有调查表明，中国企业管理者们认为，在企业中最重要的是财务会计，其次是市场营销，以下依次是"研究与技术开发"、"生产"、"人力资源开发"和"销售"。研究人员认为，管理者们将企业的财务会计置于第一的地位，一方面反映了中国企业经营管理中的实际情况，另一方面也体现了此排序中市场营销位列第二，有相当多的"应该重视"因素，毕竟，对于绝大多数企业的管理者而言，他们花在生产、销售上的精力，要远多于财务会计和市场营销。
如何使用"被重视"的市场营销？这是人们非常关心的问题。据有关调查数据显示，47.5%的企业管理者认为其目前的市场营销是“制造或提供我方能卖得出去的产品"，30.6%认为"主要依靠广告及推销以确保销售量"，21.9%认为"主要依靠事先的市场需求分析，改进产品及服务予以配合"。由于这三种论点代表着营销学的3个典型阶段，即产品观念、销售观念和营销观念。可见近8成的中国企业尚未进入营销时代。 市场营销是采用适当的方法向适当的消费者提供适当的产品，规范的并不一定是最有效的。中国的企业大量诞生于经济转轨期间，能生存、发展则肯定有其成功组合资源的一面。随着地方政府和企业的逐步脱钩，大陆的企业事实上被推到市场经济的风口浪尖之上。他们的管理者们虽然尚不了解真正的市场营销是什么，但他们极为重视这一经成熟的市场经济检验的法宝，相信随着市场经济游戏规则的不断完善，政府干预（不论是正面还是负面）的逐步为减少，中国企业管理者完全有能力做好市场营销。
在现代社会中，各种各样的市场纷然陈杂，多种多样。从只有一间铺面的方便商店到拥有几万、几十万种商品的超级市场；从自由市场面对面的最原始的讨价还价到在几秒钟内通过电脑互连网成交的证券市场，真可谓五光十色，千姿百态。但是不管具体的市场形态有多大的不同，只要是市场它们就有一个共同点，就是它们都包含着买者与卖者为交换商品/服务而进行的一系列的活动。任何一种交易活动的出现都源于双方的某种需求的产生。当双方需求恰好能被对方满足时，交易活动也随即实现。需求产生于人们要使用某种物品和利用某种服务的愿望。如人要吃饭、穿衣。因而有了对食品、布料和服装要求。人类需求的不断变化是以市场运行为依托的，没有一个运行良好的市场，人们的各种需求将无法得到满足。有市场就有买方和卖方，买卖双方既互为需求者同时又互为供给者。
对于营销,学者们有不同的解释，“营销是个人集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲的一种社会和管理过程。”营销学大师菲利普·科特勒先生推荐说，这是我们认为最好的定义。
2．销售渠道的建设
今天，企业的市场营销环境在不断变化，企业的销售网络也必须不断改变，才能把握新的销售机会，提高销售网络的有效性。根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况，企业要定期地分析现有的渠道是否能满足需求，是否需要开发新的渠道，或增加渠道中的个别经销商，乃至调整整个销售渠道等。 企业在整合销售网络时，应按下列四个步骤循序而进：
步骤一：明确销售渠道的目标 。销售渠道的目标一般有：
1) 提高渗透率——如将现有的经销店由100家扩充为180家。
2) 开辟新的销售渠道——企业开发出新的产品，或利用新的市场机会，需要开发新的销售渠道。
3) 确定各种销售渠道的销货比率组合——企业可依据各种销售渠道的获利状况、政策需要、竞争策略等，设定销货比率组合目标，如：百货公司30％； 超级市场50％ ；特殊销售渠道20％。
4) 提高经销店的销售周转率——这是企业提高经营效率的重要目标。
5) 确定物流成本及服务质量目标—财务人员往往强调低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视客户满足度，也是市场营销所不能接受的，因此设定物流成本及服务质量目标也是销售渠道的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，为了满足客户迅速配送的要求，增加运输费用也是必要的。
6) 确定企业及经销商保有存货的目标。
7) 确定不同销售渠道的投资报酬目标。
8) 确定流通信息化的建立目标。
