GE开启的早期诊疗新理念，建立了一个新的早期健康治疗模式。这种治疗模式能否顺利推进，取决于中国未来的经济发展情况。首先，早期健康虽然在最终的医疗经济性上有着显著的优势，但这种超前的模式要推行（特别是在广大农村地区），与民众可投入的早期检测、诊疗费用直接相关。

 　　其次，GE的早期健康治疗模式是对事后诊治的传统医疗解决方案的一种颠覆，颠覆也就意味着医疗资源的重新配置，必然会面临来自利益相关方的阻力。因此，这一战略能否顺利推行，首先有赖于理念的广泛普及。只有民众对早期健康有了更加深刻的认识，市场需求才会旺盛，医疗系统才会有动力往早期施治方面努力，相应在设备采购、先进诊疗方法引进上也才会有所倾斜。从这一点上看，医疗设备厂商举办各种关于早期健康的论坛峰会，加强与研究机构、行业协会的沟通，这些看来与主业无关的活动就显得很重要了。

 　　最后，GE试图实现战略管理领域的范式转变，超越产业竞争，开创全新市场。但我们也要看到医疗设备行业的特殊性，即企业的生存好坏与整个医疗体制的改革密切相关。应对此种情况，企业必须保持战略实施的灵活性，因地制宜，因时制宜。GE医疗采取的“先普及、再升级”的做法，虽然是一种妥协，却是必要的。

附： “早期健康”：GE医疗的逆向思维

     谁都知道要防患于未然，这个一点也不新颖的观点，付诸医疗企业的实践却历时漫长。纵观目前由GE医疗集团、西门子、飞利浦三大巨头主导的医疗设备市场，只有GE医疗将“早期健康”视为具有革命性意义的战略举措。按照GE医疗大中国区总裁陈治的说法，随着中国经济的发展和政府政策的倾斜，这一举措在二三线城市乃至广大农村地区的推行将是必然。

     旧有的医疗解决方案侧重于事后诊治，症状发生后，医生才开始介入作出诊断、提取临床数据，再统一进行治疗。同时与之对应的医疗资源分配,也形成了从治疗、早期诊断到预测/预防依次递减的现状。然而,“早期健康”的理念则不同，从预防/查体开始,掌握详细的病人信息，经早期诊断之后再进行差异化治疗，医疗资源的排序也相应地从治疗、早期诊断到预测/预防依次递增。

     从肉眼看见病兆到分子水平上的病理监测，两者已有质的不同。按照专家对于医疗经济的判断，GE医疗集团建立以“早期健康”为核心的最佳诊疗体系，无疑是一种战略上的逆向思维，同时我们也不难想象，一贯奉行“数一数二”原则的GE，很可能正在借助这种尝试，重建商业医疗市场的游戏新规则。

 　　多早才叫早？

 　　对医疗设备商来说，眼前商机的重要性不言而喻。随着近年来一些恶性疾病发生率的上升，社会对于早期诊疗的关注逐渐提上日程。例如，随着经济条件的改变，在中国沿海经济发达地区，乳腺癌已经成为女性第一大常见的恶性肿瘤。通常早期乳腺癌的治愈率都达90％以上，中晚期治愈率则只有70％或50％左右。

 　　GE医疗“早期健康”理念的提出，正是企业界践行社会关注的风向标。GE 的“早期健康”最初提出时，GE现任掌门人伊梅尔特就表示出完全支持的姿态。随后，1 000万美元的启动资金被即刻划拨进该集团，人员也快速就位。目前,GE医疗希望能在“早诊断、早治疗”的基础上更上一层楼。陈治表示,他们的目标是:首先在没有发病之前即开始在分子水平上进行检测，发现诱发疾病的因子，以进行防治；其次,为了实现精准治疗所需要的翔实信息，诊断设备网络建设将成为下一步最重要的基础，从而令患者信息可以在诊断部门间传递；最后再把这一资源扩大至医院范围，进而联接成为一个小的卫生信息网络。

 　　为大众所熟知，GE医疗的传统优势集中于高端检测设备上，其CT产品、磁共振产品全球市场占有率一直保持第一，X光产品也稳居中国高端X光产品市场份额的第一位。高端的技术是根本，但GE医疗还需要思考的是如何将高端的技术进行更为深远的现实普及。

