谨以此篇献给陕西银河纺织有限公司的开拓者——
银河星光灿烂
一 不垮的脊梁
1993年，春节刚过。天气依然寒冷。
蒲城县卫材厂副厂长孙义民裹了件棉大衣，徘徊在县纺织厂。偌大的厂区内空无一人，没有了往日机器的轰鸣声。
一群麻雀受到惊吓，一下子飞走了。透过窗户，看见车间里的机器已蒙上了厚厚一层尘土，孙义民一阵心寒，下意识地又裹紧了大衣。他知道，这个昔日辉煌过的厂子已经几度放假，这次又是三个多月没有生产了。不由得，他的思绪又回到了23年前--
那时，19岁的他高中毕业后，令人羡慕地招工进了蒲城县纺织厂，当听到好消息的那天晚上，他激动地一个晚上也没有睡着觉。因为，今后他将是工人阶级中的一员了。
到了厂里，才知道工厂正在筹建中，他是第一批进厂的工人。满怀着对新生活的美好憧憬，他和工友们投入到了火热的劳动中，住马棚、睡麦草、盖厂房、装设备、学技术......创造了三个月诞生出一个蒲城县纺织厂的奇迹。1970年8月1日，当他们敲锣打鼓用2400枚配套生产线生产出的21支棉锭向县委、县政府报喜时，县长张宏图挥笔提词："英雄的人民，罕见的奇迹！"这饱蘸感情的颂扬使他年轻的心激动不已......
"老孙！"叫声打断了回忆。扭头望去，几个当年一起进厂的伙伴走了过来。
"你怎么在这？"
"你们怎么也在这？"
大家相视一下，苦笑起来。
"还不是割舍不下对厂子的感情，对不对？！"孙义民自问自答地说。
"听说你要来纺织厂当厂长，有这事没有？"伙伴们急切地问。
"工业局和组织部已经找我谈过了。"孙义民轻声答道。
"老孙来了，厂子就有希望了，我们也有盼头了。"人们高兴地说。
"走，到家里看一看！"孙义民招呼道。
一户户地走访过去，孙义民的心一点一点地沉下去。企业停产使许多职工生活陷入了困境。有的家中过年时竟买不起肉，有的家中有病人竟治不起病，有的家中小孩竟上不起学......看到如此凄惨的情景，孙义民落泪了。当转到工会副主席张印芳家，刚进门就看到屋子里乱糟糟的。
"老孙要来当厂长，我就不走了。"张印芳放下手中的东西说，
"你不知道，我们全家准备到渭南市做生意；哎，谁叫咱人穷志短呢！"
"你可不能走，厂子还要靠你呢！"孙义民劝道，大家坐下聊了起来。
"我们那时，厂子多红火，可现在，动不动就放假，一放几个月，工人的日子实在没法过了。我统计了一下，在街上摆小摊的，十有八九都是纺织厂的人；做生意又不会做，一块钱进的货一块钱就敢往出卖，把市场都搞乱了；县城的人提起纺织厂直摇头，我听了脸上直发烧啊......"
纺织厂的情况孙义民何尝不知道。虽说自己1984年已从纺织厂调到了卫材厂，可两个厂子就挨在一起，加上业务上经常有联系，整天还不是抬头不见低头见。看到昔日同事们的日子过不前去，他心里也不好受。前段时间，工业局和组织部决定调他到纺织厂当厂长，征求意见时，他心里很矛盾：卫材厂红红火火，自己干得还不错，领导和职工都不让走。而纺织厂，谁都知道是个火药桶，随时都可能爆炸。不合时宜的几次技改让企业背上了几千万元资不抵债的沉重包袱；低迷的纺织市场也不见有任何起色；工人走的走，散的散，企业犹如一盘散沙。实际上，纺织厂已经到了破产的边缘，
这样的热萝卜谁敢往上坐！
然而，纺织厂毕竟是自己流血流汗亲手创建的厂子，在那里曾经工作了整整14个年头，无论何时，感情上都有着千丝万缕的联系。是纺织厂培养了他，他把纺织厂看成了亲人；当亲人有难时，自己怎能不出手相助呢？
迎着上级领导殷切的目光，孙义民缓缓地，但又是坚定地点了一下头。不知怎的，当时他忽然产生一种"风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还"的悲壮感觉。现在，听着工人们对他的热切期望，他更加感觉到了肩上担子的沉重。同时，也暗暗下定了"只许成功，不许失败"的决心。因为他明白，自己身后有着1000多名工人和他们的家庭。他们把目光都盯向了他，他们的希望就在于他，他实在失败不起。
