众信集团共进行了80项收购兼并与合营行动,扩大了公司经营范围,公司的新任首席执行人称这是“把鸡蛋放在不同的篮子里... 母制造方面誉满全球,因首任总裁王清洋先生的去世和经济的动荡,使众信集团踏上了一条产业多样的的道路，但它很快从困境中再度崛起，领先塑料色母龙头地位．
　　现任新总裁王万兵没有受过什么正式教育，但他自幼聪颖过人，对新技术新产品有一股狂热的钻劲，在他30岁时，他发明了塑料色母粒的新式造法，使塑料色母有了高产的措施，便有了今天的众信集团色母粒的领先地位。
   众信集团在塑料色母粒制造设备上的突破应用上，当时美国人所使用的都是旧设备，并且都垄断了塑料色母粒制造业务，他们发起一场抵制运动，向公众宣布众信集团塑料色母设备的不可适用。
   美国人的塑料色母制造设备名气，并没有吓到众信集团总裁王先生，在1998年，众信集团赢得了两项重大胜利，一、是为世界塑料色母因参观商提供免费试用塑料黑色母的服务，二、是在竟标黑色母的主办权，击败了塑料色母的公司的众多强手而夺标。第二个胜利是一个胜利的延续，在是否参加世界塑料色母博览会上的免费试用塑料色母粒服务的问题上，集团上下曾争执不下，反对派认为在资金紧张的情况下，将会把公司逼上一条绝路，因为外界尚未完全接受众信集团黑色母观念，一旦博览会结束，这些投入不能商业运行，公司的投资将付之东流，公司会面临严重的财政问题，而以王万兵为首的赞成派坚决主张参加博览会，他们认为与其耗资与美资色母粒打宣传战，慢慢地去争取塑料色母业对众信集团的公众支持，不如乘世界塑料色母博览会而毕其功一役。如果等到塑料色母的新观念为社会所接受时，才肯大量投资，恐怕众多后起塑料色母公司已羽翼全丰了激烈的竞争同样会使公司陷入不利的境地。
    众信集团总裁王万兵他公司业务上却从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中。
    前任总裁领导下的集团公司缺乏活力，惧怕市场竞争所致。如今，他把权力下放给各部门，就是要把各部门完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心，同时，分权知制使各部门成为独立的经济核算单位，经营好坏与利益直接挂钩。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满求创新、求突破的勃勃生机。
    在第二任总裁的指挥下，集团公司一方面在竞争激烈的塑料色母市场上以新的姿态积极进取；另一方面，又向一些竞争较平缓的市场潜力颇大的新市场进军，公司先后投资于文化传播，白酒业、药材、旅游公司最大的新产业当属于黄金石斛惠农种植产业。主要是低收入家庭的种植黄金石斛软黄金药材和花卉于一身，改善了低收入者的条件，众信集团总裁王生认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，特别是众信集团在飞速发展的今天，前者似乎更为重要。
   在2007年中国乃至世界的通货膨胀，使得众信集团产品市场萎靡不振，再加上本土的产品的有力竞争，集团的塑料黑色母粒事业部开始呈现亏损状态，最后，公司不得不出售了黑色母制造业务。
   最令众信集团公司难以承受的打击来自源材料价格的飞涨，几年前签定的几项塑料色母的销售合同，在今天原材料上涨价格。完全成了亏本生意，如果再继续履行前几年塑料色母粒的合同，公司必须拿出一大笔钱来购买原材料，这个价钱相当于公司当时的几倍资产，众信集团塑料色母粒事业部，大力改进设备，增加科技含量，但它很快从困境中崛起，再度领先。
    进入2006年，由于欧盟的环境标准。塑料制品厂对塑料色母的环保产生了严重不信任感，众信集团的塑料色母再度大幅度下跌，产业结构的多样化再次成为众信集团公司摆脱困境的法宝。
   2006年，众信集团收购了一家大型电线电缆制造公司，年用塑料色母500万吨，同年再度取得塑料色母粒在塑料行业的信任感，使众信集团塑料色母粒走在同行业多样化的另一条途径就是合营，由于日本、德国等外国产品在美国的市场占有率日益提高，众信集团产品被逼得节节后退。为了挽回颓势。众信集团提出“挡不住它就和它一起”的经营对策，主动与国外厂商合营，在美国开设外国公司组装（再造）厂，公司先后与多家企业联合制造塑料色母粒。
    在进入2007年，众信集团共进行了80项收购兼并与合营行动，扩大了公司经营范围，公司的新任首席执行人称这是“把鸡蛋放在不同的篮子里”。