对话嘉宾：

德国汉高集团董事长兼首席执行官：李宁雅(Ulrich Lehner)

著名品牌战略专家、品牌传播专家：李海龙（Tony Lee）

背景：

德国汉高拥有127年的历史，是家全球销售额达100亿欧元左右的全球500强企业，也是极少数的跨国公司与家族企业成功结合的典范之一。业务遍及欧洲、北美洲、亚太区和拉丁美洲，在近75个国家生产经营1万余种民用和工业用产品。汉高业务分为品牌战略事业部和技术战略事业部。

汉高品牌战略事业部涵盖洗涤剂、化妆/美容用品和民用粘合剂等领域。汉高技术战略事业部是全球工业粘合剂和表面技术的市场领导者，其产品广泛应用于工业、电子及汽车行业，为全球客户在世界各地提供全球统一品质的产品和度身定做全面的工艺解决方案。

汉高在120个国家销售“Pritt”(百特)牌粘合剂，在全世界146个国家你也能发现“Fa”(花)牌产品的身影。其三大核心业务领域包括：家庭护理和个人护理、粘合剂和密封剂与表面技术。汉高是德国国际化程度最高的公司之一，全球雇员达5万名，这种国际化依赖于不断的全球并购。

汉高的中国业务始于1988，目前在中国拥有18家公司及代表处，投资总额超过3亿美元，员工超过2800人，生产经营汉高集团全部的民用和工业用产品。汉高中国总部设在上海。  

李宁雅(Ulrich Lehner)博士是个可爱的德国老头。他在1991年到1994年期间，曾担任汉高亚太有限公司总裁兼首席执行官，当时一直住在香港，并经常往中国内地跑，所以对中国情有独钟。他会说中文，会写书法，尤其喜欢中国文化。

　李宁雅(Ulrich Lehner)博士从2000年开始担任集团总裁兼首席执行官职务，他率领汉高进行了一系列大刀阔斧的结构调整。他说这些大胆举措与其个人性格紧密相关。“态度决定行动，我就是这种大刀阔斧的性格。”

并购的后遗症

主持人：对汉高来说，池塘里还有些金鱼可钓——关键是要明白自己所需，下准钓钩。

李宁雅(Ulrich Lehner)博士曾多次对媒体表示，以汉高目前的状况，融资便利，手头有鲜活现金可用于收购。但汉高坚持自己的收购策略，即不断通过并购小型或中型的公司来实现有机增长。

但是，汉高在中国的发展之路走得并不顺畅。汉高日化产品的知名度、市场占有率和企业的赢利状况，与竞争对手相比似乎略逊一筹。

在中国，汉高缺少真正的领军品牌。其旗下两大国际品牌“宝莹”或“威白”没能成为拳头产品传播品牌；国内品牌如“天津加酶”、“海鸥”、“天天”、“桂林”牌等产品则被局限在了各地。尽管这些真正的地方品牌在当地占有一定市场份额，但都非常低端，在跨区域销售时更是屡遭挫折。

可见，并购的后遗症似乎已经出现端倪，到底发生了什么事情？下面请两位畅所欲言。

　  李海龙：家用日化领域不成功的并购，品牌沉淀不够，缺乏品牌号召力，以及缺乏一套高效率的产品分销渠道体系，都是导致汉高业绩受挫的原因。

汉高拓展中国市场，就是“摊开一张大大的中国地图，用红红蓝蓝的笔画圈。”先在关键部位建立据点，然后“围剿“、“蚕食”整个中国市场。汉高大肆跑马圈地，控制了一大批本土日化企业，并一度辉煌。虽然汉高集团的收购策略有可取之处，但问题是他们缺乏对中国市场的深度渗透，并忽略了对品牌识别进行生动化的传播.由此导致的是，在很长的一段时间里，许多中国消费者对汉高缺乏情感认同。“汉高这架战斗机需要机头型的品牌，否则就成了下重上轻的降落伞，会越飞越低。”

　李宁雅：我们是以一种不同于宝洁和联合利华的模式来运行消费品业务。汉高自称非常依赖当地品牌，高擎民族大旗。

李海龙：但眼下看来，汉高所推崇的这种依赖当地强劲品牌和自己先进技术策略，在中国实施得似乎并不理想。因为汉高在工业方面的联想显得更为厚重，早在日化品进入以前，汉高就拿工业品进行行业推广试水中国。而现在，日化品推广上似乎也带上了工业品的痕迹。

在欧洲市场，汉高的广告铺天盖地，营销推广也是随时随地进行，在市场份额上占据绝对领先地位，把竞争对手宝洁、联合利华撇在后面。但在中国，汉高的推广投入显得十分有限，在营销手段上显得保守。

即使是准备卷土重来的“天清”洗衣粉，在中央电视台做了一段时间广告后又销声匿迹。而竞争对手们凭借品牌美誉度重磅出击，利用品牌号召力进行强势渗透，占领了大部分中高端市场，瓦解了汉高本不忠诚的客户群。

此外，国产品牌开始崛起，浙江纳爱斯公司的“雕牌”和陕西南风集团的“奇强”，从下游夹击汉高。

李宁雅：这个我们承认，汉高集团不同业务有不同的发展轨迹，也经历了不同的过程。“今天，我们的工业品是非常强有力的，从盈利角度来讲，非常令人满意。但在消费品这一块，我们确实有很多问题。较早进入中国，我们也碰到了许多问题。比如，与合作伙伴之间的配合，一些假冒产品的问题等。

当然，我们自己也犯过一些错误，我们学得还不够快。”以至于低估了四家洗涤剂合资企业组成网络的困难。“中国的合作伙伴比较注重自身的本地利益，并不想参与到全国性的网络中，这也就给我们的调整带来了困难。如果了解中国市场和中国企业，我们就不应该搞这样的结构。”

李海龙：这很正常，其实任何一家实施跨国经营的企业，都会由于缺乏，普遍缺乏理解东道国文化，普遍缺乏遵守东道国市场秩序的观念等原因，在东道国遭遇各种各样的障碍。

李宁雅：“我们非常愿意接受教训，不断学习。犯一次错误不可避免，只要不重复犯错，”他说，“现在，我们重新调整了家庭洗涤用品领域的战略，使这块业务有了较好的基础，我们可以在这一领域走向成功。”

李海龙：我非常钦佩您的坦诚，我认为，未来汉高在中国的战略，只有先巩固自己在工业化工板块的“根据地”，然后再图谋民用产品。而且，一旦决定重走这条路，就必然要有与以前迥然不同的战略思路和策略，一定要给到中国消费者一种与众不同的感受。

李宁雅：我们中国的洗涤剂事业部从德国引了进20多种进口产品，以增强品牌效应。同时，也会采用所有的营销手段来强化汉高品牌的知名度。新销售数据显示，我们在中国的洗涤剂业务增长了16%。

主持人：并购热潮过后，汉高需要的是产品创新，重新吸引消费者。但在病体上动手术，痛苦总在所难免，并购的后遗症将继续困扰汉高的决策层。谢谢两位擦加今天的访谈！

李宁雅：也感谢您！

李海龙：祝愿汉高在中国市场的明天会更好！