自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；而笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
王育琨/文
本栏上篇“马可·赫德之独门秘笈”中，那个“深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德成功的看家本领”的判断，引起网友的批评：没有判断力的人才打情感牌；而且，十几个人的小公司，CEO可以够得着每个人，公司大了，惠普有15万人，有着健全的体系，一个CEO不去充分授权和发挥人的作用，而是一个劲往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却逼真反映了当今经营管理这个行当的一系列真实的悖论。
赫德悖论一：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；而笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生区域，要到达一个指定地方。白丁见人就问，或许中间有人指错路，但他在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，只寄希望与能找到与他身份相近的人探询，就有可能失去了跟每一个新发生接触的机会，从而沦为找不到路向的“下愚”。事实上，由于世界的扁平化，无论位置相差何等悬殊，可能接触的信息是相同的，如果捕捉不到关键信息，就有可能“翻船”。
聪明绝顶的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，成百上千名客户，近百个合作伙伴，他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品及服务及财务状况。在此基础上才形成了裁员1.5万人的重组计划。他的经验就是告诉员工全部事实，他深信员工是聪明的，他们知道公司的很多细节，但不知道全局。当他们通过面对面交谈，得悉公司为什么作出一些决策，有什么背景的时候，往往会激发起他们的激情和智慧。交流的越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面交流，赫德就经历了不少令人十分欣慰的意外。例如他意外发现惠普的技术力量非常雄厚，意外地发现公司上下充满活力……，于是来自一线的裁员重组方案，结果成了一个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。
赫德悖论二：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论真是不可思议，可在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。公司最高层高瞻远瞩的决策背景，很可能并不为下面的员工所理解，正因为如此，马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。
马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。他最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，就是不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚，必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。当大老板都深入到第一线去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。事实上，通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层，最好不要来具体过问体系内属于自己分管的事。还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此。还要更深入一些。一个体系就这样活了，一个自下而上的体系就形成了。
但深潜并不是一件简单的事，要做很多准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。由于深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知。
《上海证券报》
一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
王育琨/文
本栏上篇“马可·赫德之独门秘笈”中，那个“深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德成功的看家本领”的判断，引起网友的批评：没有判断力的人才打情感牌；而且，十几个人的小公司，CEO可以够得着每个人，公司大了，惠普有15万人，有着健全的体系，一个CEO不去充分授权和发挥人的作用，而是一个劲往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却逼真反映了当今经营管理这个行当的一系列真实的悖论。
赫德悖论一：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；而笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生区域，要到达一个指定地方。白丁见人就问，或许中间有人指错路，但他在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，只寄希望与能找到与他身份相近的人探询，就有可能失去了跟每一个新发生接触的机会，从而沦为找不到路向的“下愚”。事实上，由于世界的扁平化，无论位置相差何等悬殊，可能接触的信息是相同的，如果捕捉不到关键信息，就有可能“翻船”。
聪明绝顶的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，成百上千名客户，近百个合作伙伴，他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品及服务及财务状况。在此基础上才形成了裁员1.5万人的重组计划。他的经验就是告诉员工全部事实，他深信员工是聪明的，他们知道公司的很多细节，但不知道全局。当他们通过面对面交谈，得悉公司为什么作出一些决策，有什么背景的时候，往往会激发起他们的激情和智慧。交流的越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面交流，赫德就经历了不少令人十分欣慰的意外。例如他意外发现惠普的技术力量非常雄厚，意外地发现公司上下充满活力……，于是来自一线的裁员重组方案，结果成了一个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。
赫德悖论二：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论真是不可思议，可在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。公司最高层高瞻远瞩的决策背景，很可能并不为下面的员工所理解，正因为如此，马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。
马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。他最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，就是不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚，必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性。当大老板都深入到第一线去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。事实上，通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层，最好不要来具体过问体系内属于自己分管的事。还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此。还要更深入一些。一个体系就这样活了，一个自下而上的体系就形成了。
但深潜并不是一件简单的事，要做很多准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。由于深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知。
《上海证券报》