十年一剑谋百项专利，潜心钻研图知识产权
上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问庞亚辉
近期，当一度光鲜的企业或业绩下滑或面临亏损或黑幕频爆的时候，关于“隐性冠军”的另一个热门话题则浮出了水面，受到不少媒体和公众的持续关注。
所谓的隐性冠军，是指一直低调做事，企业所在的行业或企业本身并不为公众所知，但却在所属行业内做得风声水起、受到行业尊重，并赚得盆满钵满的企业。从事智能窗生产的宁波蓝光实业股份有限公司便是这种企业的代表之一。
一个隐性市场的巨大体量
提及窗业市场，对大多数人是既熟悉又陌生。熟悉是因为我们每天都接触窗户，陌生是因为我们对这个行业其实并不都十分的了解，就市场面而言，窗业市场是一个不折不扣的“隐性市场”。
根据国家统计局2005统计年鉴，目前全国每年新建房屋29亿平方米，窗户面积平均占建筑面积的25%，据此估算每年有7.25亿平方的窗户施工量。如果按照300元/平方的窗户平均价格计，每年新增窗户的安装量将达到2000亿元以上。再加上原有城乡房屋建筑的窗户改造，每年仅窗户的安装量至少达到4000亿元的规模。这个数据提出来，估计会让很多人吃惊。试想，哪个行业能够有这么大的市场容量？
但是在这个庞大的市场中，整个行业的经营状况却并不乐观。就全国而言，整个窗业市场多以“前店后厂”式的中小企业居多，大多处于“诸侯混战”状态，缺乏有一定规模、技术含量高、产品具有差异化，并具有一定品牌优势的企业引导和规范。据不完全统计，目前全国有上万家门窗企业，但多数企业都扎堆在高能耗、低技术含量的低端市场嘶杀形成恶性竞争，没有附加价值，只是一味的拼价格，市场血光淋淋，属于典型的“红海”市场，企业多处于艰难维持生存的状态。
在这样的行业背景下，蓝光股份从介入窗业市场起就“不走寻常路”，选择的是一条基于“蓝海战略”指导下的新型市场，是无人涉足的领域，在窗业市场走高端智能化路线，以价值驱动，以技术和品牌取胜，经过六年的经营，已经成为智能窗行业的领军企业。
蓝光的技术痴情
一个宏伟战略的出台与坚持，与两个方面相关联，一个是企业的整体实力和背景能否支撑，另一个是企业家的眼光与谋略，而这两点蓝光股份显然都是具备的。宁波蓝光实业股份公司依托宁波蓝光集团28年的发展积累，自2000年成立起，蓝光集团领军人董祥义董事长即以战略家的眼光，看好智能家居这一趋势性行业。先从智能窗入手开始智能家居行业的创新研发，蓝光股份已经聚集国内最知名、享有国务院特殊政府津贴的专业学术带头人和一批经验丰富、严谨踏实的中高级工程师队伍，分别组建机电研究所、型材研究所和工艺研究所，快速形成蓝光股份强大的研发体系。
截止目前，蓝光股份已经先后投入2亿元的资金运营智能窗项目，并先后获得以发明专利为主导的国内外专利技术100多项，在智能窗领域完全拥有自主的知识产权，处于国际领先水平，为智能窗行业设立了较高的市场准入门槛。而董祥义本人更是这个行业的专家级人士，仅个人就申请了十多项专利技术。
相较混杂的普通门窗产品，蓝光智能窗性能卓越，具备智能防盗、智能防雨、智能防毒、智能开关、智能纱窗、智能窗帘、智能氧吧、智能童锁等“八大智能”。同时，在节能、节材和降噪方面，比普通门窗节能和节材更是高达35%，而窗户的采光面积也增大了30%以上，广受高端客户群体的欢迎。
蓝光智能窗所具有的卓越性能与国家当前正在构建的节约型社会和创新型社会相吻合，备受相关部门的重视和推崇。据了解，蓝光智能窗已经被国家建设部指定为“建筑新技术、新产品的推广应用产品”、“全国拟建项目应用材料推荐产品”，而且在2006年12月人民大会堂，蓝光股份再次被建设部评选为门窗行业唯一一家“中国建设科技自主创新优势企业”。蓝光智能窗的企业生产标准也已被国家质检总局作为国家标准进行备案，行业唯一。蓝光股份已经在这个市场树立了较高的市场壁垒，拥有了绝对的市场权威和优势。
隐性冠军的“人民战争”
“任何事情都不是一成不变的，都需要依据市场的发展、战略的规划而动，随需而动、相势而动”，当蓝光股份首席执行官张世贤说这番话时，由其主导的这场营销变革已经轰轰烈烈地起航了。这是一场由“地下”转“地上”，由专注于技术到技术与品牌并重的重大转型，投入大量市场费用推动品牌建设，蓝光股份正着力发动一场全民参与的“人民战争”。
据张世贤介绍，今年董事会为蓝光股份拟订了中长期发展规划，确立以“科技为先导，以品牌化营销为推动力，全力打造蓝光股份核心竞争力”的宗旨。在具体指标上，对蓝光股份提出明确要求3年内实现境外上市，蓝光股份成为中国智能窗业第一供应商，逐步推出智能家居产品；5年内完成蓝光国际产业园建设，同步规划建设中国地区产业基地100处，蓝光展示中心汇聚各种智能家居产品形成超市化运作，国内发展专营商3000家，多极运营商50000家，实现千店万盟计划，品牌连锁经营；6年内开拓120个国家的蓝光智能窗市场，成为全球智能窗第一供应商；10年内蓝光智能家居产品普及应用。
