对一个孤立的企业，尤其是民营企业，我们无从去指责他的经营方针，他怎么花自己的钱干事业。但是这个范围一旦扩大到全国范围，成了企业家的群像，我想就值得我们反思了。                                                         ——特约主持嘉宾：于清教

    过冬和做强

文/陈志列

    当今制造业的利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。前期也有阿里巴巴董事局主席马云抛出“过冬论”，而在过去的10 年，诸如Whirlpool、TexasInstruments、Polaroid 这样的行业巨头，利润也几乎没有增长。而在国内我也的确遇到一些企业高管感慨当今制造业利润微薄。虽然我不赞成说行业整体“过冬”，但是多数制造企业都陷入了困境，却是一个不能忽视的事实。
   由于产品需求疲软，制造商在价值链中所扮演的传统角色——生产和销售就变得十分缺乏吸引力。一方面产品需求疲软，而另一方面在用产品数量却在不断扩大。经济价值不断减少，所以企业必须从产品制造环节转向必须为产品使用及维护所提供的各种服务上发展，既可以提供融资和产品维修服务，也可以供应各种备件和耗材，我个人觉得这才是企业考虑战略问题时应该采用的新思路。
   制造商一方面同意上述观点，而另一方面又常常忽视“下游服务”，将其视为“免不了的麻烦”——不得不为客户做的事情。譬如：手机制造商为了手机营销，会提供免费的手机保修等。但制造商若想捉住各方面市场的商机，就不能忽视这个方面，而必须得在观念上来一个180 度的大转变，将产品销售看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。
   制造商必须从客户的角度重新界定价值链，仔细分析在整个产品寿命周期中客户在使用和保养方面进行的各种活动。重新界定价值链也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。再从另一个方面来说，如今的制造业，最牢固的竞争壁垒就是客户忠诚。企业的目标不一定是获取更多的顾客，而是那些带来最大利益的客户建立起最牢固的关系。
   从这个意义上来说，仅仅提供出色的产品并不足以赢得客户的忠诚。从研祥的角度来说，推出服务组合，以便尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用是长期实践后赢得客户忠诚度的最好方式。
   另外还有个问题困扰着我们：为何我们国家的垄断企业大而不强呢？前有航空业兼并重组，后有电信运营商业大洗牌，这次电信、网通、联通、移动、铁通五家划分版图的路径是这样的：联通1100 亿元把CDMA 业务卖给电信，组成“新电信”；联通转而收购网通，形成“新联通”，原本的网通消失了；移动则在囊括铁通之后以“新移动”的面貌有望坐上电信行业的头把交椅。
   也许投资者会更多关注资本层面的置换对价，不过身为一个做技术出身的人难免会想到一些与钱无关的事情，比如“垄断”于我们的含义为什么总是带有中国特色而扭曲着，在通信产业这条产业链中，我们都真正“垄断”得了哪几环？真正能引领市场的所谓“垄断”，大则大矣——在中国这个大市场里，想要不大也很难——可是真正强吗？
   在运营商羽翼之下寄寓大大小小的设备厂商，软件系统、设备、传输、终端……这其中不乏已在国际上取得一定知名度的中国企业，但与国外厂商比起来，我们的市场还是集中在发展中国家，以性价比去打市场，始终挤不进高端的欧美——这就是我们的现实。
   从前听过一位经济学家说，中国企业招聘招什么人多，做市场的销售。这让他很痛心，为什么不是做技术做研发的人呢。我记得他举了个例子，意大利产的皮鞋为什么贵，是因为人家的加工技术，反观我们，即使牛皮是由我们自己提供的至多也只能卖上个成本价，想想商场里那些高档皮鞋的标价，就会更加痛心，为什么一张牛皮人家就能剖得比我们多好几层。一条产业链，掌握了技术才能掌握利润的大部分，如果达到垄断则直接拥有定价的实力。这个道理很多企业都懂，但是为什么到最后还是使劲地招市场人员而不是研发呢，因为顾忌投入，因为很多原因不得不妥协于现实，做组装做代工，宁愿花钱在市场上也不愿投入于研发。

    （作者系研祥集团董事局主席）

    来源：财智领袖杂志2008年10月号