步骤二：找出目前销售渠道的问题点
1) 业界使用的销售渠道。首先要了解业界所使用的销售渠道情况，以做到“知己知彼”。 包括以下三个方面：
①业界所使用的销售渠道方式，如业界使用直营式，或重点地区直营、其他地区经销，或独家代理，或选择性分销，或使用特殊的销售渠道等。
②评估地区的覆盖率。即评估业界在各地区的市场覆盖率。
③评估客户的实力，如各个销售点的人员数量及素质、地点、是否专卖、客户对企业的忠诚度等。
2) 与本企业所使用的销售渠道的差异比较。对于主要竞争对手，企业要进行销售渠道差异分析，以了解本企业在业界中所处的地位。
3) 目前销售渠道中存在的问题：
①企业与经销商间的冲突。如厂家抱怨批发商销售的品牌太多、 没有重点推销本企业的产品、无法及时反馈市场信息等；而经销商则抱怨利润不高、价格混乱、厂家直接开设零售店等。
②经销商与经销商之间的冲突。如互相争夺客户、低价倾销、跨区销售等。
③要选择多少经销商。企业选择销售渠道的策略有四种：密集分销、选择性分销、独家代理、多重销售渠道，每种销售渠道都有它的特点，也都可能产生问题，所以企业必须了解目钜存在的问题是什么。
步骤三：提出创造性解决问题的策略
解决销售渠道问题的第一步，如其他营销策略一样，企业应随时知道自己的客户（使用者及购买者）是谁？他们在哪里？他们何时会购买？为什么会购买？对客户了解清楚后，才能提出有效的策略，才能解决目前的困扰及开创新的机会，以实现销售渠道的目标。 销售渠道中的问题及应对策略如下：
1) 经销商对企业产品销售不重视。针对这一问题可采取：提供销售奖励办法；协助经销商开展促销活动；对经销商进行销售管理知识培训，如进行商品陈列、销售技巧、店面管理、库存管理、订货系统等方面的培训。
2) 销售渠道间的利益冲突。这是在所难免的，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制手段，解决销售渠道间的冲突，否则，这种冲突会毁掉市场。惠普推出微电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到，要接触遍布全国各地的小型企业，经销商是一个最重要的销售渠道，因此HP公司的业务代表们扮演的最重要的角色就是公司与经销商的联络人、协调人，HP对经销商提供专业技术信息、销售技巧、广告、展示等方面的协助，在利用经销商的同时，HP也进行直销，并提供协销奖金给直销人员，以降低直销与经销二者之间的冲突。
3) 向前整合/向后整合策略。向前整合策略指厂家设立与本企业有关的销售点，全权掌握下游的销售渠道，如双汇集团准备在全国建立1000家双汇产品专卖店、五粮液集团在全国设置的五粮液专卖店等；向后整合策略指厂家或经销商设立自己的物流中心、配送中心，提高整体的营运效率及能力。
3．如何面对价格竞争
降价，打折似乎是目前中国市场上的一大特色，尽管厂家和商家各有各的看法和算盘，有主动降价的，也有被动或被迫降价的。但是更多的企业是随波逐流，在商场上失去了主动权和控制力，企业的成败只能听天由命。
通常说来，一个发明新产品的企业将新产品推向市场之前所设计的产品价格称为先行者初始定价，不属于降价的范畴。我们要探讨的是另外三种情况：一是先行者在取得市场的领导地位之后主动降价，以保持自己的领先地位；二是跟进者被动降价，属于迫不得已的应变措施；三是后来居上者为了挑战领导者而发起价格战。现在这里分别分析一下每一种情况的基本原则和要注意的问题。
如果你的企业是市场上的领导品牌，在主动发起价格战之前要回答这样几个问题：
1) 降价能否扩大需求？也就是说降价之后市场规模是否扩大？
2) 降价后的净收益如何？也就是说降价后销量增加带来的总利润与降价损失的总利润相比是正的还是负的？
3) 降价是否会影响企业的服务水平？即降价是否以牺牲消费者原有的利益为代价？
4) 降价能否将竞争对手逼出市场？即面对亏损的局面，成本结构处于劣势的竞争对手能坚持多久？
5) 预计竞争对手会在多长时间内作出反应？也就是说降价带来的好处能维持多久？
