舒尔茨会是星巴克的救星吗？

 

在2008年开始之际，星巴克的董事会就公布决定，免去唐纳德（James L. Donald）首席执行官的职位。这一决定倒也不特令人意外，在过去一年中，公司股价挫跌了50%。现在，公司创始人、董事长舒尔茨（Howard D. Schultz）再次兼任首席执行官。重出江湖，掌控整个经营，以图东山再起。

 

此消息公布后，星巴克的股价即刻上涨9%。显然，华尔街对这一人事变动持乐观态度。但我们仍要问，舒尔茨真能不负众望、力挽狂澜？

 

扩张淡化了星巴克体验 　　

 

舒尔茨的所有言谈，中心是顾客关系。在接受《财富》采访时，他更强调整个公司将做全面调整，要像激光束那样把注意力集中于顾客。他发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前阶段的扩张中过于投资于系统和设施，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展。” 　　

 

置身于饮食服务行业，强调顾客重要性，永远没有错，关键是如何去改善公司的服务。我们从舒尔茨去年初写给唐纳德的一封电子邮件中，大致了解了他的思路。他提到，在过去十年中，为了扩张所采取的种种措施，带来淡化了星巴克体验的结果，导致品牌的商品化。星巴克生意从卖“产品”转变为卖“商品”——这是经济术语，前者指那些有差异化特征的市场销售品，如汽车、化妆品、葡萄酒等，从而品牌、厂家名字很重要；而后者则指那些无差异化、或差异化不为顾客看重的销售品，如农产品、汽油等，那竞争也就表现为价格的竞争。他还列举了具体事例：浓咖啡机引进了，却阻碍了咖啡调制师与顾客的互动，密封袋装的咖啡粉取代了现磨咖啡豆，咖啡香味也就不复存在，科学化的店面设计带来了效率的提高，却使咖啡馆失去了灵魂和个性。然而，他又为每个决定做辩护，声称在当时是正确、必要的——那是在做自我辩护，尽管他2000年就从首席执行官位置退下，却一直抓着公司的主要决策。　　

 

舒尔茨的论点都围绕着产品，他反复强调的是星巴克体验，推崇咖啡的品味和质量、店堂的气氛等。其实，产品不是星巴克成功的决定因素。有权威性《消费者报导》的调查报告：盲测试的结果显示，星巴克咖啡的品味还不如麦当劳。为此，星巴克还不得不发布一正式声明，说咖啡嗜好“只是个人选择，因为品味带有主观性，消费者人与人不同。” 　　

 

这就太正确了！咖啡代表的是品味，而品味带有主观性。那到底什么是星巴克成功的奥秘？我想，星巴克能成功，靠的是商业模式：以咖啡特色店为平台，通过连锁迅速扩张。前提是那普遍性的观念，人们通常会把特色店的专营产品与质量相联系——特别是当质量无法精确评判时。星巴克的优势在先入为主，在市场仍处于空白时，利用连锁经营的一致性和普及性，以星巴克标志建立起咖啡卓越的观念——这在行销学上称之为“定位”。由于定位的成功，星巴克能把咖啡卖到5美元一杯，而且顾客还是趋之若鹜。

 

竞争激化导致品牌向商品转化

 

然而，在品牌产品的发展中，商品化的威胁一直是存在的。舒尔茨认为，星巴克因为推广那些科学化的经营措施，才导致了商品化的趋势。这种说法不很正确。首先，连锁企业要扩张，就必须这么做，是为了效率，也是为产品的一致性——否则星巴克难以达到今天这一规模。其次，这些做法或许减少个性化，或许在对商品化趋势推波助澜，却不是关键性的。以舒尔茨的说法，星巴克在系统完善上过于投入，这也是错误。只有系统和制度的优势，才有连锁企业的成功——也就是说唐纳德是努力抓到了要点。危机的根源是舒尔茨绝少谈到的——竞争，是竞争的激化，及星巴克采用的竞争方式，才是导致品牌向商品转化的真正原因。　　

 

星巴克的成功，壮大了高档咖啡的消费群体，也改变了人们的消费习惯，使大家能接受优质咖啡的高价位。同时，也必然会引狼入室，诱惑其他公司也来争一席之地。一年多前，方便店7-11推出了自助式咖啡吧，Dunkin’s Donuts的菜单也增加了意式浓咖啡，它们都取得了初步成功，Dunkin’s Donuts的浓咖啡更是接近于总销量的10%。最近，麦当劳也宣布，将以大众销售模式，在它14000家餐馆中推出咖啡吧和各式浓咖啡。在它的试点，浓咖啡有香草、焦糖和摩卡等风味，价格从 1.99美元～3.29美元，价格战马上要开始了。　　

