在我国，有资料显示，企业的平均寿命7—8年，小企业的平均寿命2.9年，每年有近100万家企业倒闭。为何这些企业会如此短命？

纵观国内外公司，不乏寿命在百年以上的优秀范例，美国的杜邦公司已近200岁，英国的皮尔·金顿已领风骚171年，中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业，它们的寿命是相当短的，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年，一般的跨国公司平均寿命10-12年。

中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。企业倒闭并不可怕，可怕的是没有根本性总结出倒闭的原因，再而始，再而覆。

如果这个数字的确是由科学统计分析而得，那实在是另人不得不摇头叹息了。为什么中国企业活不长命呢？由于工作原因和本人的探究之心，就此做了一些研究，大致得出几条结论：

据我们调查发现，中国企业短命的原因比例基本分配为：战略失败占28%、执行失败占25%、没有找到合适营销模式的占47%。我们分解罗列出其中短命的12大主要原因：

1）经验主义——形而上学的思想方法和工作作风。哲学上认为其特点是在观察和处理问题的时候，从狭隘的个人经验出发，不是采取联系、发展、全面的观点，而是采取孤立、静止、片面的观点。在企业管理中表现为，一味抄袭西方理论、一味复制过去经验，一味强调个人观点，盲目决策，而导致价值乘数递减效应，如：10%×10%=1%。

2）团队涣散——我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工、尊重人才，但当员工的利益以个体方式出现时，没有几个企业真正把人力作为资源来用。管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”之类的言辞，直接促成“才聚人散”而人走曲散。然后群体之内必定会产生功于心计、勾心斗角、拉帮结派等斗争行为。缺人的时候急着到市场去找，找来就上岗工作，从来不把员工培养和员工储备当回事，结果总是队伍乱糟糟的，就像临阵添兵、没有任何训练的人临时穿上军装就成为战斗的部队，战斗力可想而知。

3）品牌虚无——不进行市场调查、拍胸脯、拍脑袋、拍屁股。由于我们企业对品牌还缺乏正确的理解，加上一些广告大师和培训大师的错误引导，中国一直还没有诞生真正意义上的品牌，大多数还只是知名产品而非知名品牌。品牌没有建设好，所以我们就只有沦为世界产品生产基地了，高附加的利润就被国外品牌攫取去了。我们自己在生产上、资源上进行窝里斗，最后企业就象吸食了鸦、片一样，越来越虚弱，直至倒下。

4）战略缺失——方向不对、百转千回；企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。就大多数企业来说一直是没有战略可言的.有的老板,或者叫企业家吧，他们自己知道自己需要什么,也大致知道该怎么来操作，可就是没有能力把自己的想法和可行的做法让员工去执行。所以，在决定要成立这个企业的时候，依据自己的经验和自我评价的能力就开始招兵买马。可是，在实际运行的时候发觉自己的想法经由员工执行出来的结果却不是自己想要的。于是责怪员工素质不行，员工执行力不行……其实，企业的不成功历来都不是员工造成的，所有企业或组织的失败都是缘于领导者的领导能力和战略能力所致，根本不是员工造成的。

5）广告虚发——广告部落地、没有特点；企业总有50%的广告是浪费的，但是不知道是哪一部分。所有秦池式——“开进去一辆宝马，开出来一辆奔驰” 的幻想都在加速其死亡；所有叶茂中式——“大明星+大制作+上央视”的密集轰炸都在挥刀自宫；没有品牌核心价值的广告，无疑是欺骗；没有特点的广告如同群蜂归巢，谁是谁不知道。

6）急功近利——我们很多企业都想较少的投入、取得较大、较快的回报，于是采取拔苗助长的方式，想只靠奇谋立足，急功近利地想一夜之间催生品牌或市场，很容易把企业引上一种过度自信和夸大自身能力的道路中去，寄希望于不合适的所要期望或是达到的目标，导致营销管理错误百出，甚至就是为今后失败埋下致命的炸弹。短线思维、急躁盲从、盲目投产、盲目上市、盲目布局、虚高价格，执行不力等等因素都是急功近利的病症细胞。

7）检讨不力——我们常说“失败是成功之母”，企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，是从创新中来。也就是说我们成长道路中一定会有暂时的失败或挫折，关键是我们面对暂时的挫折决不会在人的意识中成为失败，只要这个人把挫折当作是一种教训，总结失败原因，规避导致再次失败的因素。事实上，每一个挫折中都存在一个大教训，而这种教训是无法通过挫折以外的其他方式获得的。而我们身边的企业往往把失败都归结于客观因素，肤浅应付、总结浅显；事故责任不明确，总结问题不深刻，规避风险能力差。