通常说来，如果不能刺激需求，企业是没有理由降价的，而要说到降价的净收益，就会涉及价格弹性系数这个最基本的定价原则，因为不同行业，不同产品的价格弹性系数是不一样的，要想掌握某类产品的价格弹性系数，没有十年八年的经验和科学的分析是做不到的。如果降价后销量大增，使本企业的总成本下降，这种降价就是有积极作用的，如果降价以牺牲消费者的利益或企业的长远利益为代价就是消极的。随着竞争的日益激烈，给企业带来优势的时间差越来越短，对手会在非常短的时间内跟进，有时只是一两天的时间。而那种寄希望于竞争对手退出市场的想法未免有点太天真了。
如果你的企业属于跟进者，面对领导者发起的价格战该如何行动哪？要回答这个问题，首先要看一下跟进者的产品战略，如果跟进者的产品与领导者的产品基本上没有差别，那么当领导者发起价格战时就别无选择，只能跟进，否则就会被消费者抛弃。如果跟进者在进入该市场时采用的是产品差异战略，在市场细分的基础上避开领导者的第一目标用户群，而针对某个消费群体开发产品，成为局部市场上的领导品牌，树立起本企业的竞争优势和特色。所以说，产品差异战略是避开价格战的最佳选择。那种看着别人赚钱就眼红，认为他们能赚钱我们为什么就不能赚钱，看到市场上畅销什么就跟着上什么，而不考虑市场规模有多大，本企业的竞争优势在哪里，市场上领导品牌的实力如何等因素。这种做法是一个企业没有长远目标，急功近利，随波逐流的具体体现。
最后我们再来探讨后来居上者为了挑战领导者而发起的进攻性价格战。在这种情况下，企业首先要回答一个战略问题，即本企业想在该行业处于什么样的地位？公司的长远目标是什么？明确了目标之后就要分析一下本企业是否有足够的实力发起进攻战，能够后发制人。如果一个企业具有明显的成本优势或品牌优势，有一个周密的战术计划，就可以在适当的时机发起进攻。不过一定要有打恶仗的准备，因为没有人愿意放弃原有的领导地位。
总而言之，价格战在很多行业都难以避免，尤其是随着竞争的加剧，一些企业为了生存会失去理智，要想避开价格战的冲击关键是企业要明确自己的目标和定位，才能明明白白地去经营，掌握主动权。
价格并非就能代表一切，如今决定一种产品或服务的销售状况的因素已不再只是单一的价格问题，而且消费者在购买一种产品和服务时也已不再仅仅考虑价格。因为价格在人们的眼中已不再占据首位。人们的价值观已悄然的发生了变化，质量、品牌、文化、服务意识和虚荣心的满足，慢慢成了人们首选。许多人宁愿多花一些钱去购买海尔空调也不会去选择其它品牌，为什么呢？因为“海尔”这个名字，它给消费者带来的是良好的品质和优质的售后服务。它给人们带来的是作为上帝的感受。年轻人买运动装时都愿意买阿迪达斯、锐步、茵宝等著名品牌。尽管它们的售价相当于国内运动装的4到5倍，但人们还是义无返顾。可见在人们的消费行为中，价格尽管是人们不得不考虑的因素，但去不是人们首先考虑和唯一考虑的因素，所以价格不是决定产品/服务销售状况的唯一因素，最终仍然要考虑产品/服务的综合价格。
同时我们应清醒地认识到在全球化竞争的今天，企业作为以收抵支、独立核算自负盈亏的经济组织，成本领先是其获得有利的竞争地位的一个带有战略性质的手段。 如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那么，它只要将销售价格控制在同行业的平均水平或接近平均的水平，它就能获得优于同行业的经营业绩。因为保持全面的成本领先地位的企业，以与竞争对手价格相当的销售价格或甚至略低于对手的价格销售自己的产品，低成本地位将转化为高收益。
成本领先的本质要求是采用这一策略的企业成为本行业中的唯一领先者。很多企业因为没有认识到这一点而不能把低成本战略贯彻始终，当硝烟弥漫的恶性价格战进行得十分激烈时，不少企业才认识到降低成本的重要性，往往已经为时太晚。这种状况往往迫使企业恶性降价，甚至不惜推出跳楼价、亏本价进行竞争。因为这时维护市场份额成为至关重要的问题。
真正的成本领先是一种建立在先发制人战略思想上的一种营销手段，在这种情况下没有恶性的竞相降价战，只有不见硝烟的有节奏的可预期的价格下调。这种价格下调会强有力的迫使其他竞争对手自觉放弃其成本战略。要么选用其他的竞争手段，要么无可奈何地退出本行业的竞争。格兰仕就是成功地做到这一点的企业。