1993年3月初，孙义民走马上任了。中层会不知开了多少次，综合大家的种种意见，他提出了当前的首要任务是：聚人心、抓生产、保工资，要叫职工有饭吃，据此制订了企业"找米下锅，解决温饱，奋力爬坡，共渡难关"的短期经营方针。
万事开头难。要叫机器转起来，没有资金，没有原料，那只能是说空话、干瞪眼。为了筹钱，当孙义民提出卖掉厂里唯一出外办事的桑塔那小汽车时，全厂职工感动了，大家从这一举动中看到了企业复兴的希望。随后，通过压缩一切非生产开支、外借资金、回收欠款、预付货款等办法，企业终于运转起来了。
看着上下班的人流，听着隆隆的机器声，孙义民陷入了沉思：自二十世纪80年代末以来，受国际大气候的影响，国内纺织行业普遍低迷不振，作为支柱产业的陕西纺织行业遭到了重挫，许多大型纺织厂都被迫停产。在目前市场萧条，资金严重不足的情况下，蒲城县纺织厂向何处走去？
1993年5月，孙义民去了趟广东，和广州市纺织品贸易公司等几家客户达成了补偿贸易的合作方式，客户预借资金，银河公司采用让利的措施卖出产品。1994年，经过自我抢救，纺织厂终于绝处逢生，1-5月生产经营形势明显好转，实现利税44万元。当年就实现了"职工有饭吃"的目标。随着产品产量的提高和工人工作积极性的高涨，孙义民越来越感觉到资金的严重匮乏制约着企业的发展。传统的经营模式需要大量的流动资金，补偿贸易虽然解决了一部分资金，但杯水车薪，根本不能彻底解决问题。
1995年孙义民跟随县上组织的考察团到福建常乐市考察，参观过程中，他发现南方的许多小纺织厂都走对外加工贸易这条路子，对方提供原料，包销产品，企业仅挣加工费；利润虽少了，但这样可以发挥企业"船小好掉头"的优势，拾遗补缺，见缝插针，既可以避免大的资金投入，又可以避免市场风险。对，咱为什么不走这条路子！
虽然邓小平南巡讲话已经发表一年了，但渭北高原上人们的传统观念还是根深蒂固。孙义民的这一主张竟然遭到厂里一多半干部职工的反对。他们认为作为国有企业的主人给别人打工实在是丢面子，心里接受不了。有人甚至扬言，"宁肯饿死，也不给资本家卖命受剥削。"
面对职工们的不理解，孙义民没有骂娘，更没有退缩，他太了解他们了。传统计划经济体制下国家对企业的大包大揽使工人们没有一丝危机感，市场经济大潮的冲击使他们一时很难适应。然而就象十月怀胎一朝分娩一样，改革的阵痛过去后就会是成功的喜悦。他力排众议，义无反顾地走了这步棋。正是这步妙棋，使工厂逐步走出了困境。
工人们脸上露出了笑容，可有谁知道孙义民疲倦的面孔后面付出的艰辛！银行贷不出一分钱，每月18日发工资前头，他总是一晚一晚睡不着觉，几十万块钱从哪来啊！每次还不是求爷爷，告奶奶，东挪西借；厂里负债多，银行、债户、三天两头上门讨债，实在躲不了，就得笑脸相迎，别人把话说得再难听也得忍了。为了企业生存，三年时间他累得病倒了五次，住了三次医院。别说家里人，就是领导和同志们看了都不忍心，纷纷劝他工作悠着点，可他那能闲得住。
内忧外患中，孙义民咬着牙挺了下来，工厂终于活了过来。然而企业隐藏的种种弊端也逐渐暴露出来：机构臃肿，人浮于事，管理松懈，职责不明等问题就象一颗颗毒瘤时刻威胁着企业的生存。这可不行！纺织厂不能再这样下去了。
孙义民敏锐地看到平静中隐藏的危机，他率先在全县国有企业中实行了"分块搞活，承包经营"的内部机制转换。企业实行"一业为主，二级核算，分块承包，多种经营"的模式，拆大船建小舰队，形成了"三厂五司一院"的生产格局，使企业实现了管理、分配和劳动用工制度三大变革，为建立现代企业制度奠定了基础。首先把生活服务公司推向市场，变无偿服务为有偿服务，使职工食堂、幼儿园、医务室等部门都成为独立门户，自负盈亏的单位，改变了企业办社会的模式，孙义民称之为"甩包袱运动"；其次把纺部5个车间、织部3个车间、机修一个车间划为三个分厂，实行"费用承包、分灶吃饭、独立核算"的经营模式；最后又向几经精减，又几度臃肿的机关科室下狠刀，采取"能并则并，能兼则兼"的原则，使科室中层由原来的13人减为8人，机关人员由231人压缩到108人。
经过转换经营思路和转换内部机制，蒲城纺织厂--这只小船在市场经济的浪尖风头上艰难地行驶着。孙义民--这只小船的掌舵人挺直了脊梁，直面浪涛风雨。