 

这种竞争，实质上是差异化与成本领先两种优势的竞争。在此竞争过程中，存在着把“产品”趋向“商品”的巨大市场力。如何去抵御这种商品化的趋势？——更要差异化，更要强化品牌观念。只有通过有效的营销策略，使顾客根深蒂固地相信星巴克咖啡的独特性，稀缺性，公司才能不受价格战的威胁。　　

 

可是，怎样的品牌策略才最能发挥作用？——品牌的核心不是产品，而是产品所代表的品位、潮流、生活方式。要让消费者通过在星巴克的消费，来体现自己的嗜好、档次、文化和定位。这样的品牌，不仅是去满足人们的生理需求，更是心理需求。它的存在作用，是在信息不对称的市场，为人们提供了一个自我表达的工具。若是建立起这样的品牌，才有真正的价值，只有这样的星巴克咖啡，才有较低的价格敏感度，才能卖更高的价钱。——因为有世俗社会的附庸风雅，才有高端品牌成功的基础。这是品牌价值的秘密，耐克公司总裁菲利普"奈特一语道破天机：“我们在市场上的竞争对手不仅是锐步，我们的竞争对手是迪斯尼，以及所有那些以明星推广的行业。”——他是说，耐克鞋与之竞争的，是那些体现品位、潮流和生活方式的种种产品。

 

舒尔茨新政，押宝海外扩张 　　

 

在舒尔茨的计划中，在美国市场将把重点放在改善效益，放缓扩张的速度，关掉一批业绩不好的店面，在国外的市场则是积极地去扩张。在过去十年中，星巴克是以惊人的速度在成长，由1000家的店面发展到今天的15000家。舒尔茨认为，问题产生于过快的发展速度，而过分地强调经济效益，则导致了对顾客的忽视。这其实也不是要害，要害问题是它饱和性的市场扩张，很多新店是在抢夺老店的生意，平均达到它们生意的30%。更为甚者，星巴克把它的咖啡豆推向大众市场，卖到了超市、折扣店、机场、食堂等。这种大众销售、大众消费的营销方式是在摧毁星巴克的价值。

 

大家也许记得英国海洋探险家迈克"哈彻的故事，就是这个捞宝大王，在南海找到了清代沉船“泰星号”，打捞起上百万件清代康熙年间的瓷器，全都是珍贵的古董。哈彻不就要把每一件都珍贵保藏？不！他只挑选出了36.5万件精品，把其余的60多万件全部都砸碎。为什么？精品是物以稀为贵。也就是说，剩下的少部分，价值要超过全部保存的总价值——否则他也不会这么做。同样的道理适用于企业的发展策略。星巴克卖的是顶级咖啡，是精品，不是日常生活必需品。以铺天盖地的方式推销产品，可以增加销售数量，却反而减少了品牌的总价值。　　

 

那么，建议星巴克停止增长的评论文章，观点就是正确了？——那也不现实。星巴克的股价下跌的原因，是因为它没有达到市场预期的增长幅度。如果公司的扩展速度进一步放缓，那股价还要跌得更惨。那么，怎样才能取得增长，又不会带来商品化结果？——把盘子做大，向新市场发展，而不是在已站住脚的市场里见缝插针。

 

说起来，舒尔茨还是歪打正着，尽管他对问题的判断不正确，但将要推行的策略，即把扩展重心转向国外市场，却是有针对性。但是，在国外扩张不能完全以咖啡质量为卖点。星巴克品牌在国际上具有吸引力，是因为它代表着美国产品、文化、生活方式。那才能吸引特有的消费族群。所以，它在国外扩张，就不要去因地制宜，寻求区域性调整，而是尽力标准化，去体现和发扬美国文化色彩。而且，它的主要竞争者，就不是那些地方的咖啡馆，也不是区域性的饮料品种，如中东的土耳其咖啡、中国的蒙牛、娃哈哈、王老吉等，而更可能是其他表现美国文化的产品，如美国的时尚、音乐、电影、电视节目、快餐等。　　

 

归纳起来，舒尔茨是否胜任此重任，能否使星巴克扭转颓势？以现在看，还是一个大问号。未来取决于他以何种方式经营这一品牌，以何种策略来追寻国际扩张。假如他继续以引进快餐品种，开设汽车销售窗口（Drive-thru window）等快餐方式与麦当劳等公司竞争，那星巴克要与麦当劳价格竞争的日子也就为之不远了。那么，舒尔茨就真会毁掉这一曾经伟大过的品牌。

 

刘贤方,2008/1/28

http://blog.sin.com.cn/liuxianfang