会上，从奥迪公司董事长刚刚升任大众集团董事长兼CEO的文德恩向全球宣布了大众集团新的决定——我们的对手是丰田。这句话结束了大众集团最近数年来对大众品牌在定位的战略选择上究竟是挺进高端还是坚守中低端的争论与徘徊，也正式揭开了这两家拥有全系列车型、在管理与技术上各拥重兵的汽车巨头之间世界级大战的帷幕。
在中国，大众已然毫不留情地向丰田打出炮弹，30日，大众中国董事长兼CEO范安德在大连突然宣布了他们在中国的动力总成战略。在上海娄塘和大连的两个发动机公司将分别生产大众集团目前几乎在全球技术最先进的汽油发动机，在不增加整车价格的情况下，大众计划在2010年之前将该集团全部在华生产的车型换上这种全新发动机，它的节能减排效果均比对手同类车型高20%以上。
“大众集团致力于在中国拿出一个对所有使用者都有效，而不是只以昂贵的价格提供给少数人的解决方案，以超额完成中国政府对于GDP每增长一个百分点所耗能源降低20%的目标。”范安德的话锋很明确地指向丰田正在中国大力宣传的混和动力车型，虽然可以节省更多的燃油和排放，但昂贵的混和动力系统会使一款中级车的价格上升30%甚至更多。所以，目前来讲，也只有装在雷克萨斯这种整车价值很高的豪华车上，对购买者而言才比较划算。
丰田在中国的市场上并不急于求成，也从不把任何人当作对手，但东京方面非常自信自己终将取代大众成为中国市场的老大。为了捍卫自己辛苦种植的土地，大众已然从防守转为出击，直接对丰田拉开战线。
在这两个巨头之间站着的是一汽集团。对一汽的掌门人竺延风而言，一直以来，合资伙伴既是令他头疼的利益博弈者，也是他左右腾挪、纵横捭阖时所借助的力量。重组天汽合资丰田后，大众与丰田在竺延风的棋局便即是对手又是棋子，有了丰田就可以制衡大众，他穿梭于这两个孤岛之间，左右逢源，借招拆招，利用他们急于在华销售产品扩大品牌领地的心理，把棋盘上一汽自己的那块地盘一点点扩展起来。
刚刚过去的2006年，一汽集团的税前利润达到了35亿元，比2005年增长52%，至少在目前看来，竺延风正在顺利执行着自己的宏伟计划。
“虽然日本人很聪明，但还是德国人比较难对付。”一位一汽内部人士私下里这样对记者评价他们与这两个合资伙伴在谈判中的艰难程度。有了丰田这个好搭档，再与大众谈起合作来就容易多了。踩着两个巨人的肩膀，以眼前利益换长远利益，几年下来，一汽在两个合资企业中的地位已明显拔高了一大节，如果没有来自丰田在体系内与市场上的双重压力大众又怎么会如此主动地与一汽签订好到2010年的车型引进协议呢。
据估算，到今天为止，一汽拉着合资伙伴铺开摊子的投入已有上百亿元，这在全球汽车业内看来都是既奢侈又危险的，这些机器设备的维修保养都需要钱，而最重要的缺位者还是产品。究竟该用什么样的产品让这些生产线满载运转起来以摊平成本？而市场上车型数量比其他地方多一倍的中国，竞争只会日益惨烈，这些产品能否立足？一系列的问号将泡沫破裂的风险阴云堆在一汽的头上，也成了竺延风职业与政治生涯的最大考验。
“怎么才能干大事？必须把后路都断了，尤其与合资伙伴干更得这样干。他们依靠我们的时间不多了，现在不干就没机会干了。” 这正是竺延风对于外界说他“不懂精打细算滚动投入”一点都不以为然，在他的逻辑里，谁有本事拉着合资伙伴大手笔地投入正说明了他在合资公司中的地位与实力。
而在品牌上，于公于私，一汽的掌门人又何敢有一分钟放弃自主的念头呢？“我们内部不是没讨论过是否把红旗品牌也合资了，但我们发现，这个完全自主的品牌是我们和外方谈判时的一个很棒的筹码。要是真的谈不拢，大不了散伙，我们全力以赴做红旗，跟他们拼。”一汽轿车的一位中层曾对记者说的话透露了他们的思考过程。