二 银河诞生记
时间过得真快，转眼间，孙义民已到纺织厂三年了。这1000多个日日夜夜，他不知道是怎样度过的。为了找米下锅，他不顾身体差，上河北，下广东，到处联系业务；呆在厂里时，每天早上天一亮就匆匆上班，每天加班到很晚才拖着疲倦的步子回家。
三年的摸爬滚打中，他深深感到，面对负债率高达170%的纺织厂，即使自己使尽全身力气，也无法扭转其衰亡的命运，他感到很悲衰。
国有企业办到这个份上，谁个心里不难受！1996年，刚到蒲城任县长的王绪刚多次深入企业搞调查研究。他有时在厂里办公室坐下来，与职工代表讨论企业的发展方向；有时和厂里中层以上领导共同分析，提出改革的具体意见；有时到车间和工人亲切交谈，问寒问暖。担任主管工业的副长武葆也是殚精竭虑，一心操在企业身上，他时常骑上一辆自行车，来了就把车子停在大门外，然后拐进车间，看看近期生产是否正常运转，了解工人们的劳动积极性是否高涨，询问他们的工资是否按时发放，最后才来到孙义民的办公室谈工作。领导们每次检查完工作，饭也不吃就走了。
纺织厂怎么办？县上领导很着急。毕竟，这是全县职工人数最多的一个企业，这么多的工人一旦下岗，如何安置？
如何保持社会稳定？因此，只要纺织厂机器转着，大家心里压力也就小一些。然而，拖--并非长久之计。三年前纺织厂停产时，派了几个人去挑头，结果没有一个人愿意上任，最后，还是孙义民担起了担子，而且干得相当不错，至少让工人们有了饭吃。可下一步，该如何走呢？
陕西纺织工业是陕西经济的支柱产业，经过建国40多年的建设和发展，逐步形成以国有企业为主体，大中型企业为骨干，棉印企业为重点的门类齐全、布局合理的集生产、销售、服务于一体的纺织体系。几度风雨几度兴衰，纺织工业如同翩翩风华少年，在无私奉献青春，出尽风头之后，逐渐进入中老年期。虽暮年壮心不已，但面对资产存量结构陈旧，管理体制僵化，资产重新组合困难，适应能力差，加之外部环境变化影响大等不利因素，想尽快走出低谷，何尝容易！
二十多年来，蒲城县纺织厂在秦东这块土地上有着举足轻重的地位，它不仅是蒲城的利税大户，同时也是渭南地区的利税大户之一，它那历史性的辉煌深深烙在了人们的脑海中。然而，社会发展到今天，地方国有小纺织企业在"国有经济原则上弱化或退去，以集中力量保证瓶颈产业的经济地位"的纺织行业结构调整政策指导下--毫无疑问--已到了最紧要关头：国家要断奶，这些企业要从国家的怀抱中被无情抛弃。是死是活，还看自己的生存能力。
在上级领导搭线牵桥下，孙义民3次到外地企业取经，学习人家改制为有限责任公司的成功经验。回来后，他多次召开中层会议，讨论纺织厂的前途，实际上也就是全厂1000多名职工的命运问题。当时，纺织厂面临四条路可供选择：
破产、兼并、租赁和分离重组。
破产--企业"关门走人，资产变现"。然而政府无力安置大量下岗职工，会在社会上造成不安定因素。
兼并或租赁--当时纺织行业极不景气，省内大纺织企业泥菩萨过江，自身难保，自顾不暇，哪敢再加包袱。找了几家私营企业，有的条件很苛刻，不要职工，让人难以接受。
分离重组--把有效资产切割出来，债随资走，保证了国有资产不流失，保证了职工有班上。
最终，按照"双放"精神，他们选择了"分块切割，分离重组"的第一步改制思路。历尽坎坷和艰难，1996年4月，新公司的筹建工作终于启动了。"该给公司起个名字了。"大家建议道。于是，由工会组织，在全厂范围内开展了征名活动，共收到300多封来信，起的名字也是五花八门，然而看后都不很满意。在召开股东大会时，股东们又提起了这事。
贾桂兰等几个女同志凑在一起七嘴八舌地说开了。
"我看叫‘尧山’就不错，一来表明企业位于蒲城县，二来也与产品商标相符。"一个说道。
"不行，不行。‘尧山’这个名字许多单位都用过了，再说眼光只盯着蒲城，是不是太窄了。"另一个反驳道。
"目光太窄！怎么，还想放眼世界，胸怀全球。"一个打趣道。
"怎么不行，我想，只要大家齐心协力，企业效益蒸蒸日上，产品一定会打进国内外市场。"又一个插话道。