在前期市场操作的过程中，蓝光股份一直专注于工程项目的开发，主攻房产开发商，在渠道的选择上是区域专营商的加盟模式，加盟金额和进入门槛都比较高，虽然在行业内依然属于佼佼者，但与当前的蓝光股份的战略规划的要求相比，显然节奏太慢、市场面太窄，必须做较大的调整。
为此，蓝光股份在对内组织结构和管理层做出重大调整的基础上，对外的营销体系和市场拓展策略也作了相应的调整。蓝光股份首席执行官张世贤认为，这种调整可以体现在三个方面：
首先，由单纯的区域专营商营销体系转变为以区域专营商、资源整合商和信息运营商为主导的多极运营商加盟体系。不管加盟者有没有资金实力，只要具备创业或者创富的激情和愿望，都可以加入到蓝光合作伙伴中来，甚至兼职做都可以。这种调整的思路，被形象地称为是发动了一场“人民战争”，是要整合一切可以整合的资源，把蓝光品牌、理念和产品迅速地推向全国，为民众造福，提升人们的生活品质。而且蓝光更明确提出，将把90%以上的利润让渡给了合作伙伴，蓝光更看中的是规模赢利和资本利润。
其次，积极走出去，响应各地政府的招商引资渴求，蓝光带资金在当地建立蓝光智能窗工业园或生产基地，解决当地的就业的同时更增加了地方政府的税收。作为回报，政府一方面给蓝光优惠政策，另一方面在门窗市政工程采购时在同等条件下会优先采购蓝光智能窗产品。一个楼盘工程下来就是数千万甚至上亿元的门窗采购量，效益相当可观。蓝光股份在连云港投资数亿元，占地2000亩的“蓝光国际产业园”项目就是这一思想的具体体现。
第三，整合社会上有一定实力和规模的门窗加工企业。优势的门窗企业被吸纳为蓝光股份的订单执行服务商，加上多极运营商体系统领市场，蓝光订单源源不断，门窗加工企业联营体系对订单生产安装服务做得生龙活虎，市场和生产整合得天衣无缝，各取所需，各用所长，从而可以确保产业快速做大做强。
扎根大地，成就未来
在蓝光股份，董事长董祥义经常向他的团队讲述自己总结的“大树理论”：一棵树，由树叶、树枝、树干和树根组成，每一个环节都是有机的组成部分，每一个部分都起着不可替代的作用。比如树根能够扎根土地汲取营养、坚固自身、繁荣枝叶，而树叶能够进行光合作用，馈赠躯杆和根系。
如果把树枝比做多极运营商的话，蓝光不仅需要像区域专营商这样的主枝，还需要资源整合商、信息运营商这样的中枝和小枝，甚至像树叶那样的千千万万个从事智能窗直销的各类合作伙伴。只有这样，这棵树才能称得上“参天”。反过来，审视企业内部，蓝光股份需要一支科研、营销、管理、物流、服务等方面齐头并进的团队去潜心经营，并擅长于整合外协单位服务于企业，只有这样企业才能够给各合作方以体系性的支持，这就是企业内部的支持系统。只有支持系统完善了，企业才能够获得良性和快速的发展。这就好比大树的根，既要有主根，还要有围绕在主根周围大小不一、职能各异的侧根，只有这样才能支撑起这棵“参天大树”。有了众多的“参天大树”也便构成了“森林”，大地也便枝繁叶茂，繁荣昌盛了。这就好比有了众多的健康的大企业出现，便有了领跑者，我们的经济也就获得了发展，人民生活水平也会得到很大提高。
“当初立项的时候是作了大量调研的，脉准了窗业的发展方向和趋势。传统窗业已经被置之死地，没有空间，因此必然要寻求涅磐再生。蓝光股份的目标很明确，将来要做世界智能窗业的领航者，在全球范围内配置资源。蓝光智能窗规划时就是以‘蓝海战略’为指导，遵循研发创造价值、模式倍增价值的发展理念。我们坚信智能窗必将是世界窗业进化的归宿。蓝光股份一定能担当起这个倡导者的角色”董祥义已成竹在胸。
作为一直追踪和研究智能窗市场的专业人士，上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问庞亚辉觉得蓝光的模式非常特别。一般浙江企业更多的是先易后难，走一步看一步，而像蓝光股份这样一开始即立足技术高端，走品牌路线的企业确实不多见。“行业基础较好，而且存在着刚性的需求，再加之蓝光股份项目一上马就有大格局，战略目标非常清晰。如果坚持下去，会有大的作为”，庞亚辉认为。
庞亚辉：上海卓跃管理咨询有限公司首席咨询顾问师。国内知名营销咨询、家电问题研究、品牌和危机管理专家，多家企业咨询顾问。著有企业危机管理专著《考验：危机管理定乾坤》、推出国内第一份专业咨询报告——《2007中国终端水处理产品实战咨询研究报告》,即将出版《品牌长青》一书。
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