从2000——2004年，一汽总共在新产品开发上投入了79.8亿元，主要用于红旗轿车和解放卡车的研发。毕博咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥称，未来一汽必须从单纯引进技术转向从引进到消化技术，直至自主创新。“一汽近几年一直在做这些方面的努力，当然有些事情是秘而不宣的。”他说。
因为馒头得一口一口地吃，别的厂家可以下象棋，甚至跳棋，但有15.5
万人、30多家境内企业，
3.6万名离退休职工和巨大的社会职能。所以一汽要下的只能是一盘围棋。他得同时从多个点落子，在合资的同时解决技术、车型、利润、自主以及剥离子公司、改造老厂等多方面的目标。
竺延风自1999年上任以来，是拖着一驾沉重的马车赶路，他需要不断停下来卸掉包袱，又不能把顺序搞错。不过到了今天，一汽这盘棋在他的手中已经初步从僵局走出活眼，他正一步步把一汽轿车这匹马解放出来，喂它嫩草，才能让自主品牌轻车快跑。
“其实合资的目的是通过合资为自主作产品、技术、人才及管理的积累，利用老外还能用五年，也就这一代车，下一代就要正面开火了。”
合资路线图
与古板的德国人合资，一汽除了卖捷达和奥迪赚到钱以外，最大的收获是在制造标准与水平上，由于德国人对国产化零部件的认证极为严格，一汽建立起来的配套体系标准在国内可以说是最高的，而制造工人在不断去德国培训过之后，也达到了全国最高的生产工艺水平，所以一汽大众敢说自己是中国最成熟的高档车制造基地。
合资20年来，一汽大众培养出了一支300多人的开发队伍，这两三年间已派出20位技术骨干去德国跟着参与研发设计的全过程，从捷达改款到新宝来，人们已经看到了他们按德国标准对老车型在外观上动斧能力。
但德国人的思维模式让一切发展得太慢，条条框框太多，束缚了一汽自主参与的神经，改款一个捷达的认证测试就得投入三四个亿，什么时候才能有自主品牌借腹生蛋的一天啊？一汽不得不去寻找新的资源。于是，当丰田在中国的合资局面陷入困境的时候，一汽便凭借政策的后盾出手了。
这个政策便是1987年中国政府在北戴河制定的“三大三小”的轿车发展战略。一汽、二汽和上海大众被定为轿车生产点，“其他的不再搞”。
由于当时中国政策的限制，进入中国的时机选得不太好的丰田仅能再找到的两个合资伙伴——四川旅行车厂和天津汽车集团在中国汽车产业政策规划中一个不能造轿车，另一个只能造小排量车，不许造大排量的高级车。但是一个跨国公司只能在华建两个合资企业，丰田已经把名额用完了，当2002年中国私家车市场开始井喷的时候，只能眼睁睁看着别人去赚钱了。
无论是国家从产业发展的角度上考虑，还是丰田从在华未来的角度考虑，都希望有人能出手将这两家国有企业整合起来，天汽是一个大包袱，精明的上海人才不肯去背它的巨大负债，而东风又没有钱。只有一汽有这种能力。
而对于一汽来讲，这笔风险极大的政策性重组中，唯一的即得利益就是要和丰田谈好换回底盘，拯救红旗。2002年6月，天一重组签约；8月，一汽丰田成立了；10月，一汽宣布重组四川丰田。自此丰田得以在天津生产全系列车型，开始在中国走上顺利发展的轨道。
一汽集团当时的党委书记曾明确对记者说：“丰田帮助我们开发红旗新车型，这是一汽与丰田合作的另外一个项目。或者让丰田技术转让，或者我们再买一个车型，支撑着轿车干。”这就是后来完全照搬丰田第四代Majesta平台推出的红旗HQ3。这个平台究竟是整体买来还是进行了技术解密？我们估计是后者，因为它仍然是丰田的雷克萨斯与Majesta两款车的母体。但是在另一个底盘上，一汽却从弱者身上刮到了膏脂。那就是马自达。