"静一下，我看就叫‘银河’吧，既能反映全厂职工的美好愿望，又有一个美丽的动人传说"有人激动地喊道。
"对对对，这个名字不错，就叫‘银河’！"大家一致同意。
孙义民率领一班人利用半年时间着手做改革前的准备工作，这场改制直接关系到职工今后的命运，因此全厂上下反应强烈。针对职工们提出的改制后"身份"问题，孙义民多次在大会上强调，改制后还保留纺织厂职工身份，同时又是新公司的股东和员工。有些职工对公司的前途心中没底，孙义民就大讲改制后的种种好处。
1996年下半年，企业进行了资产、债务和人员重组，由企业职工持股协会发起，29个股东（法人股及个人股各1个）共同组建成蒲城银河纺织有限责任公司，孙义民被推选为董事长兼总经理，公司于1997年元月17日正式挂牌。新公司对原纺织厂资产采取租赁办法，盘活有效存量资产1600万元，职工在原企业保留全民身份的同时，每人交500元现金入股成为公司新股东，改制后近千名职工实现了岗位工作的平稳转移。
孙义民是承受了巨大的压力进行这场改革的。有人对他说："你这是走资本主义道路，迟早要挨批。"还有人对他说："你这是变卖国有资产，搞不好就要进监狱。"妻子也劝他说："风险这么大的事，咱可不能干，家里没有你不行啊！"孙义民心里很清楚，他的这场改制在全县、全地区甚至全省都没有先例，历史如何做出评判，目前还是个未知数。但是，他明白一个最简单的道理：改革的目的是为了发展生产力，是为了尽可能让企业活，而不是让企业死。凭着直觉，他觉得自己的方向是对的，于是义无反顾地走了下去。
改革是一场革命，必然会触及到极少数人的利益。面对企业外面的人说一些风言风语，孙义民可以置之不理，可是面对企业内部某些人对他的造谣中伤，孙义民内心实在是痛
苦不堪。企业第一步改制完成后，发生了这样一件事。
一天，和往常一样，他早早来到了工厂。刚到了门口，就见聚了一大群人。发生了什么事？他急忙走了过去。
"老孙来了！"人群中眼尖的喊了声。人们自觉地让出了一条路。只见墙上有人给他贴了一张造谣中伤的大字报，上面写道：孙义民是诈骗我们职工血汗钱的大骗子，千万不能入股......
孙义民静静地看着，没说一句话。
这时，有人上前要撕大字报，孙义民开口了：
"就让它贴在那！总有一天，这些人会明白，到底谁对谁错。"
坐在办公室，孙义民仔细想着他来纺织厂这几年的酸甜苦辣，他越想越伤心，为什么一个人想干点事就这么难？算了，不干了！于是写起了辞职报告。然而，他怎么也割舍不下对厂子和工人们的感情，冷静下来，又把写好的报告扔进了纸篓。
县上领导知道了这件事，于是找来孙义民："孙总，改革不是一帆风顺的事情，只要走得端、行得正，就不要理会这些无聊的事情。"领导的支持，给了孙义民继续改革的的勇气。为了"银河"的明天更灿烂，他又沉思起来：蒲城县的企业改革自1992年开始，先后经过产权制度改革，"双放"改革两个阶段的探索和实践，为建立现代企业制度奠定了良好的基础，然而企业机制僵化、效率低下等一系列问题还没有从根本上得到解决。眼下，县纺织厂经过第一步改制成为银河纺织有限责任公司后，已初步显露了生机和活力，然而公司资产仍属租赁所有，产权关系依然不清，负盈不负亏现象仍然存在，国有资产流失的可能性没有得到解决，企业改制还没有真正到位。下一步，又该如何走？
山重水复疑无路，柳暗花明又一村。陕西省委、省政府两个《决定》的颁布出台，成为国有企业改革的世纪春风。
王绪刚一边仔细研究着两个《决定》，一边联系县情，理清着国有企业改革思路：蒲城几年的改革实践表明，国有资产在国企改革中要敢于采取各种产权置换形式有序退出企业；同时，伴随着国有资本的退出，职工的国有身份也要置换退出；在进一步的改制过程中，有必要将股权结构向经营者倾斜，让其持大股，做有控股权的大股东，从而彻底改变企业的经营机制。
孙义民组织全体职工认真学习文件的有关精神，他们从中看到了企业复兴的希望和曙光。孙义民说："纺织厂好比是即将倒塌的一座房子，职工们就是房子的主人。房了要倒，人就要跑出去，能抢救出多少东西就尽力抢救。然后，不要怕吃苦，在废墟上重建家园就是了。如果赖在房子里不走，只能是屋毁人亡，什么都没有了。"