格兰仕1993年由生产羽绒服转产微波炉，当年试产1万台，到1999年已经达到产销600万台的规模，目前正在筹备年产1200万台微波炉的生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产厂家，靠的就是长期不懈的坚持成本领先战略。当格兰仕在1996年到1999年连续4年大幅度降低产品价格时，不少竞争对手即悄无声息地退出了竞争游戏，很难把这种兵不血刃的竞争说成是价格战，实质上它是格兰仕成本领先的必然结果。
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。如果企业所进行的价值活动的累计成本低于竞争对手的成本，它就具有成本优势；如果低于所有竞争对手的成本，它才能得上具有了成本领先地位。这种情况下企业价值创造活动的各个环节所组成的链条就称为成本领先条件下的价值链。因此，对比分析竞争对手价值链是确定成本领先的基本工具。
确定竞争对手成本的第一步是识别竞争对手的价值链以及它们是怎样进行价值创造活动的。在实践中企业常常可以通过获得公开数据以及直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本来勾画出竞争对手的大致成本状况，对于那些无法直接获得的竞争对手成本环节，企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己与竞争对手的成本的差异。
如果企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链，即可以用新的效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。
4．品牌战略
品牌实质上代表着企业对消费者的一贯性承诺。美国著名质量管理专家米兰博士认为，质量是品牌打开市场大门的钥匙，是品牌运营的核心在。据联合国工业计划署不完全统计，现在全世界有8.5万多个名牌，其中90％是发达国家和地区的，国际市场上销售额在130亿美元的大公司约1000余家，日本、美国各占1/3，总数达662家。这些世界知名品牌，是与其商品质量联系在一起的。日本战后设立了戴明质量奖，有的国家将ISO、IEC标准加上本国编号直接作为本国国家质量标准，这些都为发达国家和地区的品牌誉满天下创造了必不可少的条件，也为其品牌之路夯实基础。同时品牌的生命力在于创新，品牌运营必须植根于创新，以创新提升品牌，使品牌更具吸引力与感召力，永葆品牌之生命力。随着企业间的竞争由产品力竞争转向销售力竞争与形象力竞争，品牌运营已从简单的广告投放转向科学管理与运营。
品牌定位是品牌运营的基准。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与基础。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势。如，麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖；麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。品牌定位的确定，就是品牌运营的基准，只有定位准确，才能使企业活动保有一致性，才能使得品牌资产得以有效的积累。同时，消费者才有机会随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，起到过滤竞争品牌、先入为主的效果。
品牌蓝图规划是品牌运营的目标。品牌定位的确立使得品牌运营有了基准，但品牌的运营必须有既定发展的方向，即品牌蓝图与品牌发展的愿景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的图像。为此品牌运营的策略必须根据品牌蓝图来制定，即要率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最佳利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比（影响力）最大化而采取外包（交给专业化品牌宣传推介公司运营）。如兰色巨人IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、安全、可靠的感觉，但同时IBM已深感企业缺乏新品牌迷人的产品特征（顾客对IBM品牌的特性与将来发展的方向感到困惑），正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性措施，将全部资源整合交由专业化公司运作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种整合品牌传播方式成为当今企业竞相仿效的运作方式。