2001年末，一汽一位副总经理参观马自达公司的时候，一眼就相中了正在最后开发阶段的马自达6。直觉告诉他那是一款销路会很好的车，但更重要的是，当时马自达在全球范围正陷入最严重的低谷，这正是谈判的好时机，能不能能过技术合作的形式把这个需要依靠的弱者拉到身边，用市场换来马6的底盘拯救红旗呢？
为了彻底征服马自达，2002年的井喷行情来临之时，一汽将海南马自达这枚筹码放在了谈判桌上。海马没有生产许可，要想卖车还得靠投靠一汽来解救。急着想在中国卖车自救的马自达屈服了，他们愿意拿马6的底盘技术来换得一汽手里的准生证。
2004年7月，一汽海马汽车有限公司成立，可是在这间公司里马自达没有一丁点的股份，只能靠对马自达323产品收取技术转让费来挣钱。接着马自达6被引入长春，放在一汽的自留地——一汽轿车股份里生产和销售，生产是技术合作，销售是合资公司。一汽用盘活海马以及为M6在中国打开销路竖立品牌口碑的筹码换得了技术平台的使用权，这就是第一代奔腾开发的基础平台。
其实马自达还向一汽奉送了另一个平台，就是海马原来的323平台，后来海马品牌整个改标，也被一汽纳入自主品牌的体系，最近一款在这个平台上经海马自主改型的新车H1将在上海车展期间上市，外型酷似在马自达另一个合资公司长安福特生产的马自达3，这让人不禁联想到因长安福特、马自达与一汽之间利益的纠纷而在去年推出不久便停产的马自达3的复产谈判中，一汽会不会又顺便得到了借用M3外型设计的权力？
“其实合资的目的是通过合资为自主作产品、技术、人才及管理的积累。” 一汽集团负责战略规划的副总吴绍明在一年多前的话其实已经图穷匕现，“利用老外还能用五年，也就这一代车，下一代就要正面开火了。”
拿来丰田和马自达的成熟平台为我所用，这在眼前看来的确是一种智慧，也似乎占了便宜。但人们关心的是，在这短期的借船之后，一汽有没有能力尽快用自己的真功夫将红旗和奔腾换代。如果五年十年之后还是要借来买来，这种利用也就失去了正面的意义了
从手工打造到转基因品牌
竺延风多次对外界表示，一汽向大众学标准，向丰田学管理，以求用德国人的高制造标准和日本人的精益生产方式，生产出最高档次、高质量的完美产品来。然而，除了高价转让来的技术和这些经验，我们的市场就不能换来更多的东西吗？
如何更聪明地利用外方合作伙伴的资源其实应该是一门针对中国老总的MBA课程，因为这一点中国很多合资企业的中方都拎不清。在合资时期，更多地是想着精诚合作一起赚钱，却不知道，外资在完成既定目标之后盛宴还将如何继续？
今年两会期间，记者就汽车业如何落实温总理在《政府工作报告》中提出的“提高外资利用水平”，独家采访了全国政协委员、国务院发展研究中心副主任陈清泰，这位前东风集团掌门人对此感触颇深：“外资利用中国的思路非常清晰，在体制优势的保障下，他们会想方设法达到目的。不仅利润到手，也使他们的品牌深入人心，甚至改变了中国人的生活方式。但我们利用外资干什么？能得到什么？怎么得到？得到了吗？很多企业都不是很清楚。”
“当这个特殊的发展阶段过去后，外资怎么来的就会怎么走，特别是制造业，来的时候制造了短期繁荣，走了之后就是一片空白。”陈清泰说。
或许这正是竺延风所说的：“现在不干就没机会了”，因为他明白，利用国内汽车业合资双方股比50：50的强制政策让跨国公司为自己服务的好日子不会天长地久，最终企业还是要靠自己的产品立足中国，走向海外，但只要可以利用政策一天就应该把它用到极至，用更创新的方式利用他们的价值。
一汽大红旗HQ3在前年上海车展展出后人们看到它几乎就是把丰田皇冠的顶级车换了个红旗的车标，而大红旗的概念车又像劳斯莱斯，对一汽很失望。
