本期《管理学家》双周论坛，我们邀请了王吉鹏先生、杨钢先生，围绕钱德勒教授“战略决定结构”的思想，结合中国企业实践，做了讨论。王吉鹏先生是资深的管理咨询专家，他根据中国企业的实际发展情况和当前的市场经济发展阶段，提出了“结构决定战略”的观点，只是他所说的“结构”实际上并非钱德勒的“结构”，而是向“产业结构”做了词义的延展。杨钢先生作为国内“零缺陷”质量管理的代言人，不仅具有企业实践经验也有丰富的咨询经验，他支持钱德勒教授的“战略决定结构”理论。在中国市场阶段性这一前提上，论坛嘉宾取得了共识。
 

　　论坛参加人

　　王吉鹏    仁达方略管理咨询公司董事长

　　杨  钢     克劳士比中国学院总裁

　　慕云五 《管理学家》杂志执行主编

　　

　　战略决定结构是在完善市场经济体制下的理论，结构决定战略是中国市场的特殊实践。受市场容量限制，企业采取非相关多元化战略，可是往往这也是一个陷阱。
  

　　   钱德勒“战略决定结构”的渊源

　　慕云五：

　　我首先简单介绍一下“战略决定结构”的理论渊源，2007年11月，《管理学家》杂志曾专题介绍过钱德勒（由西北大学刘文瑞教授主持）。1962年，钱德勒教授出版了《战略与结构》一书，此书确立了他在经济学界和管理学界的崇高地位。在这本书中，钱德勒研究了美国四个大企业从19世纪80年代到20世纪30年代之间的历史 ，在大萧条之前，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。

　　在这个历史阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，企业有很多做大做强的机会，同时也面临很多需要解决的问题。比较大的企业一般都会选择两种战略方向：横向的一体化（主要适用于技术相对陈旧、大宗生产的企业）以及纵向的一体化（主要适用于拥有新技术新产品的企业）。

　　20世纪开始，很多企业在成长过程中又有三个战略倾向：第一，为同一类的消费者提供更多类别的产品，结果是在同一条生产线上会生产更多的产品（规模经济）。第二，满足不同类的消费者（新市场）。第三，关注原料环节。

　　这本书按照实施组织结构变革的时间顺序，依次介绍了杜邦、通用汽车、标准石油和西尔斯百货四家企业。他们被认为是历史的创造者，不谈产业，单凭组织改革，他们分别独立创造了事业部制的组织结构，由于杜邦控制了通用汽车，可能这两家企业有比较多的交流。从历史细节看，皮埃尔·杜邦是两家公司的老板，可是在判断杜邦组织问题的时候，一开始他也有错觉，通用汽车的总裁斯隆有他自己的想法。

　　这四家企业的改组重点不同，这也是钱德勒选择了这四个历史案例的原因。下面我以杜邦公司为代表，简单回顾一下这四家企业事业部制组织变革的不同点。

　　    杜邦公司在1903年的时候，建立了一个高度中央集权的组织。此前的杜邦把持着行业协会，借此笼络了一批企业，参股，然后慢慢收购，形成了一个产品相对单一、规模十分庞大的企业。以财务为重点的统一管控的中央集权的组织结构就很必要。但是经过十几年的发展，企业的规模更大，产品更多，管理就出了问题，直接结果就是利润严重下挫，经过两三年的折中过渡，在1921年正式确立了事业部制，主要是建立了分部，一个除了不是法人而完全类似独立公司的分部，同时完善和调整了已经很强的总部职能。

　　通用汽车公司正好相反，它原来就有很多品牌的分部，比如雪佛兰、别克、奥兹莫比尔等好几个公司，他要完善建立一个总部，这是斯隆最伟大的地方。通用超越了福特。

　　标准石油公司在改组之前已经有了分部和总部，1925年的重组把分部和总部之间的责任明晰了。

　　1929年进行变革的西尔斯百货公司与杜邦公司非常类似，它也是由一个高度集权的公司发展出分部，这个公司的特点是特别强调效率和服务，因为它是个百货公司。此外，在总部的领导和分部领导之间的配合关系上做了很多前沿性的工作。