8) 腐败低效——一个地区、一个部门、一个单位的经济发展，关键在人，而企业人的关键在领导者、掌权者。腐败不仅仅是贪污受贿，如机构权利寻租，盲目决策、拉帮结派、擅用亲信、欺上瞒下，不比贡献、比排场、拼个性等行为都是腐败，腐败轻则导致效率低下，重则给企业带来灭顶之灾。

9) 流程混乱——简单说，流程就是做事的顺序。达文波特给出的定义是：企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。实际流程中呈现出来的是战略决策程序、人员管理手段、物资（物料）和资金的流动，以及隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”。如果流程环节雍乱，对工作事务就没有有效的度量和监督；再加上90/10法则:90%的流程是浪费的，只有10%创造价值的实际因素，没有规范流程就使得流程更加失控而导致营运混乱，市场战斗力削弱。

10) 奖惩无章——企业的发展需要员工的支持。员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。缺乏科学公平的激励就会使激励成为负数效应——激励越不公平，激励效果就会越加大负数值；国外有个加拿大，中国有个大家拿——就是对缺乏激励的典型写照，其它诸如同工不同酬，同级不同身份都是奖惩无章的范例。典型的比如电信企业，一个集体两种身份：一个正式编制，一个临时编制，工资福利高低相差近十倍。我敢打赌只要外资或电信垄断打破，电信的所有员工都是为新近企业培养的人才和技术标兵。

11) 创新无力——创新很难定义，我们暂且对创新加以界定：企业的企业家抓住市场潜在的盈利机会，或技术的潜在商业价值，以获取利润为目的，对生产要素和生产条件进行新的组合，建立效能更强、效率更高的新生产经营体系，从而推出新的产品（服务）、新的生产（工艺）方法、开辟新的市场，获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业新的组织，它包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。营销创新能力和创新意识很差，大部分营销都停留在诡术的层面，最后成为蒙骗消费者的自杀行径。我们在创新中把营销创新提升到战略的高度，不断地创新服务品质和内涵，并且把创新的根本落实到产品创新。然后再是渠道创新，让创新成为企业营销的不竭动力。

12) 文化粗劣——我在研究企业管理过程中发现一条“80 / 80法则”：至少有80%的企业会在企业文化或价值观宣言中，提到甚至是强调“以人为本”的口号，但是其中至少80%都没有真正推行。而且现实是中国很多企业文化都有劣根文化！我国大多数中小企业是家族企业，随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境，家族企业的局限性就暴露出来，如：家长制决策文化、任人唯亲文化、非信任文化、随意性文化等是自家族企业成立起就形成的致命伤。企业文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、提高积极性和创造性的人本管理理论。没有形成好的文化致使企业精神萎靡不振，企业凝聚力和向心力不够而使团队涣散。 

谈文化的企业很多，做文化的企业很少。企业文化是企业的核心竞争力之一，企业家应该真正关注企业的文化建设，没有文化的民族只有没落、没有文化的部队就是土匪、没有文化的企业只有短命！ 

如何让企业不短命的思考——：

我们的研究结果认为，那些生命力比较旺盛的公司，之所以能够在相对长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面一些特点：

高瞻远瞩公司在公司创立时往往并没有一个伟大的产品构想。但是，它们在公司初创时，就构造了一个杰出组织的基本程序和根本动能。和常规认识相反的还包括，魅力型的伟大领袖不利于一个高瞻远瞩公司的创建，至少是不占优势。

它们都有指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。在这样的公司里，利润变成了生存的必要条件和达成更重要目的的手段，但是，利润不是作为最终目的而存在，它们用理念指引公司，公司具有利润之上的更崇高追求。

长期的发展过程中，高瞻远瞩公司在保存公司一贯核心理念的基础上，激发内部追求进步的驱动力，从而展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动。自我批评使得在外在世界还没有要求改变和改善前，就促使公司自我诱导出改变和改善。

它们敢于在公司发展的关键时候既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的企业文化，并激发整个公司的力量为之奋斗。

它们采用多种手段在公司内部形成一种永不满足的机制，驱策员工继续前进，消除自满，从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

它们把核心理念和追求进步的精神，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图等等公司的一切行为，并把它们转化到组织的所有层面和所有员工的心中，从而形成一个协调一致的整体。

其次再是企业文化力问题，有良好的组织结构、良好的流程、良好的领导风格、良好的员工素质与境界、有良好的技能等内在的企业文化力支撑，将成为企业长远发展的方向与前进的核心动力。其它激励、战术、商业模式等所有的营销分解动作都在文化范畴之内。有好的文化建设，就有好的战略，就有好的团队，就有好的执行力，就有品牌竞争力，自然就有健康的发展。

 概之，能不断地进行营销创新，并能在创新营销的过程中，不断规避和减少失败、并能从中取得经验教训的企业就一定会走得更好更远！