其实，人们从来就不该有那么高的期望。
因为中国第一款自主品牌轿车——在长春用了23天生产出来后直接开进中南海的“东风”牌轿车就是买来一辆法国“西姆卡”后在外型上做了仿造、变化后手工打造出来一个壳子的。
而因政治而生存下来的红旗虽然全部零件自己制造，但因为速度太慢、质量太差，在25年中只生产了1500辆，在一汽集团内一直靠解放卡车养着。直到80年代国门开放后，坐红旗的领导们经常因为其在重要国事活动中抛锚，在国外，大使们的红旗像老爷车一样成为公路上的蜗牛，才承认了我们与国外轿车的巨大差距，决定让它停产。
大跃进的时代早已一去不返，但中国人创造大跃进运动的激情却还在不断复萌。竺延风才耐了四年的寂寞就被人揪出来指着鼻子骂，他只好在2005年打破沉默，出来告诉大家，借用别人的底盘只是权宜之计，其实那是为了更直观地告诉人们未来红旗的定位将是一汽集团的顶级豪华品牌，而以马自达底盘生产的Ｂ级车今后将会起另一个适合出口的国际化名字——也就是现在我们都已经知道的奔腾。
无论对一汽还是丰田而言，用Majesta底盘在天津的皇冠车间生产红旗，都只能是暂时的借兵之计，因为现在一汽自主研发的产品还在测试阶段，不够成熟，但他们需要提前占住这一块市场，就得用这样一款成熟的、定位清晰的车型在人们心里先树立红旗的高端品牌形象，之后再用慢慢自主换代。“我们搞的是开放合作自主化，批量小，成长中能用的为什么不用，一定要用！”吴绍明毫不掩饰走捷径的心理，“而丰田也将从出售KD件中获益。”
这在眼前看来的确是一种智慧，也似乎占了便宜。但人们关心的是，在这短期的借船之后，一汽有没有能力尽快用自己的真功夫将红旗和奔腾换代。如果五年十年之后还是要借来买来，这种利用也就失去了正面的意义了。
利用合资企业的人、财、技术，现在长春的一汽－大众二厂、一汽丰越、一汽轿车、解放新厂都拥有了世界最先进水平的生产线。举目国内，未来十年在硬件的竞争力上，已无人可与之比肩。然而这在全球汽车业内看来却是既奢侈又危险的，这些机器设备的维修保养都需要钱，而最重要的缺位者还是产品。让这些生产线满载运转起来以摊平成本的产品在哪里？生产出来能不能销得出去？泡沫破裂的阴云堆在一汽的头上，也成了竺延风职业与政治生涯的最大考验
鸟枪换大炮
在一汽技术中心，有全球先进的激光快速成型实验室，车身虚拟电子平台，柔性车身制造系统及三坐标自动测量机。一汽技术中心主任李俊博士介绍，一汽每年在技术中心的投入已高达10亿元。自主的发动机总成、变速箱总成甚至于动力总成电子控制在一汽都已能实现。
在直接反映整车研发能力的模具中心，主任褚克辛介绍，目前中心已经具备与世界一流模具公司正面竞争的力。一年可完成3款轿车整车模具的设计制造，分别同大众本部模具工厂和日本荻原建立了战略伙伴关系。他指着一套正在机床上的模具说：“那是给英国造的，每年的模具出口额可达6736万多元。”更可贵的是，他们培养出了在世界上最值钱的模修调试工，老褚说：“请一个德国人来修模的价格是每小时680欧元，一个中国只要25美元，现在已经有国外汽车厂来请一汽外派技术工人了，我们的收费是每小时400美元。”
从2005年前的暴利加井喷走来，这些年，利用合资公司的利润一汽集团已经为自己积累了相当厚实的家底。而合资外方每一次为争夺中国市场的扩张需求对一汽而言又是一次新的以小博大的获利机会。
“我们把老工厂卖给了合资企业，合资企业在老工厂基础上又改造成为一个新工厂。一是把老国有企业整个的基地改造。大家今天看到的是那么新，其实里面包的很多都是改造的，包括跑道都是从旧的改造来的，整个把原来3万辆的工厂全包在了里面。”竺延风在2005年8月向记者们托出了自己的“阴谋”。