　　 这一百年来最杰出的两位管理大师德鲁克和钱德勒都受到了经济学家熊彼特的影响，他们的很多成果都为熊彼特学说做了精彩的注脚。包括德鲁克关于工业社会的研究和企业家创新的研究，以及钱德勒关于战略决定结构的重要发现。熊彼特把创新分为创造性创新和适应性反应两种情况。正是这后一种情况与钱德勒在企业历史研究中的发现暗合，他发现这四家企业组织创新的过程都是适应性的反应，这些企业的组织变革都不是主动的，这很好理解，尤其对于大企业来说，彻底改变组织结构是有很大阻力的。由于外部环境发生了变化，企业的战略跟着做出反应，最后是与战略相适应的组织形式发生改变，从而确定无疑地得出结论：战略决定结构，结构跟随战略。

　　我大致把钱德勒的理论来由介绍了一下，相信两位此前也都有了解。其实，后来有很多的学者对钱德勒的这个研究都有过一定程度的质疑。所有的质疑和随后的反思都有利于我们对问题的理解更深刻一些。

　　   在中国更多的是结构决定战略

　　慕云五：

　　我们今天的谈话未必需要引导出一个颠覆性的结论，讨论的过程更重要，就如同组织在面对外界变化时本身的变化过程，是有意义的。今天参与谈话的两位专家，有很相似的地方， 都做过理论和实践的研究，实践的经验都比较丰富，另外，两位跟中国企业打交道的时间都比较长。避开中国的情况，单纯去谈这个理论，其实意义并不大。我们想更多地结合中国的实际讨论。下面先请王吉鹏先生阐述您的观点，您为什么认为在中国是“结构决定战略”？

　　   

　　王吉鹏：

　　我是搞实证研究的，但我一直在做企业，我属于马路派，是在实践中去摸索规律。我一直秉承的一个观点就是：理论首先得是科学的，不是科学的理论没法进行传播，就像你刚才说的，会有质疑，在质疑中找到最接近本质的理论。但我们更强调理论的适用性。

　　    正确的理论也有适用范围的问题，橘生淮南为橘,在淮北为枳。非时非所，可能就不对了。我们反观“战略决定结构”，国内一般是这样引用的：战略决定结构，结构服从战略。刚才你系统地回顾了钱德勒研究的历史，实际上它有两层含义，一个叫结构服从战略，有什么样的战略就必然决定其组织架构要根据这个战略来调整，当然，它会有一定的滞后性，会受到很多因素的制约。滞后性是客观的，不可能战略一调，结构马上调，这是第一个方面，我完全同意，但它还有第二个方面，也就是我质疑的地方，结构会影响和制约战略，就像经济基础和上层建筑这样一个辩证关系，这跟我的观点好像有点相似了，其实不然。我为什么提出结构决定战略呢？我依据的是国内企业的现状，特别是民营企业和其他的新兴企业，他们处在一个不充分发育的市场，哪里有机会，就向哪里投资，然后在那个领域成长起来。比如原来是卖报纸或倒服装起家的，一看餐饮好，就搞餐饮，也搞得挺大，餐饮之后搞房地产，房地产又搞大了，后来发现国际贸易挺挣钱的，又参股或者控股一个国际贸易公司。我们现在很多的企业都是这样成长起来的，它已经客观形成了这样的产业布局，就是一家企业下边可能有五个行当，有国际贸易、房地产、餐饮、服装，可能还有点金融。

　　在这种现状基础上，假定我们现在为这个企业制定10年发展战略，首先依据核心竞争力等原则，服装不要做了，因为是个夕阳产业，要集中力量，像万科那样去发展房地产业。可事实上这不太可能，为什么呢？因为战略受制的因素太多了。即使企业想收缩做房地产开发，其他非核心产业的企业却不易退出，企业不容易卖掉，破产还得有个程序，职工安置还有个稳定问题，没有完善的产权市场，没有一个市场评估体系。还有政府关系，我遇到很多例子，本来在这个地方投资，过后不想投了，想撤，但是当地政府会很不高兴，真的，面对和政府关系搞僵的风险，你敢？你想搬个地方都不行！政府有GDP的考量，这是政府的苦衷。