职工们对国企改革的形势进行了仔细分析后，深刻认识到改革的必要性和紧迫性，他们从国家宏观改革的调控分类中，找到了企业生存的方向；从竞争性资源配置的指导中，找到了县域国有企业改革的目标。特别是计划经济下形成的国有身份观念同改革新观念的大碰撞，使大部分职工认识到"身份"在社会主义市场经济条件下的特征与过去的反差，终于从忧心重重中走向身份的自愿转换。经过半年多的考察、调查和反复论证，在王绪刚和主管部门的大力支持下，1998年8月26日，蒲城县纺织厂第二步改制方案通过了渭南市体改委审批。即职工通过国有置换的资产与基本股合计入股银河公司，彻底从纺织厂分离出来，不再保留全民身份。银河公司与纺织厂解除租赁关系，成为拥有置换所得资产1430万元，获得109亩的土地使用权，承担债务1050万元，拥有纱绽1.6万枚，织机216台的法人实体。
银河公司在改制过程中，决策科学，步骤周密，环环紧扣现代企业制度的最终目标，为国有老企业转机建制，规范运作探索了一条获取二次生命的典型路子，为国有经济有序退出县域经济开了一个好头。通过实现"资本置换"和"身份置换"两步走的战略目标，银河公司已成为没有国家一分钱投资的股份合作制企业，完全实现了企业与员工的链环式结构。
《共产党人》杂志社主编一行到企业调查研究后，对银河公司企业改制工作给予了高度评价。他们说，银河公司的每一步改革都具有鲜明的时代感和超前性，每一步改革都给职工带来了具体的收获。
银河公司的改制倾注了蒲城县委、县政府一班人的心血。正如银河公司员工们所说，没有上级领导的支持，肯定没有"银河"的今天。每当企业改革遇到外部困难和阻力时，他们总是亲自出面协调各方面的关系，为企业排忧解难；每当企业改革内部出现分歧时，他们又总是耐心给大家讲政策，做工作。当看到银河公司顺利成功改制后，大家终于欣慰地笑了。
此时，孙义民和一千多名员工沉浸在改革胜利后的喜悦中，他们自豪地说："银河在我们手中诞生，我们是银河真正的主人！"
三 困境中崛起
正如联产承包制对于中国农村改革的伟大意义一样，银河公司的成立使蒲城县纺织厂这个国有老企业枯木逢春，又绽新枝。
到1997年底，银河公司在同样的人、同样的市场、同样的生产条件下，年销售收入达717万元，实现税金36万元，分别是改制前1996年的1.6和1.8倍。员工年平均收入达到3300元，是改制前的2倍。更重要的是，企业的经营观念发生了根本性的变化。改制前，企业躺在政府身上，固步自封，依赖性强，有钱就发展，没钱就停产；有活干、机器转；没活工、职工散。改制后，政企分开，企业责任明确，成为实实在在的法人实体，公司从上到下不是等米下锅，消极经营，而是主动分析市场、研究市场、占领市场。
早在改制之初，孙义民就说，银河公司要建立起有效制衡、协调统一的新的企业经营管理机制，再也不能"穿新鞋、走老路"了。
通过改制，企业从制定新的规章制度入手，按照《公司法》的基本要求，建立起了"三会一层"，即股东会、董事会、监事会和经理层。在推行新体制过程中，银河人为了达到改制的目的，将重心放在管理创新、严格要求上，放在制度创新、规范运作上。
银河公司管理创新，企业活力倍增。针对计划经济条件下用工及分配管理上的弊端，实行了适应市场经济和利于公司发展的"两制双挂"管理办法。在劳动用工管理上实行岗位聘任制，打破了国有、集体和合同制职工界线和岗位终身不变的用工模式，加快了不同岗位之间员工的流动，保证了每个工段选择到胜任岗位的员工。在收入分配上实行岗位工资制，把员工的奖金与劳动成果挂钩，与员工劳动定额及定额消耗相挂钩，提高了劳动生产率，增加了员工收入，使千锭单产提高25%，员工收入平均增长了近40%，最高月工资达800元。
银河公司资金管理实现科学化。在没有银行投资的情况下，企业采取社会集资、短期流动资金入股的办法吸取民间资金补充生产资金，并坚持来料加工的经营模式，有效避开了筹资难题，使企业正常生产经营。在资金使用上坚持"生产第一"的原则，卡死非生产性及其它开支占总支出的比例，保证资金有效使用。同时严格每项生产性投资方案的分析，实行经济连带责任制，避免了决策失误和盲目投资。
