顽石变玉的戏法
作为一个管理者，懂得管理技术并不是很高的要求，难在如何把管理技术运用起来，能让其不仅可行而且有效。这就需要和人打交道，得到尽可能多的人积极配合和支持，让游戏规则成为大家认同的管理制度。所以只会制订制度的人还只是半个管理者，制度的设立必须是有机生长的，不能教条僵化地为了制度而建立制度。
如何全面统筹、把握时机，借助关键员工的支持向前推进一步，这是管理中比较讲究技巧的事。做得好的前提是要有观察和了解全局的能力，发现问题的本质，同时要会寻找最佳推动时机，并且争取获得有关人员的配合，实际上是创造“天时地利人和”的条件，要能审时度势，也是如何“乘时、因地、因人而就事”的能力。
站在不同的高度，视野是不一样的，接受的信息也不同。L直接向美国总裁报告，他对整体形势了解最充分，有些事他自己也无法把握，而我在推进管理系统建立的过程中，需要搞清楚轻重缓急，哪些必须做一些让步，设置缓冲和过渡环节，哪些环节和人暂时不能动，要做彻底的妥协等等，这些因素使得管理方案从理论上看并不完美，但确实当时情况下最合适的选择。
J和那个负责计量、来料检验的女孩最终无法达到我的管理要求，她们主动提出愿意去H手下，我放行了。我的部门人员经过几轮筛选和淘汰，充实了不少能干的男孩子。随着公司逐步走上轨道，部门逐步建立，管理干部培训到位，我和H的矛盾渐渐浮出水面。
H作为香港人，真是个见多识广的老江湖，非常精通办公室政治的玩法。他知道让助理总经理L离不开他，就是最佳的控制策略。但H本质上还是个技术人才，他不愿意看到我在公司形成有序的管理组织，但自己又无法插手。H的抵抗是软弱的，但仍然给我带来了一些麻烦。事情起源于生产和技术支持。要在深圳建立新产品的生产基地，就需要有自己的工程支持队伍，这件事理所应当地交给H去办。H的做法就是既要揽在自己手中，又不全力去做。开始只配备了一个非全职的工程文员，面试了很久，终于物色到R先生来做工程支持。
R真是一个“极品”人物，所有技术问题都答得含糊其词，他总是否定别人的意见，当你请他自己拿出方案时，又顾左右而言他，百般推脱，最后不了了之。此事跟H反映过多次没效果，R反深得H嘉许，我才意识到，R就是H心中“对付”我最好的人选了。这个R还让几位新招聘的生产经理很不爽地走马灯似的换来换去，其中有一两个跨国企业来的人选是非常合适的。但H通过J的丈夫和R，并且怂恿助理总经理L总是干预生产的事，搞得这个位置的新人没办法站稳脚跟。最终从我这里出去的J小姐还是去做了生产主管，我又得面对完全由H控制的“生产夫妻店”，最后形成了由H掌控工程和生产，我负责其他部门的权力布局。而助理总经理主要负责与美国总部和香港公司的报告和沟通协调。中间因为工程支持的不到位，ISO9000推进工作整整中断了三四个月，尽管R有意无意地制造了很多麻烦，但是他的到位终究让我有了继续启动项目的理由，穿梭在这种微妙而错综复杂的人际关系中，我们最终顺利通过了体系和现场管理审核，取得了国际权威认证机构挪威船级社的ISO9002认证证书。
这个项目的完成意味着美国总裁的“中国战略”大获成功。他日夜思念的进驻大陆的目标在两年之后实现了，中国的基地建成了，而且只用了一年时间就从一个办事处变成了符合国际管理标准的独立经营实体，他可以接着进一步推动收缩香港的规模，降低成本的计划了。对我而言，也是非常值得自豪和激动的成就。我头一次全盘策划和推进了一个跨国企业在中国基地的建立，过程中遇到的来自中高层和基层的阻力都得到了巧妙的解决，助理总经理L以前没有工厂管理经验的背景以及他的支持，使得我能够放手一搏，在有限的时间里完成了一件高难度的管理工程。我头一次全面检视了自己的管理能力，同时这件成就本身也成为M公司成立以来的里程碑事件，作为美国上市公司，董事长专门就此发布了公告，总裁激动地向全体员工写了EMAIL，他坦率地承认I CAN NOT TAKE THE OVERALL CREDIT，他将成绩完全归功于我和我们这个大陆管理团队，助理总经理L正式被任命为副总经理，我担任管理代表。
高兴之余，我也意识到，L、H和我的这三架马车组合可能要出问题了。我和H的战斗其实已经心照不宣了，而L确实和H走得更近。就L个人而言，他最终只能在管理上立足，而他不得不借重H在技术上的支援，同时，在下一场吞并香港公司的战役中，两人必须有更紧密的配合才能成功。L也不愿意看到我已形成的管理威望，他希望全面接管过去。L和H很快形成了统一战线，我也明白，我必须退回到自己的领地，下一步配合公司的战略将品质管理范围扩大到消费产品。