　　我们现在制定战略往往就像依据厨房里现有的菜来安排一桌饭。结构决定战略走向是目前绝大部分国内企业的共同课题。包括国企也是一样的，中央国资委、地方国资委需要确定管辖企业的主业，而企业就尽力保住几大主业，他的目标是大，大就是政治。国企最关键的是屁股要稳，据说奥运之后，国资委会把现在的150家变成80-100家。如果不够大，说不定就被合并重组出去了。他做发展战略怎么做？比如说中粮集团，以食品为同心圆，制定相关有限多元化战略，怎么相关多元化呢？食品和房地产有什么关系呢？但还是要发展中粮地产，实际上就是结构决定着战略。用经典的纵向一体化、横向一体化都不好解释。再比如某国字头集团，他们找了我几次做战略咨询，我都没有承接，为什么，因为没有办法做。它本来也是贸易公司，主营机械设备进出口的企业越做越大，就成立了一个集团。政策性重组某医药集团，再后来又发展汽车，把国内一家很大的汽车研究所收购了，原来还有一部分工程总承包业务。依据这个做战略，我头都疼了，没法做。但是现在它已经有这个结构了，这个结构决定了三大块都要发展，实际上只是做策略。

　　绝大部分企业，确实应该做聚焦，因为十个指头展开之后，看起来这个产业贡献2千万，那个产业贡献3千万，一旦风险来了，一下就归零了。很多企业是这样的，注意力不集中，资源分散，风险大，任何一个风险都可能冲击到你。

　　最近有媒体报道浙江的几个赫赫有名的企业老板都失踪了，躲债去了。有几个老总我还见过，像飞跃集团，资金链又断了，飞跃的老总没跑，申请政府保护。。其中浙江南望集团的张健就很典型，它是三大主业，安防设备、地产加上电站，他的反思非常明确，如果不投这些钱，专心发展安防，全国行业领先，企业可以做得很大，他的利润也可以做到25%。结果现在房地产不挣钱，电站不挣钱，最后14.5亿的债务把自己拖垮。所以，这是第一个启示，就是如果原来的产业分散的话，应该集中。第二个启示是，我们还是应该回归到本原上来，回到战略决定结构上来。大师还是大师，我们现在是属于不充分的市场，个案是结构决定战略，最终要回来，用战略来决定结构，先做战略，梳理完之后，哪个进哪个出，用它来调整结构。

　　   

　　杨钢：

　　我支持战略决定结构的说法。我发现吉鹏先生在最后也回到了大师的观点。

　　其实，我本人“下海”也比较早，1989年即在中银实业集团工作。那时候贸易公司比较多，逐渐开始流行实业公司，我们就决定做实业投资。我同意吉鹏先生的说法，中国的市场的确是个机会市场，那时更是个没开垦的土地，大家有钱就在那儿折腾。中银是既有钱又有关系的。

　　    我专门负责投资发展，担任董事长的助理，我们先后在国内外投了三十多家公司。根本没什么战略，就是觉得这个项目行就干，那个东西行就干。那时候我兼着一大堆董事长、总经理的职务，先兼着，等着找人来干。

　　我们既不缺钱，也不缺关系，可是那些企业都不死不活的，我极为困惑。在那个时候，万科干什么呢？什么都干。后来就有了一个著名的公案，叫“君万之争”（君安和万科），就是多元化和专业化的争论。从那以后，万科受到启发，他们觉得要找准自己的方向。可以这么说，我们中国的大部分企业，尤其是国企，本来都在计划经济时代中专注自己的主业，可是在市场化进程中却迷失了方向，大家觉得什么都能做，什么赚钱做什么，慢慢就变成多元化了。就像你不小心生了十个儿子，我们也知道，应该锁定一个两个儿子做主业了，那你说取舍哪个？很痛苦，你把那几个杀了吗？当年我们中银就是这样，后来发现三十多个儿子中，有些长得歪瓜裂枣，有些还值得扶植，我们做出任何决定都相当痛苦。在这种情况之下，我们先有了结构，然后再选择战略。最后怎么办？砍，没有办法，断臂不要了。