“二是原来的一些老工厂怎么办？跳出来到开发区建设新基地。你们看到的马自达，就是用合资的力量改造老企业，然后老企业再到新的地方去发展。”
“三是新的怎么干？先看丰田在天津建好了皇冠工厂，我们再照着样子建一个。改造成本一定要最低，在效仿中学习和提高。合资企业规模扩大、实力增强，对未来是有利的。国有企业利用这个机会改造完了，新体制新机制建立起来。在对外合作当中，合作也是有技巧的。”2005年8月，竺延风第一次对媒体公布了自己的合资战略图谱。
他不讳言模仿，而且模仿的不仅是硬件还有方法，除了一汽-大众，现在一汽内部的所有部门都在普及TPS（丰田生产方式）“我发现丰田这种管理方式很适合老企业的改造。他这个方式就是不断的改善，天天不满意天天在改善。另外对转变观念，对人人参与、调动广大员工的积极性，让每个人都找到自己的工作感觉。”
记者后来向一汽集团知情人士证实，竺延风所说的老厂即老的红旗生产厂，一汽丰越的合资厂正是在那3万辆的老厂基础上建起来的，让合资企业在有墨迹的纸上画画，自己则去白纸上谱图——而且还有现成的样稿可临摹。如今竺延风用把老厂卖给合资公司的钱，在开发区投建了新的红旗生产基地，数年后，这一焕发了新生的中国品牌将在中国市场与皇冠和奥迪展开竞争。
利用合资企业的人、财、技术，现在长春的一汽－大众二厂、一汽丰越、解放新厂都拥有了世界最先进水平的生产线。天津一汽丰田也已开始建设三厂，新的红旗轿车生产厂也将落成在开发区，老厂的包袱已全部卸下，举目国内，未来十年在硬件的竞争力上，已无人可与之比肩。
竺延风看起来一直很清醒，他知道自己积累了什么，还有多少的短板，该在什么时候让人看到什么，该用什么样的方法甩掉什么，才能让自主品牌轻装前进
甩掉包袱的诡道
尽管竺延风的算盘打得很响，但仍难以抹净人们的疑虑——硬件建得再好，有产能没销量最终还是要因为折旧而转化为成本包袱，2005年一季度的巨大亏损似乎让人看到了他们最不愿露出的冰山一角。
亏损主要来自原来的造血机器一汽大众，媒体的批评也集中在铺张投入建造的一汽大众二厂上，在2004年的市场下滑中，成了产能过剩的典范。最近，竺延风把2003年做的一个总结拿出来看了看，当年7月15日开工了四个大项目，整个投资300亿，2004年下半年以后开始结构调整，他预计要调整到今年下半年。
回想2005年的亏损，竺延风说那也是他设的一个局。
当时我们还有些奇怪，因为相比1月份东风神龙曾曝出巨亏的举措，一汽似乎更愿意让人知道他们的亏损。我们夏天到长春的时候，感觉集团上下现在都对亏损的事实直言不讳，并且从竺延风到吴绍明以至一汽大众的总经理秦焕明甚至都认为这是一件好事。“困难不是坏事，如果总像前两年卖得那么好也未必是好事。这样才能不断激励你在这个市场中主动寻找客户需求，不断改善。”
当时竺延风只是告诉大家，一汽集团二季度的盈利已经超过一季度的亏损，整个上半年是略有盈余的，当年不转型的原因是要把“十五”期间在前进过程中带来的新矛盾利用最后一年全部消化掉，从量变到质变，很多人疲惫不堪，很多管理部门也需要重新调整，要适应新的规模经济，所以全部要重新调整一下。亏损就亏损，为“十一五”创造一个基础。
“我说的耐住寂寞20年，已经过了4年，要赶快调整一下。所以今天大家看到，未来五年，一汽会在工艺、装备和技术改造上调整，但是不会有大规模的投入，我认为等到07、08年的时候，现在的投入就能够体现出先进性来。现在我应该抓的是什么呢？一个是产品开发，工艺开发，这个时候抓住，然后缓一缓。一汽现在面临困难和挑战跟国有企业改造的时候相比已经完全不一样。”