银河公司高度重视成本、质量管理。积极学习"邯钢"经验，完善本企业已实施多年的"模拟倒推核算法"，根据纺织市场变化，适时调整消耗定额及各项指标，使生产成本始
终控制在目标之内。
提起银河公司的"耻辱日"，每个员工记忆犹新。1998年3月27日，用户以撕毁合同和索赔6万元对公司的产品质量提出问题，孙义民震惊了，刚从困境中走出来的企业怎么会发生这样的事呢？他深刻地意识到企业管理出现了漏洞，员工的质量意识出现了滑坡，这是一个十分危险的苗头。在召开董事会、统一意见后，孙义民果断下令停产3天，组织力量进行全面细致的调查，从生产流程的11道工序中采摘残疵品，制成了"疵品展览牌"，组织公司员工观看，使大家受到了一场活生生的质量教育。随即他要求层层追究责任，重罚责任人。结果，从总经理、生产经理到班组长20多人受到了经济连带处罚。他也主动承担领导责任，上交罚款600元。
公司以此为鉴，把每年的3月27日定为公司"耻辱日"。随后，一场轰轰烈烈加强基础管理的活动在银河公司开展起来。
在质量管理上，实行用户认可制度和事故经济责任制，对用户反映的一切质量事故，查清原因，集体负责，个人赔偿，使质量事故率降至最低点。公司坚持访问用户制度，坚持卡疵把关制度，并与用户建立服务档案。两年来，上到董事长、监事会主席，下到车间管理人员共访问用户40余次，这一从制度建设上形成的全员参与质量管理的网络体系，使广大员工的责任意识大大增强，使产品质量稳中有升，棉纱、棉布入库一等品率分别达到99.92%和99.42%。
操作管理上，除坚持月测单项、季测全项的考核制度外，各分公司还创造性制定了"戴证上岗，无证下岗"制度，并以红、绿、黄三色区别技术等级，用红色表示激励，用黄色表示警告，以增强员工在岗位工作中的责任意识和竞争意识。
在设备管理上，公司从设备的准操作上入手，聘请大厂各工序技术专家对企业的设备状况"号脉会诊"，针对存在问题，要求各分公司在自查自改的基础上定制度、定措施、定考核办法，实行挂牌维修，责任到人，从而使设备完好率实现了逐月上台阶的预期目标。
在安全管理上，公司以"无烟化工厂制度"为突破口，推进安全操作规程的有效落实。董事长孙义民一次在公司排练节目中违犯了无烟工厂制度后，主动上交罚款100元并在全公司做自我批评。这一举动在公司内部引起强烈反响，从而促进了各项安全制度的有效落实，使企业管理走向文明、正规的发展轨道。
改制后银河公司运作按《公司法》建立企业章程，结合实际情况逐步修改完善，指导公司生产经营。公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会和经理班子组成，形成了董事会科学决策，经理班子全面实施，监事会严格监督，职工聘任上岗的公司运作机制。
董事会决策的运作过程要经历四个阶段：一是由董事会召开股东代表会，提出决策问题并讨论。二是由股东代表（复合股东）召开所代表股东会，就决策问题进行酝酿讨论，形成统一意见。三是召开全体股东大会，对决策问题的讨论情况通报并再讨论。四是董事会根据讨论结果确定决策问题，使决策民主科学、准确超前。
经理班子实施决策的运作过程按三个步骤进行：一是经理班子在研究讨论后，提出实施方案，上报董事会。二是董事会研究并提出修改完善意见。三是经理班子完善方案后组织实施，促使实现方法的科学性和高效性。
在银河公司，监事会发挥着"经济警察"的重要作用。公司先后完善首席监事列席董事会制度、经理班子定期向监事会报告工作制度、监事会同董事会对话制度、财务检查审计制度，为有效地从源头参与监督奠定了基础。监事会在制度的实施与创新中积极参与公司的生产经营活动。