　　这是我们中银失败的例子。成功的是华润，华润开始在香港做贸易，是垄断的，代理权放开后，垄断地位随之丧失，立即决定做实业，开始了既定行业的收购，这个战略是清晰的，然后整个结构跟着变。

　　再看万科，战略越来越明晰，王石反复说，不能一句话说清楚自己的战略的公司就一定会失败。他说万科第一个阶段多元化，那个时候很幼稚，多元化也是所有中国企业成长的一个必然的过程。第二个阶段开始专业化，做房地产，第三个阶段干什么呢？做精细化，锁定这个行业，深耕。我觉得万科成熟了。

　　我们的环境和西方的环境不一样。钱德勒研究的一些活生生的企业都是处在相对完善的市场制度下。我们是小学生，他们已经上大学了。但是，战略决定结构没有错，如果反过来，就会导致过去我们中银的失败。

　　慕云五：

　　两位谈了各自的观点，有冲突也有一致。我们谈到的企业也大都是规模相对比较大的，似乎只有在涉及多元化的时候，我们才会谈到战略与结构的关系。我们下面可以就多元化的问题展开讨论。关于多元化，钱德勒的著作中着墨比较多。在他的著作《规模与范围》和《塑造工业时代》中，他阐述了基本观点：往往相关多元化容易成功。他是用历史做实证的，结论的理论依据是规模经济和范围经济，所谓规模经济是指单一产品的产量足够大，所谓范围经济是指充分利用本来拥有的人才、知识、生产线，增加相关产品，也就是相关多元化。吉鹏先生前面倡导的产业聚焦，以及杨钢先生举的万科的例子，其实也说明了这个道理。然而，非相关多元化其实在中外也都有很成功的例子，钱德勒研究过联合利华的早期历史，这个企业显然是非相关多元化的，钱德勒只是关注它从英国个人管理向集体管理过渡的过程，并且认为其在主动的组织变革方面是远逊于杜邦、通用汽车的。

　　   非相关多元化

　　杨钢：

　　谈到多元化集团公司，无疑是美国ITT公司的首创，它是一家曾经排名高居“财富500强”第九位的巨无霸，不仅创立了“多元化的集团公司”的概念，而且更有丰富的实践。总裁哈罗德·吉宁(Harold Geneen，1960-1977年担任总裁) 是注册会计师出身，通过收购——几乎是每个星期收购一家公司，把一家小公司变成了世界标杆企业，销售额从7.6亿增加到170亿美元。集团包括喜来登酒店连锁，哈特福特保险公司，艾维斯出租汽车公司，还有面包房，什么都有。我的老师，质量管理大师克劳士比先生曾在这个公司担任了14年的全球副总裁，专门负责运营和质量管理。他都搞不清楚这家公司究竟是干什么的。后来集团被美国反垄断法成功解体了。这是非相关多元化失败的著名例子。

　　   

　　王吉鹏：

　　这其实就是产业集团和投资集团的区别，我们现在的思维还是在产业集团这个层面。突破它，成为投资集团，就突破行业的概念了，无所谓相关不相关了。将来投资可以超越产业层面，只投资于一个感觉或者价值。价值跟行业没关系。

　　   

　　慕云五：

　　历史证明，多数非相关多元化的联合型大企业都失败了，很多人认为是管理问题，一个人的精力和他的见识有限，制约了企业发展，因为有很多不相干的东西，您提的产业投资是怎么解决这个问题的？

　　   