直到今年3月初竺延风才对大家揭开了那次亏损的真相：“05年一季度的亏损，大家其实当时都在降价，我要是赢利CKD的价格就没法谈，所以要大规模地压缩成本，不但降我们的成本还要降零部件厂家的成本，当时是很痛，但现在看出调整的效果来了。去年十月份以前我们还在调整，10月以后就显现效果了，去年销售117万辆，1482亿元，利润对外公布是35亿。2005年我们对外公布是23亿元，国资委知道是16个亿。”
也就是说，一汽大众在2005年把前前后后的所有亏损因素都打进了第一季度的报表，就是让它亏了，才能砍价，才有后来的赢利。
他预计07、08、09年会是比较好的年景，2010开始会进入下一轮调整，2012年会再有比较好的增长。他预计今后每年的利润会在60亿元以上，不过如果今年一汽集团上市的话，最后的报表上可能会多出数亿，因为他们不能再瞒报利润了。
竺延风看起来一直很清醒，他知道自己积累了什么，还有多少的短板，还要怎样在这最后五年里利用政策的优势和合资伙伴的钱与技术来尽可能多地补上。
“十五中国轿车解决了发动机的问题，基本能参与和满足环境标准和市场需要的普通发动机技术，从制造工艺到制造技术，到成本控制问题，还有根的问题，比如搞汽油直喷，可以随着市场的进步而进步。第二是1.6排量以下的A级车的造型开发，符合质量体系，满足用户审美需求的造型。第三，是从产品的策划到采购、研发到营销的体系初具。但这个团队的能力只是卖10万元的车的能力，你有好车也只能卖十来万。”
“十一五要解决变速箱、汽车电子、动力控制和B、C级车的开发认证标准问题，花冠生产了6600万，高尔夫平台卖了6200万辆，累计路况数据基本是全的，我们目前最高的车型累计也只有几十万，我要先有完整的知识积累，然后还有知识管理和知识输出。人家用二三十年积累，我们可能用五六年，具备满足中国用户需求的B级车开发体系。十二五，要让零部件能跟上去，中国才会有自己完整的轿车体系。”竺延风最近说。
目前一汽已经有了十万元、A级车的自主设计能力，及普通级别轿车发动机的技术，但在高级别车型、发动机及变速箱等方面的完全自主开发能力仍是空白。要想自主研发，而非自主组装，他的棋盘上显然还有一些关键的棋子需要落下，很可能会通过收购等方式去实现。而手握中国唯一具历史感的红旗品牌，如果再得到一个名正言顺的国际品牌，一汽将如虎添双翼，成为名符其实的中国汽车业长子
克莱斯勒悬念
从去年底便有消息说一汽集团去年底就已派出一些人去美国打听消息，但双方或许并没有就收购事宜正面接触过——即使接触过显然也都尚不愿公开。
从理论上分析，消息真实的可能性是很大的，竺延风在3月7日向媒体公开的十一五规划细节中，记者注意到与此前的说法有着细微的差别。
到十一五末即2010年时，一汽计划生产汽车200万辆。按他对届时中国自主品牌在市场的占有率将达到40%-50%的估计，作为中国自主品牌的主力军团，一汽自己的目标至少是要达到50%，即自主品牌100万辆（这也与他此前说过的数字相吻）。
但他说的以现有几大自主品牌为基础的规划中，我们只看到了卡车18万辆、经济型轿车40万辆、中级轿车20万辆，还有少部分的豪华轿车，加起来才80万辆，还留有20万辆左右的缺口。另外据竺延风讲，目前一汽已经有了十万元、A级车的自主设计能力，及普通级别轿车发动机的技术，但在高级别车型、发动机及变速箱等方面的完全自主开发能力仍是空白。要想自主研发，而非自主组装，他的棋盘上显然还有一些关键的棋子需要落下，很可能会通过收购等方式去实现。