品牌战略需要打持久战，需要经过几代人的努力，我们只有视质量为生命，以创新求发展，才能创品牌，创名牌。只有以提高品牌知名度可信度为管理、运营的切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥它超值的魅力。
在工业经济时代,人们已经开始注意品牌给商品价值带来的增值,从那时候起,一些著名品牌,例如：“可口可乐”，“苹果”，“福特”等等，就已经给消费者留下了深刻的印象。当时代的列车驶入知识经济时代，人们越来越重视品牌这一无形资产给商品带来的价值增值。
以“杭白菊”为例。在人们的印象中，“杭白菊”顾名思义是杭州出产的白菊花。但是，事实上,真正的“杭白菊”的原产地并不是在杭州，而是在浙江桐乡。桐乡自古就是菊乡，所产的菊花被命为“杭白菊”，千百年来享有盛名。
然而，近年来，在国内市场上，桐乡的杭白菊却屡受周边江苏，安徽等地冒牌的杭白菊的侵袭。桐乡当地知名的杭白菊企业春发杭白菊副总经理曾对羊城晚报的记者说，由于天气的原因，杭白菊的市场主要集中在华南。单是广州市场交易的杭白菊，一年大概为5000到6000吨。但是，在这些杭白菊中，正宗的桐乡杭白菊只占了10%，90%的所谓杭白菊来自安徽，江苏等地菊花，它们大部分都打上杭白菊的牌子。更糟糕的是，由于苏北菊的价格比较低，因此，一部分桐乡的企业冒着自己砸自己招牌的风险，从江苏等地采购原料菊，打上杭白菊的牌子出售。这不仅冲击了桐乡当地的杭白菊生产，还使得真正的桐乡杭白菊的声誉受到很大的影响。
为了维护自己的品牌效益，在1999年8月国家出台<原产地域产品保护规定>后，桐乡人就开始积极申请原产地域产品保护。到了2002年11月8日，终于获得批准并且正式实施。打上原产地域产品保护标志的杭白菊，必须在桐乡生产，而且采用的必须是桐乡的菊花。为了保证杭白菊的品质，使用该商标的企业，必须向杭白菊管理委员会申请，并且由国家质量检查局批准.到2002年11月为止，已经有8家企业获得了批准。 从浙江桐乡的“杭白菊”保护自己品牌的故事，我们可以得到以下几个重要的启迪。
第一．品牌是企业无形资产的重要组成部分
毫无疑问，任何企业的品牌，不论是非常著名的品牌，还是知名度不太高的品牌，都是企业无形资产的组成部分。而企业的无形资产具有以下几个特点：
1) 活劳动的结晶
品牌这种无形资产一般是以文字、图像,数字和图纸等方式存在着，以知识形态表现自己。它不像有形固定资产本身有固定物质形态，但无形资产同样也是劳动者劳动的成果，是活劳动的结晶。
随着社会的发展，科学技术的进步，在工业发达国家，劳动力的结构已发生明显变化。体力劳动者的比重下降，脑力劳动者的比重上升。如日本的科技人员、管理人员、生产工人的比例为1:1:1。更值得重视的是，在新产业中科技人员的比重逐渐增大。美国1981年电子行业有157万人，其中科技人员占25%，从事研究开发的人员占8%。随着科学技术的飞跃发展，脑力劳动者的比重将进一步增长.在2000年，美国制造业的职工将只占总人口的2%。劳动者的概论被赋予了新内容，不仅生产工人是劳动者，而且科技人员和管理人员也是劳动者。
这些变化在中国越来越明显，自从人们承认科学技术是生产力后，脑力劳动者也成为劳动人民的一部分。脑力劳动者创造的劳动成果也是社会财富的一部分，研制设计品牌这一无形资产同样要付出劳动，有时甚至比制造有形资产更艰苦、更复杂、花费时间更长。
2) 具有商品的特性