　　王吉鹏：

　　有时候是不得不非相关多元化的，因为原来发展的产业，容量很小。企业已经做得很好，积累了大量的能力，包括资金、人才，继续投入这个行业，边际效用递减，就没什么空间了。例如东北某农业产业化集团，养鸡卖蛋全国第一，但市场只有那么大。产业总容量一年就100多亿，由于有个销售半径的问题，做到50个亿的份额就是极致，还不如煤矿挖掘机，一台设备就卖10个亿。另一个著名的例子：三一重工，当梁稳根做到10个亿的时候，远大的张跃才做到一个亿。当张跃做到60个亿了，梁稳根还做10个亿。梁稳根很困惑，难道张跃比我们能干？创业的哥儿四个跑到岳麓山的爱晚亭，去悟道，请了几个高手，讨论的结果是，选错行了，这个行业容量就这么大。梁稳根当时就决定，哥四个分家，留哥俩守住湘潭的饭碗不能丢，他带了个人闯长沙创办三一重工，搞重型机械，这才发展起来了，去年应该是做到600个亿。

　　

　　当然，有时候产业的容量也是可以突破的。万科找到了个大的产业，做到500-600亿就停滞了，停了三年。后来王石谈到了精细化，要把房地产业变成制造业，标准化定制、工业化，于是万科前年就做到了1000亿，产业容量被突破了。现在万科只限于白领地产，他界定得很清楚。将来应该可以向商业地产、工业地产、旅游地产延伸。所以，市场容量的问题很现实。

　　慕云五：

　　美国学者根据历史资料统计，得出研究结论：非相关多元化的联合大企业，基本上到10年就会运转不灵了。我们现在有很多这样的大企业，看起来还不错，是不是因为时候还没有到呢？

　　   

　　王吉鹏：

　　出问题的企业首先是没有做好战略的预判，这是一个风险规避的过程。其次可能是战略的执行出错了。浙江南望集团原来的主业是安防设备，后来投资房地产和水电站，都是很赚钱的行当，多元化的战略没有错。可是具体到这个电站的决策就太轻率了，老板连现场都没有去过，他投资之后，才发现地质论证没做好，老塌方，建不起来。地产也压着钱，资金紧张，贷款弄不到，求助于高利贷，最后失败！

　　

　　杨钢：

　　中国市场最大的陷阱就是多元化，很多企业不由自主地掉了进去。我倒是非常欣赏项兵教授说的以国际应对国际。吉鹏先生提到了东北那家企业集团，鸡蛋在中国的市场容量有限，但全球市场就太大了，我们应该具有全球市场的视野。德国就出了一批很窄行业的全球隐形冠军。

　　   

　　王吉鹏：

　　多元化也有多元化的苦衷，如果不向行业外看，而是立足行业突破行业思维定式，有所创新也是可以的。例如联邦快递本来是提供空间的服务，把货物从北京运到广州是一个空间的服务，但实际上联邦快递变成了提供时间的服务，24小时送到，他没说给你送到哪儿，他变成了一个时间的服务商了。韩伟跟我聊了几次，我就拿这个例子启发他。北京的德青源鸡蛋一下子做了十亿规模，他们的鸡蛋也是鸡下的，但是企业提出了健康的概念，就是说吃德青源就是吃健康，很有意思。

　　企业的业务模型和它的盈利模型是有可能分离的。举个例子，国美电器实际上不是靠卖电器挣钱的，它卖电器可以不挣钱，1000元进来的电视机，980元就卖掉了，它靠什么挣钱呢？靠投资挣钱。他保持了大量的头寸，拿去投资，投资的商业地产增值了，把它换成现金再去投资。阿里巴巴的业务模型是电子商务，它其实是一个靠软件挣钱的软件商，阿里巴巴的网络空间和交易都是免费的，但是你若想在阿里巴巴上卖货，就要装它的软件才行，否则交易不了。

　　   

　　“结构”是产业结构还是组织结构？

　　慕云五：

　　回到战略与结构，我觉得刚才两位谈的“结构决定战略”中的结构，似乎已经不是钱德勒“战略决定结构”中的结构了。你们说的结构似乎主要是产业结构，而钱德勒说的结构是组织结构。   