为什么蒲城银河公司的监事会能够充分发挥有效的监督作用，而一些企业的监事会却"形同虚设"呢？孙义民说，这是因为公司法人治理结构的体制构造决定运行机制。由于公司的最高权力机构--股东会的股东对公司认识明确，清楚自己的权力和义务，熟悉运行规则、动作规范，因而由它选举产生的董事会、监事会能真正体现股东的意志。"三会"体制的科学构架使股东和利益相互依存，为公司的健康运行奠定了基础。监事会要对股东负责，监督的动机是维护股东权益，目的是促进企业发展。因此其监督有力而不"对立"，严格而不挑刺，尽职而不越位，在监督过程中不是简单地进行检查，而是主动地帮助经营者加强管理，出谋划策。由主要股东组成的董事会也能从企业利益出发，自觉接受监督、支持监督，从而使监事会充分发挥效能。
正是有了"三会"的互相支持、和衷共济，有了科学而严格的管理制度，才使银河在规范运作中取得了良好的经济效益和社会效益。到1998年底，刚刚彻底改制后的银河公司实现销售收入937万元，年增长31%；共上缴国家税金66万元，年增长83%；公司人均销售收入达到9200元，人均实现税金840元，都达到历史最高水平。公司的资产总额由改制时的1430万元，增加到2230万元，增长56%；资产负债率由70%下降到50%以下，资本结构趋于合理；员工收入稳定增长，投资回报率达到12%。
四 走在大路上
如果说改制中的"银河"是跚跚学步的婴儿，那么改制后的"银河"就是茁壮成长的少年。"少年心事当拿云"。从1999年开始，银河公司驶向了大发展的快车道。
1999年3月8日，全国纺织行业压绽第一锤在银河公司砸响了。当11台共4576枚淘汰纱锭被砸为一堆废铁时，孙义民和员工们流泪了。毕竟，他们与这些相处已久的"铁伙计"产生了深厚的感情。然而，泪眼迷蒙中，人们又看到了企业再次腾飞的希望。公司通过实施国家"限产压锭"的产业政策，调整优化了企业的生产结构，除淘汰落后纱锭外，又优化纱锭1.6万枚，占企业总规模的75%；配套分流富余人员220名，占员工总数的24%，减轻了企业包袱;获得的政策补贴资金，为企业发展注入了活力。
1999年前7个月，银河公司生产棉纱1449吨，棉布454万米，完成销售收入2509.7万元，盈亏相抵后当月实现净盈利12.7万元，率先在全省纺织行业实现扭亏为盈。
这是一个奇迹，这是新时期英雄的蒲城人民创造出的奇迹!
县委、县政府领导听到好消息后激动地说："银河公司是全县国企改革中最鲜艳的一面旗帜！"1998年8月25日，蒲城县委调查组深入企业，经过半个月的调查研究，推出了《一本活教材》调查报告，向全县介绍银河公司规范经营的做法。1999年8月31日，蒲城县委、县政府在银河公司召开了"公司制企业规范运作暨企业管理现场会"，县上六套班子领导、分管部门领导、33户重点企业负责人参加了会议。县上主要领导在会上强调指出："蒲城要实现‘工业富县’的目标，就要多涌现出一批像银河公司这样的好典型，这次会议不仅要学习他们建立现代企业制度规范运作、加强内部管理增加效益、提高技改谋求发展的先进经验，更重要的是学习他们面对困难不退缩，抢抓机遇不放松，始终站在改革大潮的前列，勇于探索，勇于实践，为我县国企改革当先锋、打头阵的‘吃螃蟹’精神。大会激情洋溢地号召："如果全县国企改革都能像银河公司一样规范、彻底，全县干部职工都能像银河人一样奋发、上进，那么，蒲城的经济何愁不发展！"
为了适应千变万化的市场，使初级产品逐步向深加工方向发展，让企业在纺织品市场上立于不败之地，董事会随时捕捉纺织市场信息，关注市场发展动态，规划长期发展战略。特宽幅强机、精梳、气流纺、有色棉织产品、纺织品批发市场等发展项目已被公司股东大会审议通过。1999年和2000年，公司董事会根据纺织行业的新形势和企业的实际情况，投资700多万元，加快企业技术改造力度和新产品开发力度。继首期的百台百寸特宽幅织机安装完成后，二期72台75寸织机和气流纺生产线及其配套设施的改造完成，彻底改变了公司品种单一、生产成本较大的不合理格局。
2000年，公司相继开发出110×76细布，80支、60支细纱产品，填补了渭南地区高支高密纱、布的产品空白，增强了企业竞争力。企业各项指标连续3年攀升后，这年再创历史新纪录，实现产值6010万元，实现销售收入1857万元，上交国家税金160万元，分别比1999年增长23%、39%和60%。