一切商品都具有两种属性：使用价值和价值。作为以知识形态存在的无形资产也不例外，同样具有这两种属性。首先，无形资产在生产经营过程中发挥着重要作用，是企业不可缺少的经济资源。它能满足生产经营者在生产制造过程中（如专利权、技术秘密等）和流通过程中（商标权、厂商名称、外观设计专利权等）的某种需要，具备为企业创造新价值的功能，这就是无形资产的使用价值。其次，无形资产是劳动的产物，它的价值就在于凝结着发明人或设计人的脑力劳动和一些辅助性的体力劳动。在许多情况下还凝结着试验研究仪器、机械设备和试验材料等物化劳动。在交换中无形资产和其他商品一样起着承担物的作用。无形资产为本企业自己使用就是固定资产，与别人交换就是商品。科学技术的发明成果一部分用于本企业的技术储备，另一部分则要向外转让，作为技术商品提供给社会。无形资产的转让也应同其他商品一样，从有偿转让中表现出其价值。无形资产的使用价值表现在：知识性、时间性、空间性、独创性。
（1）知识性：无形资产是知识性商品。购买者买到一般的商品后，即可使用，而购买了无形资产后，他只是拿到了品牌,图纸、技术资料等智力资源，他还需要具备一定的人和物的条件，具备一定的知识才能投入使用。
（2）时间性：无形资产的使用价值具有很强的时间性。如某项新技术发明在当时可能很有成效，但随着时间的推移，会出现更新的技术，这种原有的技术就会被淘汰。随着时间的推移一些无形资产会失去其使用价值。如专利权的保护期限最长为20年，超过期限就成为公共财产；品牌商标权的有效期限为10年，按法律规定持展可使商标所有人继续拥有专用权，如不按规定续展则失去其使用价值。
（3）空间性：无形资产的使用价值受空间的限制。在一个国家取得的专有权，只受该国的法律保护，如不取得其他国家的法律保护，则该无形资产在其他国家就没有专有权，故失去其使用价值。
（4）独创性：设计开发品牌是一种创造性的劳动，同一种类劳动不可能大批量生产，也不存在许多单位同时开发、设计完全相同的情况。即使社会上有若干个单位或个人对同一无形资产进行开发设计，也只有最先取得成果权（专利权、商标权）者才拥有对该成果的独创权，其他人则不能获得独创权，并且他们的全部开发设计工作都失去了使用价值。
无形资产价值的计量是比较复杂的，无形资产的价值与一般商品相比有如下特征：
无形资产价值的无可比性。从理论上讲商品的价值是由生产该产品的社会必要劳动时间决定的。但无形资产不同一般商品其绝大部分为独占成果。最先获得法律认可的成果即为有效的无形资产，其所花费的劳动时间，即其个别劳动时间就是该项无形资产的社会必要劳动时间。所以无形资产的价值具有无可比性。
无形资产价值的不确定性。无形资产这种智力资源的开发、设计、研制所花费的时间属于个别劳动时间。其价值量由个别劳动时间决定，而不是像商品的价值量，由社会必要劳动时间决定。例如，有的无形资产的价值能在个别劳动时间内取得成功，有的则要花费很长时间才能成功，甚至还有失败的可能，所以说无形资产的价值具有不确定性。无形资产的价值具有变化性。一般商品的价值处于相对稳定状态，而无形资产的价值则处于变化的动态之中。无形资产的价值变化是由以下因素决定：
（1）无形资产应用于企业以获得的新创造价值。
（2）用于维护、宣传无形资产所投入新增价值，如广告费的宣传实际上是无形资产价值的不断积累，维护无形资产的价值如专利的年费，商标的续展费。（3）无形资产在空间上的扩展，在不同国家获得权益量的增加所支出的费用和新创造的价值。
（4）专利权的价值期满后则会失效，价值呈递减趋势，最后到零。品牌商标权的价值只要维护其权益，按期续展，则其价值就会不断增长。
无形资产价值补偿的多次实现、作为企业生产经营的物质技术基础的无形资产，其价值补偿与有形固定资产一样是逐渐、部分得到补偿的。而作为商品进行交易的无形资产其补偿也是多次实现，不可能一次收回其价值。 如美国的杜邦公司开发研制氟生产制造的专利技术，其原始成本为2,500万美元，向日本出售该专利许可证时只收取700万美元，仅从这一项交易来看，专利许可证收入并没有补偿全部费用支出，便杜邦公司又把该专利的使用权向世界其他地区出售，最终获得的收入远远超过其原始成本。当然，在现实中也有转让收入不能补偿成本的现象。
3) 特殊的价值表现方式