　　也许我一开始回顾钱德勒理论的时候说得太简单、太概括，让我们一起再详细回顾一下杜邦那个例子，这个例子我很熟悉，应该能够说明钱德勒所说的结构到底是什么。

　　杜邦最早一个阶段是头一百年，1802-1902年，就像刚才咱们说的机会一样，一打仗，卖黑火药挣钱，竞争企业慢慢多了，领头羊杜邦就组织行业协会，安排产量和定价，接着逐步参股收购其他企业。1903年总裁尤金·杜邦去世，家族董事们都岁数大了，盘算着要卖掉杜邦公司，当时的报价是1200万美元，但是杜邦家族的几个年轻后代很有志气，他们说不能卖给别人，然后就把杜邦买了。在交易过程中，三个堂兄弟盘点了杜邦公司的家底，居然值2400万，董事不清楚公司的价值，说明管理尤其是财务的管理十分松散，这就导致三兄弟时代中央集权管理的变革，这是第一次组织变革。

　　转折点在第一次世界大战。欧洲交战各国给杜邦的火药订单是惊人的，企业出现了膨胀，短短的三四年时间，杜邦公司员工从五千多人增加到八万多人，产量增加了五十多倍。在这个过程中，皮埃尔·杜邦，居安思危，他给堂兄写信，说这个仗不可能永远打下去，这绝对不是一个好事，虽然赚了很多钱。他最在乎的已经不是赚钱了，他担心杜邦这个家族事业能不能延续。然后想了许多未雨绸缪的办法，也派了很多的研究人员。同时他找了各个部门的负责人，这些人干久了，习惯于遵循常规，想不出来什么办法。后来决定要找新业务，通过兼并，介入了化工业，介入了和火药相关的一些化学原料的生产。多元化了，可是公司的利润表现越来越差。在战争结束以后，杜邦满足了现有人员都有活干的基本要求，有新的事情做，但是盈利降到最低，甚至亏损。他们不明白怎么回事，有人认为领导不懂这些新企业，只会生产火药。有人说生产和销售是割裂的。后来有几个年轻人通过研究认为症结出现在组织结构形式上，必须变革。提出报告后，当时的老板伊雷内（皮埃尔的亲弟弟）否决了提案，皮埃尔也持否定态度，他们认为当时的企业管理模式没有错，中央集权没有错。但是底下人不这样看，他们觉得信息传递不到位，责任不清晰是最大的问题。

　　    于是，各职能单位私下里就组织了一些跨部门的研讨会，信息沟通的问题得到初步解决。最终的经营绩效还是不行。这个时候，杜邦总裁就痛下决心，他终于意识到问题就出在组织上，于是就干脆按照产品分成很多个事业部，这些事业部有相当大的自主权，等于把原来总部的那些职能部门分别复制到事业部中，就像一个完整的企业，而不是一个部门。原来总部中的那些职能部门全成了参谋，而且只管宏观的，因为企业太大了，必须要考虑宏观的问题。实际上，他们是在整个企业的结构上做了变化。战略决定结构中的“结构” 应该是指组织结构的形式。

　　王吉鹏：

　　慕先生认为这里的结构是指采取的组织结构形式，例如事业部制或矩阵制等等的这样一个结构。这让我的观点更加清晰，我今天谈的“结构”不是组织结构的概念，而是可以分为两层：一是产业结构，二是组织形式。战略决定了产业结构，产业结构通过组织形式来实现产业设想，因此今天所说的结构决定战略主要是在产业结构这块。对于一个企业来说，业已形成的产业布局就决定了战略，组织形式对战略只是影响和制约，它的决定作用是很小的。

　　以上讨论是放在一个多元化经营的企业里，是结构决定战略。那么对于一个单一业务的企业会怎么样呢？我们可以用价值链的观点去讨论。对于一个单一业务的企业来说，做战略要进行价值链的攫取，即在价值链上企业选择做哪些环节，不做哪些环节，这里结构决定战略也存在。例如仁达方略是做管理咨询的公司，我的战略是要么选择自己做研发，要么购买人家的方法论，我们只做咨询，两者不同。现实情况是，我们现在已经在研发投入了很多，同时拥有很强的咨询能力，假定我现在开始做发展战略，只截取价值链的终端，就做咨询，不做研发了，要切掉研发这块。能行吗？很少有这样的企业。比如我聘任总经理来，肯定是要结合我的研发能力和咨询能力来做战略的，这就是结构决定了战略。