"要有危机感，体制好并不等于企业能够长久兴旺，公司要在深化内部改革上做文章，"孙义民经常提醒自己。他和董事会一班人又认真规划起企业的发展蓝图。
2000年，银河公司率先在全县实行董事长聘任总经理、总经理带资风险经营和工资年薪制，进一步规范运作，使企业的经营权与所有权彻底分离。董事长对总经理实行方针目标、成本定位管理、节奖超罚，约束与激励相结合，增强其责任感。孙义民聘任李润虎为公司总经理，按照制定出的"十项硬指标"完成情况，付给其丰厚的年薪。这一举措，当时在全省纺织行业还是首家。为了适应集团化发展要求，公司形成了以棉纺公司、布业公司、热动公司为核心的三大紧密型生产实体，同时又设立纺织经销公司、社区服务公司、机械安装公司三大松散型经营实体。银河公司集生产、经营、服务于一体的多元化格局已初具雏形。
孙义民深知人是企业之本。为此，他把人才开发和员工素质做为今后工作的一项重要内容。除引进外部人才，接收大、中专毕业生外，两年来，企业还选派了15名员工到大专院校深造，学习专业技术和管理理论，同时还把这些院校的专家、教授请到公司，给管理人员和技术工人进行业务培训。
改革激发了员工的劳动热情。他们积极投身到企业的生产经营中，无论是新项目的建设安装，还是三尺弄档的巡回操作，广大员工自我约束，自我加压，日复一日地提前上班，认真工作，创造了细纱、织布单产双双跨入国家一档水平的好成绩；创造了从土建工程到百寸布机安装一次性调试仅用了150天的"银河奇迹"；公司先后涌现出了全国纺织系统劳动模范王芳，省级纺织行业技术尖子蒙雪会等8名省级先进人物。
改革激发了员工的聪明才智。公司通过开展"身在岗位找问题，心系企业献一策"的劳动竞赛活动，引导员工围绕生产环节进行技术攻关。棉纺公司首先从设备质量上保证产品质量的提高，清花保全队针对A092棉厢的给棉率问题，改水银自停开关为红外线光电自停开关，提高了棉厢运转过程中的自停灵敏度，解决了多年来的噎车问题，使产品质量从生产的第一道工序得到保证。针对工艺难题，梳棉车间保全主任党勤学以"棉结、棉杂及条干"问题为攻关项目，从棉网的云斑、破洞现象入手，反复观察分析问题的症结，大胆吸收外地经验，对梳棉机转移罗拉的材料进行了替代改造，从而改善了机前返花对道夫的挤伤影响，提高了棉条质量，延长了设备寿命，每年可为企业节约2万元。布业公司为了解决浆料在成本上的高投入问题，技术员程莉莉认真查找工艺不足因素，根据试验数据成功地解决了45×45×72×60涤棉布的上浆问题，使浆纱好轴率达到75.3%，百米布浆料节约7分钱，半年多时间就为公司节约资金36000余元。在节电工作的改造中，布业公司还针对织布机车"电断车不停"的构造弊病，从电源控制与断头自停的双向原理上进行了改造和沟通，成功实现了同步停车的预期目标。
新世纪新征程。2001年，银河公司在继续深化各项改革的同时，提出了新的技改任务，精梳项目已列入蒲城县重点项目并进入实施阶段。高档针织、印染、服务等项目已列入企业的发展规划中。目前，公司投资30万元的长安路纺织品一条街已破土动工。不久的将来，银河将形成高、精、深的产品结构，走出一条科、工、贸为一体的集团化道路。
回首"银河"走过的不平凡道路，孙义民自豪地说，改革使企业重新焕发了生机。4年多来，共上交国家税金400多万元，解决了1000多名劳动者的就业问题，银河公司为保一方平安，发展县域经济做出了贡献。展望未来，他自信地说，随着纺织行业形势的好转和中国加入世贸组织的到来，银河人一定会把握住这个千载难逢的历史机遇，迎着西部大开发的春风阔步前进。
又是一个不眠之夜。熬到黎明，孙义民疲倦地靠在椅子上睡着了。窗外，东方升起万丈霞光，一轮红日正喷薄而出；远处，上完夜班的纺织女工们唱起了欢快的歌声--
我们走在大路上，
意气风发斗志昂扬。
......
歌声飞向了公司的角角落落，歌声回荡在三秦大地，歌声响彻于浩翰银河。
（作于2001年6月）