英航的改革在有条不紊地推进。要实现“最赚钱”，他们认为需要把注意力集中在那些——可以为公司带来更多利润的商务旅客身上。
公司“一直在盈利”是严彪最引以为豪的事情。目前担任英国航空公司中国区销售部经理的严彪，自从2001年加入英航以来，他感受最深的就是“利润”两字，因为他知道“现在的航空公司90%以上都在亏损”，因此英航能够保持盈利状态是“非常非常难的”。
严彪很坦诚地对《中国新时代》表示：“尽管北京和上海航班的密度和数量在整个英航的网络中是非常小的一部分，但他们却成为了盈利非常好的两条航线。”
英国航空公司的前身是帝国航空公司(ImperialAirways)，它在中国的历史可以追溯到1936年，那时这家来自英国的“贵族公司”就开通了到香港的第一架航班。
1980年，英航公司就已经开通了伦敦到北京的航班。直到去年6月1日，上海成为继香港和北京之后，英航在中国通航的第三个城市。
“英航在中国已经飞了26年，可以确定的是我们一直在朝着好的方向发展。”严彪说，从营业额的增长水平来看，他们对中国未来航空市场的发展非常有信心，这也是为什么会在去年开通‘上海-伦敦’航线的原因。
其实，英航在中国的每一步增长看似简单，但实际上“所有做的决定都是非常小心的”。因为在航空竞争已近乎白热化的今天，“对任何一条航线的决策都会对公司的整个盈利产生巨大的影响”。
因此，英航并不过分急于在中国开拓市场。严彪说：“我们现在的主要任务就是把现有的航线做好。如果发现其他的城市也有发展的潜力，我们也会考虑增加新的航线。但是就目前的状况来看，我们还没有这个打算。”
目标是“最赚钱”
作为行业内历史最长的航空公司，英航一直努力地成为世界上最赚钱的航空公司。然而在2000年，英航曾一度出现巨亏，其董事长罗德·埃丁顿果断决策，对公司发展进行了彻底改革，并成功扭转了2000年高达1.6亿美元的亏损，于2001年盈利5.58亿美元。
然而高涨不下的国际油价再一次让英航面临亏损的危险。严彪表示，目前英航的解决之道有三：首先是“开源节流”，第二是对燃油附加费做相应地调整，第三是储备自己的“期油”以规避价格的上涨。
“开源节流”实际上是进行整合。英航首先是将公司主营业务以外的生意卖掉或停掉，例如英航以前还有基础设施设计等业务，现在则是全部要停掉；然后是进行人员的调整，即精简机构；三是对航线进行调整，将不盈利的航线停掉，对盈利的航线增加航班，例如对中国的航线就一直在增加。
“这个听起来很简单，但实际上并不容易，因为它会涉及到飞机的调配、各方利益均衡等问题。”严彪说。
但是为了真正有效地整合资源，使公司全面盈利，英航的改革一直在有条不紊地推进。
要实现“最赚钱”，英航认为需要把注意力集中在那些可以为公司带来更多利润的商务旅客身上。
因此，英航在飞机采用了“四舱”模式，即将客舱分为头等舱、公务舱、超级经济舱和经济舱。据说，这也是英航的最与众不同之处。
“这是比较独特的，一般航空公司的舱位都是三种。”严彪说，“而我们头等舱、公务舱、超级经济舱占到空间的65%，而经济舱只占到35%。原因很简单，我们的着眼点更多的是商务客人，所以会如此设计。”
英航的公务舱座位可以180度放平，所以占用空间较大，这也是其他航空公司不愿意如此设计座椅的一个重要原因。但“躺平公务舱”尽管是英航2001年推到中国市场上来的，它的反应却特别好，需求量很大，预定的情况经常是供不应求。
2001年，英航进行市场调研后发现，市场上有一部分需求是介于公务舱与经济舱之间的。因此，公司推出了“超级公务舱”，其定位是“对成本敏感的商务旅客和需要享受比经济舱更多私人空间的休闲旅客”。
这是一个相对独立的舱位，所以比较安静。机上有各种接口，上网、办公都非常方便。对于有的商务人士，可能公务舱的价位超出了他们的预算，而经济舱又嫌人太多，选这个正合适。
英航的盈利秘诀
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