从另一个角度分析，在中国的所有汽车集团里，目前财务实力和胃口去参与部分收购克莱斯勒宴席的也只有一汽和广汽两家。但广汽的人才与配套体系太偏日系，料想不会去收购一家美国公司的资产。而一汽集团则是中国最早与克莱斯勒有过渊源的公司之一。20年前，双方高层之间戏剧性的智慧交锋至今仍是业内被人津津乐道的经典故事。
最早配置在奥迪100上的发动机就是克莱斯勒当年作为诱饵转让给一汽的，时任克莱斯勒总裁的亚柯卡知道一汽要上轿车，便以很便宜的价格把当时他们正要淘汰的车型“道奇-600”的发动机生产线与技术转让给一汽，等一汽生产的发动机下了线，打算继续向他购买那套已下马的整车线时，亚柯卡便大开狮口，傲慢地要出高于一汽期望值十八倍的天价。
谁知德国大众雪中送炭，硬是让自己的奥迪100换上了这颗道奇“心”，为一汽解了难，也从此成立了合资公司。克莱斯勒搬起石头砸自己的脚，丧失了成为一汽第一个合资伙伴的良机，也断送了在中国的远大前程。
时过境迁，在二者命运已发生戏剧性转折后，靠着大众、奥迪、丰田以及解放和一汽轿车的马自达6而腰包渐鼓的一汽肯定已经想好了要购取的目标，会去守候机会。业内人士认为一汽集团虽然没有可能独立吞下克莱斯勒这样大的一间公司，但或许可以在私人基金收购之后再成为它拆分出售的第二买家。
3月初，竺延风在北京接受媒体采访时并没有否认这种可能性：“这事挺有意思，我特别想知道这个消息哪里来的，我相信一汽高层有这个纪律不能乱说；第二我同样非常关注这条信息，第三我认为这种想法是非常积极，非常好的。”在记者的追问下，也只是说，“这真的是一个很敏感的话题。我和蔡澈博士（戴-克集团的CEO）是很熟悉。”
没有否认表明这件事并非空穴来风，显然，对一汽而言，无论收购的决心有多大，现在都会选择低调行事而非对外声张。国资委政策研究室主任王志刚在接受记者的采访时表示了两点态度：第一，钱不是问题。第二，要看最终收购到的是什么了。
“国资委现在不会表态，先让他们自己去谈，最终到了审批环节还要看是否价格合适，以及目标物干不干净。对于中国企业来说，把研发和销售渠道收购过来是最需要的，生产线等其他的东西我看就没什么意思了。如果整体收购的话，中国的公司恐怕目前还没有这种管理能力，人家德国人都管理不了的公司，我们的管理能力这么差，肯定不行。”王志刚说，“中国人走出去一定要弄清楚为什么，千万别幼稚，要想出去办工厂就非死不可，海尔就是例子。”
其实不肖王志刚的提醒，竺延风与一汽那些聪明人也不会在收购上做冒大风险的事。对于一汽而言，最希望的结果恐怕也只是在克莱斯勒的衰败戴姆勒-奔驰对它的急于出手止损中找到技术合作或部分收购的机会，如果戴-克集团愿意将它拆散了出售，相信一汽一定会买回些他们需要的东西来。我们不妨把克莱斯勒的资产拆分开来看看有哪些是中国汽车公司最需要的。（见表1）
随着亚洲汽车企业的崛起与美、欧汽车业的败退，给全球汽车资源带来第三次重新分配的机遇，虽然近两年中国企业的海外探索或误吞下木马苦果，或陷入始料不及的地雷阵，遭遇了不少挫折，但大势已不可挡，企业发展的紧迫感与全球化需求会催着他们前仆后继地杀出去。无论是倒下了的还是冲过去的，都会给后人留下足迹。仅就汽车业的跨国收购来说，其实中国已有许多典型案例可资参考。其中最值得玩味的，就是南汽收购罗孚了。
3月25日，南汽集团董事长王浩良和他派去参与收购罗孚资产的五人小组在央视《对话》节目中披露了一些谈判中鲜为人知的细节，其迭宕起伏的过程听来确实让人惊心动魄，志在必得的决策、低调登场的姿态，深入敌后的调研，坚防死守的底线，亮剑克敌的机变……如此种种的经历与经验对于正在国际化门槛上的中国企业来讲实在太宝贵了。