“生死追杀”时的一线生机
我的战略性退却，没有让H放松警惕。而L在此问题上显示出他在阅历上的最大缺陷，这最终导致了他本人的垮台。他的幼稚就像他的娃娃脸的长相，对H简直到了言听计从的程度。
H确实帮他出了不少主意，L在于香港公司的拉锯战中，终于让挂名负责这边事务的总经理R不胜其烦，主动放弃了这个名不副实的职务。但是美国总裁当时却很“艺术”地做了个安排，R虽然辞去了深圳公司总经理职务，但新设了集团的品质总监由R担任，将我置于他的业务指导之下，而我的行政领导却是助理总经理L。这个伏笔到后来才让大家看明白，这正是老板的老辣手腕。
尽管R仍保持着置身事外的姿态，但他每周还是会象征性地从香港过来呆半天，每次也没别的地方可去，我都请他坐在我的办公室里，跟他“随便聊聊”ISO9000管理体系推进的情况。R只是我的业务上的领导，但更像是外部顾问，对于公司里发生的组织结构改变，他没有什么具体的建议，这反而让我比较容易去做。R开始是反对我的，但接触多了，我们之间慢慢相互了解了。他以前在美国某知名电脑公司做过品质经理，也做过工程和生产负责人，R是一个偏重于技术但比较综合型的管理者。我和他很容易沟通，他对于ISO9000也不熟悉，我们的谈话更像是经验切磋和交流。
公司管理体系建成以后，L在H的撺掇之下，动作连连，不断在各个部门削弱我的影响力，和纠集采购和PMC“围剿”品质部。为了使对抗更有杀伤力，专门请了一个工学博士出身的生产经理，加入他们的战斗团队。我基本上陷入疲于应付的境地了，只有不断加强品质部的管理，尽量少出纰漏。这么快地“过河拆桥”，本来可以很容易将我置于死地。
问题就出在H的过于急迫和L的年轻幼稚。他们没有意识到老外在做跨国企业时的风格仍然是讲究“相互制衡”。H和L不只是发动了对我的攻击，还同时更财务部和负责人事行政的S女士发生了冲突。从公司运营角度看，采购、生产、运输属于直线部门，而工程、品质等属于辅助部门，同时品质、人事行政和财务又属于纪律和控制部门。H和L已经控制了直线部门和工程部，现在发起的进攻纪律和控制部门的行动触犯了美国人的忌讳，这将打破组织管理的“生态平衡”。
S女士因为行政人事和接待上和美国总部来的人有较多联系，打击S女士直接引发了她不断向美国投诉和汇报深圳基地出现的种种问题。而那些问题确实是存在的，美国总部开始越来越不安。总裁每个月都会飞过来处理纠纷，后来要求我们这三个部门直接向美国负责。这本来对L和H是个明确的信号，可惜他们头脑发热并没有意识到，反而加强了进攻的强度。那几个月基本上就是在投诉和被投诉中过去的，我已经对于EMAIL打笔仗很有心得了，兵来将挡，水来土淹，斗得不亦乐乎。这个过程终于让我知道了，原来搞公司政治绝对不只是中国人的专利，只是各国文化不同，斗法各有特点而已。在那里，我领教了中国本土斗法、香港战法和美式打法，很长见识、开眼界。
S女士不仅跟总裁联系密切，还和总裁在董事会里的另一个对手也不错，她的投诉尤其具有杀伤力。而财务部门是向CEO直接报告的，所有的投诉都可以直接到达最高层。我在其中还基本采取守势，尽量把自己的工作做好。美国总裁先是兼任了深圳公司的总经理，然后指示在香港的R总经理给我提供更强的支持。我已经意识到L和H折腾的空间不会太大了，形势正在发生虽然很隐蔽但确是根本的变化。
R一直负责着M公司的消费品业务，他很配合地接纳了我，让我将管理范围扩大到消费产品部门，这样我和R的工作联系就更紧密了。R是个绝顶聪明的人，但为人中庸，他对于全局看得很清楚，但他没有直接要求我去做什么，而是通过行动来支援我。这让我觉得还有一线生机。L的崩盘只是迟早的事情了，最后阶段是看谁能坚持得更久。
没想到，他的败落居然那样得快。董事长来“视察”中国的运作，L认为这个时机很难得，他布置手下的生产和PMC，采购一起动手找品质部的问题，争取在董事长面前抓我个“现行”大错。以当时我的境况而言，已经做了最大程度的防范，我心里清楚，出问题的机会是有，但绝对不可能是什么大毛病。现在已经记不起那件事的具体情况了，但印象深刻的是当时对峙的一幕。L气势汹汹地拿着我的“罪证”，带着生产经理，采购主管和PMC主管，把我堵在会议室，还特意请来董事长和总裁，要我解释是什么原因。当着大家的面，我叫来料检验的组长过来，把理由和我的证据一样样地摆给大家看。所有的人都看明白了，品质部没有什么错误，这样的事犯不着如此兴师动众地投诉和面对面冲撞。