曾几何时，企业跨国并购对于国人来说，只是列示于教科书中的经典案例而已。在改革开放初期，当大量商业管理、企业战略的思潮涌入国内，人们惊讶地看到在全球并购活动中，曾经上演过一幕幕风云变幻的百年大戏。于是，尚处于襁褓中的企业家们，梦想有朝一日能够在国际资本市场上叱咤江湖，而摩根与卡耐基这样成就于并购的帝国，也激励着企业家精神在国内的萌芽。
伴随着资本市场的迅速发展，似乎一夜之间“资本魔方”就成了国内众多企业的新宠。当很多人还在对TCL海外并购遇挫带有几分幸灾乐祸，对联想并购IBM全球PC业务的成功怀有疑虑之时，在不经意间，令人瞠目的海外并购大幕便在2007年徐徐拉开。中国工商银行收购南非标准银行20%股权、民生银行收购美联合银行控股公司股权，这些令人眼花缭乱的跨国并购成功案例，使人认识到中国企业走出国门的时代终于到来。虽然与美国、日本等传统并购大国相比，中国企业尚处于学步阶段，但却为国内企业家提供了一条激动人心的发展之路，或许终有一日，新的跨国公司巨头将诞生于中国企业的海外并购探险中，亦成为学者笔下永恒的经典。
一、全球并购活动与中国的现状
所谓并购，是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购是伴随现代工业革命而发端，依托金融自由化而升华的。通常认为，历史上有过五次大的并购浪潮，其中美国公司主导了大部分游戏。第一次并购浪潮发生在19世纪末期，以同行业企业间横向并购为特征，并购目的通常是形成垄断地位。如英国在1880到1981年间，有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。美国从1897到1904年间，共发生了2943起并购，平均每年368起。第二次并购浪潮发生在20世纪20年代，以行业纵向并购为特征，并购目标有时并非垄断，而是提供进出特定行业的手段，由此逐渐萌生了现代资本运营的理念。第三次并购浪潮发生在20世纪50年代，以不同行业企业间的混合并购为特征，目的在于实现多元化经营，自1960至1970年间，并购数目高达25598起。第四次并购浪潮发生在20世纪80年代，以运用多种金融工具并购为特征，并呈现多元化战略的发展目标，并购数量和规模空前扩张。第五次并购浪潮发生于20世纪90年代以来，随着经济全球化发展，跨国并购成为国际投资的主要方式，目标往往是为了实现企业全球长期战略，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，到2000年就达到了11438亿美元。
目前仍处于以跨国并购为特点的第五次并购浪潮中，但实质已有了变化。上世纪末，跨国并购的主角是欧美大企业，但2001年后，随着欧美国家经济增速的下降，其他新兴市场企业逐渐在并购中扮演了更重要的地位。如亚洲在摆脱了金融危机的阴影后，在货币升值和外汇储备增加的刺激下，企业对外并购逐渐迎来一轮高峰。其中日本随着经济复苏，海外并购又拾风头，如2006年企业海外并购额达到438.79亿美元，为历史最高纪录。此外，2000年以来印度公司已收购了307家海外企业，总价值超过200亿美元，其中超过2/3是在过去两年内完成的。据Thomson Financial的数据显示，2007年除日本外，亚洲的并购规模增长77%，到了7515亿美元，其中海外并购规模增长两倍达到3750亿美元。
至于中国的并购活动，体现出三方面特点。一是外资为主的并购仍然占据重要地位。2004年以前，外资以并购形式对我国的投资只占直接投资的5%，到2005年这一比例快速上升为近20%。近两年政府出台了一系列规范外资并购的规定后，外资的并购活动仍保持了稳定增长。二是国内并购迅速发展，随着牛市的回归，以国有企业为主、民营企业为辅，企业兼并重组行为层出不穷。三是企业海外并购崭露头角，成为国家“走出去”战略的重要实施途径。据统计，2006中国发生了70起是跨国并购案，其中53宗主要是国外企业来并购国内的企业，有14宗是国内的企业并购国外的企业。
二、内资企业海外并购的历程
总的来看，内资企业的海外并购历程，可以大致分为三个阶段。
第一阶段是上世纪末期，以国企为主进行海外并购的尝试阶段。例如，1988年通过在美国注册的独资公司宾州首钢机械设备公司，首钢花340万美元成功收购美国麦斯塔(MASTA)工程公司70％的股份。1989年，航空技术进出口公司希望收购西雅图飞机零部件公司下属的一家企业，却因政治因素而失败。其中，最典型的案例是 1992 年，首钢集团斥资 1.18 亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为直接并购外国公司的第一家企业。此后，投标出价过高带来的债务负担、劳资纠纷等问题一直困扰着首钢，但同时也为企业海外并购提供了丰富的经验教训。