到目前看来，面对核心资产被拆走的破产罗孚，南汽在这次鸡肋式收购中，凭着打交道多年对罗孚的摸底和东方的智慧与弱者的谨慎，在得到目标价值物的同时把风险降到了最低。3月27日，当贴着有80多年历史的MG八角标的名爵7系与跑车在南京下线的时候，在场的人虽然会对制造精度提出更高的要求，却无一不叹服这是中国本土厂家所拥有的品牌中，唯一真正的国际品牌，“与那些匆忙打造出来的自主品牌相比，光这一个商标每辆车就能增值5万元！”一位业内资深人士感叹道。
手里有着中国唯一具历史感的红旗品牌，如果再得到一个名正言顺的国际品牌，一汽将如虎添双翼，成为名符其实的中国汽车业长子。王浩良告诉记者，去年底他曾受邀北上一汽，在从竺延风那里取到真经的同时，相信也会把一些锦囊留下。
但事实上，对于克莱斯勒这样的案例来说，仅把研发体系、网络或畅销车型、核心部件的知识产权这类核心资产拆分出售给中国企业的可能性几乎是不存在的。即使是像双龙那样价值不大的小公司，或是已经支撑不下去的罗孚，也绝不会这样做，因为只要公司一息尚存，他们的工会组织会尽一切办法阻止这种事情的发生。而资产所有者或托管方也会因对负担部分的处理善后和来自工会的压力而将此列为下下之选。
克莱斯勒现在在戴姆勒-奔驰手中，资金链尚不会像罗孚那样旦夕断裂，所以任何收购者都不可能像南汽在破产后全盘收购罗孚的静态资产那样到静止下来的“克莱斯勒机器”上去拆自己想要的零件。
那么，如果克莱斯勒真的想全盘出售，最终一汽集团会与国际私人基金合作收购吗？这会是一笔赚钱的买卖还是一个更深的陷阱？一汽该怎么吃下并消化它？如果放弃了，会再去哪里谋求其他的收购机会？很多的疑问我们现在还无法解答，那就静静地观棋吧。
注：本文为版主原创已发表于《数字商业时代》2007年3月号上。
附表一：
价值：
1．产品研发体系及人才
2．品牌（克莱斯勒、JEEP和道奇）
3．全球销售网络
4．畅销车型、开发中车型的知识产权（克莱斯勒300C和将于明年推出的改型客车）
5．发动机、变速箱等核心零配件的知识产权
6．新能源技术
负担：
1． 工人中的冗员
2． 国外工会组织及劳工法律中不利于雇主的责任条款
3． 退休金及医疗福利账单（共约525亿美元，其中有180亿元的财务缺口）
4． 富余产能
5． 负债
鸡肋：
1．先进的管理经验及人才
2．落伍产品的知识产权
3．在美国的生产场地及先进生产设备
附表二：
资源与能力：
1． 资金——可弥补其退休福利缺口并为其适应市场的后续车型研发提供血液。
2． 市场——中国市场的需求增长可以为对方提供一条有效的产品出路。
3． 本国相对低廉的劳动力成本和资源使用成本——若拿到核心知识产权，并将生产转移至中国，可以生产出更具性价比的车以提高竞争力。
4． 谈判经验——虽然从未真正合作过，但与奔驰和克莱斯勒都曾进行过深入谈判，了解对手，同时与大众和丰田合作多年已培养出自己的谈判专家。
5． 市场化的产业链整合与多子公司治理能力——1999年竺延风上任至今，基本完成了一汽集团在1980年代兼并的38家子公司的市场化剥离与整合，大多数扭亏为盈。
6． 技术内行——虽然尚不具备全新平台整车的独立开发能力，但一汽拥有着中国唯一一套了解整车开发各细节的完整的工程师梯队。
短板：
1． 体制的灵活性。
2． 运作和管理大型跨国公司全球化业务的人才和能力。
3． 对被收购公司原高级管理人才的驾驭能力
4． 与被收购企业当地工会的谈判经验。
5． 对国外经销商网络的管理、合作经验。
6． 对国际配套商的砍价能力（这取决于对全球配套资源分布与成本了若指掌）。
7． 文化、与游戏规则之间的对接。
8． 对国外环保法规、税务制度等的了解与实际操作经验。
9． 与当地政府及各种行业协会打交道的经验。