　　这几个核心观点说清楚就是，结构是两层，对多元化企业适用，对单一业务的企业同样适用，只不过运用的方法论不一样。一个从是产业布局和产业集群的角度考虑，另一个是从价值链的角度考虑，核心观点就是这个。

　　总结一下，我今天主要有两个观点，第一个，结构决定战略是在市场化程度发育不完全的市场环境下出现的，它是个偶然，但它毕竟是存在的。第二个，我们尽可能要正向地运用这个理论，即战略决定结构，这是对的，这是最终的落脚点，但不能因为理论是对的，我们在实践中就必须去做，对的事情太多了，关键要适用。

　　

　　       杨钢：

　　    这次谈话，我觉得很有收益。第一，大师的话是没错的，结构决定战略还是战略决定结构的问题，就好比钱币的正反面。第二，中国与美国处在不同的发展阶段，整个经济环境以及管理的成熟度都不相同。第三，中国人的思维是跳跃性的，中国企业的发展也是跳跃性的，也许我们很多思路是超过了他，补充了他的理论。所以，讨论这个话题还是有意义的。我真诚地希望，中国的企业家能够意识到毕竟我们资源有限，要重视财务绩效，首先还是考虑战略、定位，然后建设团队，完善能力、文化、流程的支撑。这才是我们创建一个可信赖的组织的基础。

　　

　　

　　[题外话]

　　主题交流之后，大家又在这个话题的启发下，随意讨论了很多其他的问题，“生意和企业”这个题目相对更有意思，作为本次论坛的题外话一并收入。

　　

　　生意和企业

　　做生意不等于做企业，做企业需要职业经理人阶层的成熟以及企业家对管理的信仰

　　王吉鹏：

　　我有一个观点，做生意不等于做企业，改革开放初期的思维主要是一种贸易思维，本质是做生意，不是做企业。做生意是什么呢？快进快出，打一枪换一个地方，如果有机会我就多做几年，资产性投入很少，随时可以转型。做生意跟做企业最本质的区别在于做生意是做机会，做企业是做能力，差别非常大。

　　战略能力就是企业能力的一个核心构成。举个例子，我当年在中关村办企业，卖电脑。号称高科技，其实就是倒买倒卖，到深圳那边“走水货”。从IBM的PC机开始的，把电脑散件弄过来，在这边组装，其实就是装个台式机，然后销售，最好的时候一台电脑就可以挣两三万块。当时就是逮机会，有很多人赚了钱。和中关村那批人相比，现在挣多少钱都不算发财。

　　柳传志也是从做生意开始的，卖旱冰鞋，后来弄个汉卡，实际上汉卡也没挣上钱，他赚钱还是靠做代理，挣钱之后的柳传志就琢磨以后干什么，当时的生意人没人想这个，他决定做电脑。这就是战略能力，因为他在产业上做了选择和取舍。原来是拿着订单，抓贸工技，做贸易的，受汇率影响很大，另外也不可能保证外资厂商永远供货，哪天一掐脖子，就没法装电脑了。现在作技工贸也好、工贸技也好需要加工能力，就要建厂。加工能力有了，发现营销模式整个变了，原来是不需要库存的，也不需要什么推销，拿着订单就装货，现在品控、通道建设、品牌都需要。这样一步步积累能力，成了现在的联想。

　　西部某投资集团的老板投资了当地省会城市最好的商务写字楼，第一家奢侈品店，投资有色金属，煤矿，还有物流。他的经理们很困惑，他们大都是跟着老板从做贸易开始就在一起的，可是老板觉得他们总是跟不上趟，说他们不加强学习。于是就来找我，我说很简单，就是原来老板是做生意的，把一个煤矿弄过来，本来应该倒手卖给中煤集团或者电力集团的，他应该是把矿作为产品来销售的。但是煤炭行情好，天天涨钱，他不卖了，就变成经营矿山了。原来把企业当做产品来经营的时候，需要的是法律人员、财务人员、投资银行以及资本运作的人，这些人用着很顺手，但是突然经营矿山了，物流怎么控制，铁路怎么打交道，成本怎么算，这些人确实不会。它从一家投资集团变成了产业集团，现在需要积累企业的能力。