第二阶段是2000年后的企业海外并购热潮。在此阶段，国内企业的对外并购，表现出两条主线，一是民营企业的海外并购，二是大型国企的海外并购。
首先，伴随中国加入世贸组织，以及2001年“十五计划”明确提出“走出去”战略，使很多企业产生了海外并购的愿望，如海尔、春兰、万向、TCL等国内大企业集团成了海外并购的主力军。在此阶段，国内家电企业和民营企业成为海外并购“排头兵”，是因为国内家电业是最早面对世界市场竞争的行业，并且在海外并购相关政策规定尚不成熟的情况下，民营企业比国企更加灵活。但总体上看，由于经验缺乏，该阶段的企业海外并购成绩有限。如海尔从1998年宣告开始走向国际化，当时目标是海外业务要占到海尔集团整体业务的2/3，但到现在也远未实现，2005年其并购美国美泰克公司的行动也以失败告终。再比如，2002年起TCL连续拿下了德国的施耐德电器的彩电生产线，2003年又与法国汤姆逊公司强强联合，但却最终因“水土不服”而陷入了利润下降的困境。
其次，在央企改革动力的作用下，同时基于保障能源、资源等战略目标，以及占领国际市场的考虑，众多“中”字头公司也先后积极进行海外并购活动，取得了许多成功经验，如2005年中石油全资收购哈萨克斯坦PK石油公司，2006年中海油收购尼日利亚海上石油开采许可证所持有的45%的工作权益，中石化则收购了俄罗斯的乌德穆尔特石油公司。然而，由于大型央企的身份特殊，所并购的对象又属于关系他国国家利益的行业，因此往往遭遇各种非经济因素的困扰，而使并购活动失败。如2002年中石油对俄罗斯斯拉夫石油公司并购失败，2005年中海油对美国石油公司优尼科(Unocal)的收购受挫，五矿集团收购加拿大矿业公司诺兰达(Noranda)、中国移动竞购巴基斯坦电信等都因政治因素而失败。
第三阶段是2006年以来年，随着人民币加速升值、国内证券市场的爆发式转型，企业海外投资也出现了跳跃式的发展，并呈现出几方面新特点。一是金融业掀起对外并购新潮，例如，2006年中国银行成功买下了新加坡飞机租赁企业，2007年中银香港收购东亚银行股权，民生银行和工商银行相继购买了美国联合控股、南非标准银行，中国平安成为欧洲前15大金融机构之一的富通集团的第一大股东，中信证券则通过交叉持股联姻华尔街四大投行之一的贝尔斯登公司。二是大型国企的海外并购取得更多成功，如2007年中国铝业以8.6亿美元收购加拿大秘鲁铜业公司，中移动购买了作为巴基斯坦移动运营商的巴科泰尔有限公司大部分股权。三是民营企业也频有作为，如2007年5月林德集团则从全球11家竞标者中胜出，购买了德国帕希姆机场100%的股权、设备及附属经济合作区土地的永久拥有权。11月雅戈尔以1.2亿美元的价格在美国进行了一宗购并活动，成为目前中国服饰界最大的海外并购案例。
三、企业海外并购的问题与挑战
麦肯锡最新的一项研究显示，过去20年里全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%，而在中国则有67%的海外收购不成功。当然，对于刚起步的中国企业海外并购，我们难以奢求在短期内就达到“遍地花开”。但认清当前企业海外并购中存在的难点，将有助于政府和企业在其中的理性定位。
其一，海外并购的战略目标需要进一步明确。企业要通过海外并购来实施国际化，必须明确国际化对于企业整体经营所起的作用，在战略统筹下设计发展路线。而国内企业往往追求短平快，在未作充分的市场调研之前就匆忙上阵，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。
其二，海外并购往往会带来财务风险。多数国内企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本，导致财务风险积累。其中，企业兼并所需巨额资金，使用自有资金会增加投资风险，使用借贷资金会增加筹资成本，同时还要考虑汇率风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在收购价中，但会给日后的经营活动带来负担｡同时，如果目标企业买得“太贵”，也会加重未来财务负担｡