无形资产的价值形成过程中，有一部分是形的，尤其是以专利权、品牌商标权、技术秘密、计算机软件等价值形成的无形资产，更具有这种特性。 事实上,绝大多数无形资产的形成及存在媒体是有形的，如专利权可体现在图纸资料上，品牌商标可通过文字、图案等标志体现，计算机软件更是通过磁盘作为载体，那么，这些“有形”的无形资产的媒体，对企业是非常重要的，只有管理好这些媒，经营好这些媒体，才能为企业带来经济效益，而这些媒体的遗失，无疑也构成企业资产流失的内容。
4) 有形的经营效益
现代企业所获得的经济效益，不应仅是靠有形资产所创造的加工利润或有形资产商品的贸易利润，这些利润可以说是企业初级阶段的利润。它是靠拼设备、拼资金、拼劳力所取得的。而较高级阶段的利润，是靠知识形态存在的专利、品牌商标权、技术秘密等无形资产的对外转让、许可、投资等形式获得的。这些效益的取得是以少胜多的超额利润，而且也是实实在在的货币资金。
世界著名的品牌商标就是价值连城的.例如,“可口可乐”商标权360亿美元；“万宝路”商标权价值330亿美元；“柯达”商标权价值为120亿美元。因此,可口可乐，麦当劳等国际著名企业的收入利润有很大一部分是靠其商标权及特许经营权取得的。而这种收入和利润不仅来自于本国境内，更多的来自于境外的国际市场。
5．TCL的产品策略
近几年，具有规模、制造成本优势的国内彩电业，在进军国际市场时，面临研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，特别是研发力量薄弱、贸易壁垒两大问题，有可能让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。如果TCL采用在欧美推广自有品牌的方式，就算扣除反倾销的影响，它也需时间建设销售网络，让当地消费者接受TCL品牌。但风云变幻的市场能给TCL留出时间吗？与汤姆逊的合作，使TCL面临的难题迎刃而解。百年品牌——汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，是全球第一台互动电视专利技术的拥有者，在数字电视、解码器、调制解调器、DVD机、MP3播放器、电子图书和家用数字网络等方面均处于世界领先地位，是欧美消费者认可的数字巨人。旗下THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象。经过多年经营，在欧美已有庞大的销售网络。利用这些有利条件，可以大大节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。
从全球范围来看，电视技术发展的速度越来越快，电视更新换代的周期越来越短。中国企业从零开始搞研发，能否在短期内取得突破，是一个很大的疑问。TCL通过与汤姆逊的合资，很好地解决了研发环节薄弱的问题。根据协议，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有。汤姆逊拥有传统电视机的所有主要专利和大部分数字电视与DVD专利。合资公司成立以后，TCL虽然仍会按照市场规则支付专利费用，合资公司有能力产生新专利。2003年年底，TCL与汤姆逊研制生产的85HZ背投电视，通过国家广播电视产品质量监督检验中心的验证。85HZ背投电视是“第五代背投”，TCL此举，使得它在背投领域，超越了长期领先的长虹。而且，这一突破也将为TCL带来丰厚的利润，据悉，已有多家国外背投品牌向TCL购买此项专利技术。技术上，合资公司已经为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL已经成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。TCL重组汤姆逊，为中国企业走出去树立了一个战略典范。TCL成为国内彩电领先品牌和国际市场赶超者。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊举行彩电业务合并重组协议：而美国当地时间11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到45.87%。这个裁定，对其他几家的打击是致使的，特别是长虹、它占据了国内出口到美国份额的半数以上。但正因为TCL的兼并，它不仅不会受损，反而是最大的收益者，填补了其他企业留下的市场空白。