 　　事实上，这一出发点已成为目前许多医疗设备商的共识。为此它们也开展了一系列旨在重新定义基础医疗概念的工作。例如，什么是基本医疗中的“基本”，早期诊断到底多早才叫“早”。而值得关注的是，GE医疗正在通过普及“早期健康”观念，对政策层展开潜移默化的影响—首先是依据其对世界各地医疗卫生系统的了解，向中国相关部门的专家提供公共卫生医疗政策的原始资料，同时呼吁科学管理医疗费用支出……事实证明，GE的这种做法取得了不错的效果，而它们的下一步则体现为“早期健康”战略在商业上的布局和执行力。

 　　清晰的战略执行

 　　2008年7月，GE医疗与铭源医疗发展有限公司订立合作备忘录，宣布将在国内设立医疗及诊断中心网络，提供早期健康服务。铭源医疗是国内一家以蛋白芯片产品为主的生物医疗公司，主要用于子宫颈癌等癌症肿瘤的检测，其业务理念与GE医疗较为一致。

 　　实际上，“早期健康”概念的提出始于2004年GE医疗对安盛药业有限公司的收购。在此之前，GE医疗还只专注于大型医疗设备的生产。安盛药业以造影剂闻名，在影像诊断与核医学领域拥有核心技术。这一并购为GE医疗赢得了覆盖早期检测的多项业务，也为其未来医疗模式的大规模实践奠定了基础。2007年，GE医疗又宣布以81.3亿美元现金收购雅培公司的体外诊断和即时检测业务，这一并购虽然后来因故未能完成，却将GE医疗试图加强生物医疗检测实力的意图曝光。

 　　某种意义上，GE医疗的并购并非仅仅是简单的商业买卖，而是围绕其核心价值所做出的决定。“因为早诊断对科技的综合性要求很高，最初有意收购雅培，是为了弥补公司平台资源的某些不足。”陈治说。有赖于高度清晰的战略执行，GE医疗目前在早期检测各个领域的实力布局已经相对均衡。这也符合GE一贯的风格，因为无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都对各业务部门进行过大刀阔斧的调整，他们总是坚决地放弃盈利前景不佳的业务，对高速增长的业务则毫不犹豫地予以投入。

 　　市场机遇Vs.挑战

 　　近两年来，GE医疗大中国区一直保持着十几个百分点的增长，尽管之前也经历过政府机构廉政风暴及医院严控费用造成的衰退期，但目前增长势头逐渐稳定。此前，GE医疗副总裁胡青云曾预测，GE医疗2008年全球营收预计将同比增长5％～7％，其中亚洲医疗设备市场的贡献最为显著。

 　　但与此同时，由于价格极为昂贵（一台CT可能就价值上千万元），在现行的医疗体制下，GE医疗面临着买方购买力不足的问题。在中国，GE医疗超高档的Discovery PET-CT虽然以超过50台的装机量领先于其他国家，但在幅员辽阔的国土上，此数量并不足够。

 　　纵观全世界后发国家的医疗体制改革，无不被三个难以兼顾的目标所困扰—即享有公平的医疗服务、保证高质量和低成本。在中国，医院、民众、医疗设备商的这种困扰尤其明显。关键之处在于，虽然需求不断攀升，实际给付能力却不足。市场上的医疗费用有效，医疗设备商的高科技产品因为投入了大笔的科研经费而要价极高。此种情况下，企业能否找到平衡点显得相当重要。

 　　如何打破这一困局？GE医疗的做法是“先普及、再升级”。拿X光机来说，GE医疗就研制出一种可以升级换代的产品，300毫安的X光机可以升级到500毫安的高频，从500毫安再升级到纯数字化。因此，即使地方医院目前经济条件没法负担最高级别的设备，未来也能够升级换代。

 　　陈治认为，GE医疗唯有牢牢把握质量、精简和成长三个战略方针，才有可能实现自己的愿景。这位来自台湾地区的总裁认同“发展才是硬道理”。他认为，在大公司，管理者时刻都不能松懈，以免微观问题被外部的宏大现象所掩盖。

    ——本文已发表于2008年10月《中欧商业评论》战略观察栏目