其三，国内企业普遍缺乏人才储备的支撑。海外并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，需要全面的国际型人才。而多数国内企业的高层都是“内战内行，外战外行”，对国际市场了解并不深入，一时要管理欧美团队，难度之大可想而知。
其四，面临较大的管理风险。海外并购不但要涉及到企业与企业之间的微观文化层次,更要牵扯到不同国家之间的政治､法律､制度､习俗､宗教等宏观文化层次｡企业在国内惯用的经营手法、交流途径、企业管治和激励机制，多不适用西方的模式和习惯。
其五，经常会遭遇政治和法律风险。国内企业在国际化过程中往往会遭遇政局动荡、政策调整、政治抵制等政治风险。而西方各国很多把中国当成潜在威胁加以防范，因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束，尤其是对资源企业的并购。此外还有法律风险，目前世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构，但是管理重点、标准及程序各不相同，经常使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。同样，由于许多国家法律对工人利益充分保护，国内企业在海外并购时，也可能会遇到处理劳资矛盾的“暗礁”。
其六，海外并购缺乏有效的金融支持。在任何国家，强大且全面的金融支持对该国企业海外并购都有决定性的重要意义，就目前国内所提供的金融服务来看，普遍难以满足这些金融需求。而我国银行海外分支机构所提供的服务同样以传统业务为主，其全球分布也很不均匀，也难以在国外对走出去的企业进行有效支持。
面对种种挑战，中国企业只有勤练“内功”，才能在海外并购中立于不败之地。而政府在此过程中，应该进一步细化对企业“走出去”战略的支持，在金融、财税、外交等方面，为企业海外并购活动创造良好的外部环境。
四、未来展望
据Dealogic的数据显示，到2006年，全球并购交易总额达到创历史新记录的4万亿美元，较2005年同比增长38%，其中多是跨国并购交易。在这样一块大的蛋糕中，中国企业所享受的还非常少。然而，中国经济金融形势日新月异，中国企业海外并购的前景也必将一日千里。从未来趋势看，中国企业海外并购将呈现几大特点。
一是主权财富基金将带动企业海外并购。我国在成立了中投公司之后，未来会运用外汇储备进行更加多元化的投资，其中包括购买海外公司股权。在此过程中，必然会扩大海外并购的总规模，并使各国企业更熟悉来自中国的资本运作者，甚至可能要国内企业配合进行海外投资，从而对企业海外并购产生促进作用。
二是人民币升值将加速企业海外并购。在经常项目、资本和金融项目双顺差的推动下，人民币面临巨大的升值压力，而企业也更有动力走出国门购买“相对便宜”的国外企业。回顾历史，在“广场协议”之后，日元升值曾导致了日本企业海外并购狂潮的兴起。在1985到1990年期间，日本企业进行了21起超过500亿日元以上的海外并购。例如，索尼在处于发展顶峰期的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案，但到1994年时却因此背负了27亿美元的巨额亏损。其失败的根本原因，是缺乏务实性的规避短期风险的投资规划，也缺乏长远战略性的思维。或许中国人会更精明一些，但这些前车之鉴是我们必须注意的
三是国有企业和民营企业的海外并购，将出现齐头并进之势。一方面，在央企重组和股权分置改革基本完成后，大型国企的内部机制活力不断增强，而政府在支持央企走出去方面也积累了更多的经验。另一方面，民营企业的资本实力不断增强，许多行业龙头企业在产能过剩的压力下，会更积极地在海外寻找潜在市场。因此，可以预计未来国有和民营企业的海外并购，都将出现突破性进展。
四是美国次级债危机为金融机构海外并购提供了条件。随着资本规模扩张，国内商业银行已在很多指标上跃居世界前列，银行体系的流动性过剩，也给商业银行带来了更多的资金运用压力。面临次级债危机给众多欧美金融机构带来的流动性困难，国内金融机构有实力也有机会展开海外并购，可以预见，金融业海外并购将成为一道靓丽的风景。
当然，在并购经验、制度环境、人才技术和管理要素等方面，中国还不具有实施大规模海外并购的条件，因此整体上不能操之过急。但千里之行始于足下，扎实地推进企业海外并购的尝试，符合经济金融全球化的大趋势，也有利于提高综合国力与创建民族企业品牌的双重目标。