　　杨钢：

　　还是因为机会市场，很多都是生意人起家，骨子里是生意人，只不过恰巧坐在企业家的位置。除了缺乏战略思维能力，中国现在缺乏成熟的职业经理人，也是生意人老板不能变成企业家的原因。钱德勒在他的名著《看得见的手》中就讲到职业经理人的重要。

　　慕云五：

　　钱德勒认为职业经理人阶层成就了美国，和这句话等价的是大企业成就了美国。钱德勒偏爱职业经理人、偏爱大企业，他的结论就是管理资本主义。尹明善的说法可以为您的话注脚，他的话大意是：我不请经理人，或许企业会慢慢死掉，请了会死得更快。

　　王吉鹏：

　　可遗憾的是，往往不请也得请，在天津有个亚洲最大的自行车厂，他的老板对我说，本来我想请一个师爷，结果请了一个老爷来。刘永好对职业经理人的评价非常低。他有一次很激动地说，我们中国的企业用最低的平均工资，消耗了最多的人力总成本。代价是企业增长很少，但是对企业破坏力很强。

　　做企业，有一个特别有趣的现象，有些事情你信就好办了，要是不信就麻烦了。战略弄起来是很麻烦的，很多企业都是走到哪算哪。我们给他做战略咨询，他听听而已，从骨子里不相信。我是搞管理的，我信，我干什么都要先定方向，各种因素尽力都想到，想到了然后再做。当初我创办仁达方略，跑完注册，三个月内什么都没有动，没有做业务，我一直在思考，我的盈利模型怎么支撑这个战略，整整三个月的思考，支撑了我们到现在整整10年的经营。

　　       杨钢：

　　成功的战略就应该这样。

　　慕云五：

　　给我们很大启发，看来我们杂志要关注管理信仰教育的问题。

　　杨钢：

　　电影《功夫熊猫》其实也在说这个问题，师傅觉得笨熊猫没有可能成为武士，乌龟大师就说最重要的是你信不信他，你相信他一定是负有使命的，如果你不信我也没有办法。师傅逐渐开窍了，他开始信了。信，则生信心，继而有信念，而信念铸就成功。

　　王吉鹏：

　　现在很多企业没有把管理作为增长要素之一，他认为是锦上添花，有更好，没有拉倒。还是不信管理。除了信自己，就是信灵丹妙药，我们出去做咨询，他们最希望得到的就是一剂灵丹妙药，今天听了，明天就见效。可是，我这里没有这个玩意儿。再说了，有这么好的东西我何必给他，自己做岂不更好。

　　慕云五：

　　不仅您没有，德鲁克也没有啊。当年杰克·韦尔奇刚当上GE董事长，向德鲁克求教，德鲁克反而向他提了几个问题，没有灵丹妙药。当然韦尔奇悟性太高，后来就有了只做行业冠军的战略。这个故事在美国《商业周刊》2005年11月纪念德鲁克栏目中特别提到过。

　　杨钢：

　　我们的企业家不信管理，也不信职业经理人，其实也是有原因的。我曾经和一个老总聊天，他是台湾人，常年在美国，他的班子都是美国的。他讲了一个小故事，让我突然间醍醐灌顶。他说，在美国如果我有技术，就一门心思把我的技术开发好就完了，可以卖掉，可以办企业。如果办企业，会有人来投资，会很容易找到一个总经理，他也绝不会把我的公司偷偷卖掉，或者干着干着自己另起炉灶。所以企业能做大，各司其职。在中国不行，我有了技术要防着别人偷，最好我自己有钱自己干，自己没钱我要向亲戚借点钱，企业稍微大点了，我干不过来了，招亲戚，亲戚不够了，招外人，这个人进来了，先学，学好了以后，自己出去再做一个小公司，再和你干，永远也干不大。就这么一个小故事，好多东西都在里面了。