TCL集团已宣布了其庞大的数字电视产业规划。依据该规划，未来5年之内，TCL将投入至少10亿元人民币，用于数字电视产品的开发、生产与销售，力争2005年前在数字电视国内市场占有率达到20％-25％，海外市场年销售400万台，所有数字电视产品在整个电视产品群中的比例提升至30％-40％，销售额达到100亿元人民币。
TCL在数字电视的市场营销上的成功经验值得我们思考。
6．总结
我们不必抱怨市场为什么难做以及苦苦思考我们如何扩大市场份额。根深缔固的概念影响着我们，两个问题：客服往往被置于过程终端；“市场在里”―总是我们解决营销问题的基点。我们总是站在自己的观点和角度判断市场并进行决策。尽管公司对待市场的导向，已从生产观念―产品观念―推销／销售观念―营销观念，推进至客户导向观念，但事实上我们还是处于最原始的认识阶段：生产观念。我们已知道客户是多么重要，但我们仍在解决“如何把产品卖出去”的问题，我们是在以自己为中心去理解营销。
营销是什么？营销就是“客户的思维”。所有的营销工作便是架构在研究、判断客户心理的基础上，营销部门不仅将“发现”确认为决策的依据，也将“发现”传递到相关业务部门。不仅仅要清楚客户的需要与期望，还要按照他们的心理设计广告、价位、服务。在这里，我们不谈论产品本身，因为只要你掌握了如何依据“客户的思维”开展营销，任何产品都可以有很大的市场。而不在于是过时的还是技术性能差的产品，遇到这个问题，改变一下策略及市场定位就可以解决。
中国的消费市场十分广阔，消费群体的差异化极强，只要仔细分析，抓住某个细分市场做深、做透、做精、做专业，那我们将会永远处在一个朝阳产业。
有效的营销计划需要分析市场、顾客、竞争者等因素，企业的管理者对分析这些市场因素的重要性如何呢？数据分析显示，最为管理者所重视的是对市场的分析，重要程度位居第二的是企业内部分析，第三是顾客分析，其后是竞争对手分析和企业外部环境分析，说明对中国企业来说，竞争对手和社会环境对自身的经营影响较小，而其对市场和企业内部的变化因素却极为重视。此项调查结果证实了很多经济学家的观点，即产权问题解决后的中国企业面对的主要是市场问题，政府没有必要也没有能力帮助它们。经过市场的优胜劣汰，能够生存的企业大多具有很强的抗风险能力。
采取以市场为导向的随机应变战略是企业的特点，但缺乏营销战略工作将会严重制约其发展壮大。正如营销学泰斗菲利普·科特勒教授所言："缺乏预先安排的营销工作将会导致行动和经费开支上的混乱，它会使企业组织易受有计划较有远见的竞争者的攻击。"不少近年来在市场上昙花一现的企业经历都说明，一个企业抓住机遇跳跃式发展成功后，由于缺乏建立在对市场、对企业、顾客等因素的理性分析之上的营销战略，以至于在飞速发展的过程中被自己所打败。
7．建议
1）一个成功的产品要有“奇异点”，而其“奇异点”必须要为顾客创造某种利益，使“奇异点”等于“利益点”。而其“利益点”又必须是顾客想要的东西，这样，使“利益点”又等于“欲求点”。其三点一致，该点才能当做产品的“卖点”。三点营销的公式为：奇异点＝利益点＝欲求点＝卖点
2）当今市场竞争的焦点已经不仅是具体的实物商品，而且是以品牌为核心的无形资本。企业的品牌，也就是企业给予公众的形象，是企业有意识地将自已企业的各种特征向社会公众主动地展示和传播，并由此使公众在市场环境中对某一特定的企业有一个标准化、差别化的认识，以便更好地识别并留下良好印象。对于客户而言，企业形象品牌的存在代表了市场对这一企业的认同，它给客户信心，让客户在对相类似的产品进行比较时有更直观的判断标准。但客户的信心，来源于品牌能够比它的竞争对手更好地满足他们的需求或解决他们的问题。品牌不仅是知名度，它还代表了品牌美誉度、品牌忠诚度和品牌联想，因此它更多的是体现一种企业与客户的关系。正是这样关系，才使得客户乐意使用或购买某一品牌的产品，并使企业在竞争中获得优势。企业要发展壮大，必须首先建立起自己的核心竞争能力， 这个能力的外在表现为品牌，即创名牌。 在适当条件下，要注意品牌拓展，进行多元化经营，分散经营风险。 要以整合营销的观念经营企业，重视企业文化的培养。