作者：范玉才
山东省某市人民医院是一家二级甲等综合医院，山东省二甲医院前十名，医院拥有床位数720余张，人员830多人，岗位数420多个，年门诊量达35万余人次，年出院人数2万余人次。2004年8月，康佳医院管理咨询公司在对该医院进行了大量调研的基础上，为医院设计了一整套人力资源管理方案，经过近半年多的运行，效果显著，大大提高了员工的积极性和满意度，门诊量提高19％，手术量提高13％。
岗位评价准备工作
材料准备
岗位说明书是岗位评价的基础材料，我们前期在对山东省某市人民医院每一个岗位进行分析的基础上，为医院的所有岗位设计了详细的岗位说明书。
组织领导
评委会。由医院确定15-20人组成评委会，评委会由医院各个部门、各个环节的人员代表共同组成，评委会主任由一名院级领导担任。评委会人员应对医院、或者医院的某些部分有充分的了解。他们大部分来自管理岗位，因为他们对医院的了解比较全面。另外部分人员来自基层，因为他们有医院具体运作的第一手经验。
操作组。操作组包括2个主持人， 4个数据录入人员。主持人是咨询公司项目组内专门负责岗位评价的人员来担当。出于保密原则，数据分析人员由咨询公司项目组提供，及时地采用各种方法将已经获得的数据整理成可以直观地反映评价情况的形式。
服务组2人。这2人由医院抽调，咨询公司项目组统一指挥。主要任务是评分现场、操作组现场服务，以便提高效率维持好现场秩序。
工作场地和设施
正式打分的时间要持续3天左右，这段时间内，所有评委都要连续思考。评委们大多数来自医院的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时被打断，显然会影响结果的准确性。因此，通常建议医院在院外找一家宾馆，测评小组人员吃住在宾馆，封闭式进行打分工作，这样保证了测评人员可以不受外界干扰。
评价前培训
培训内容：a、岗位评价意义；b、岗位评价工作原则；c、岗位评价具体方法；d、注意事项；e、讲解评价手册。
培训时间：四个小时
选择评价岗位(略)
参加评价的岗位(略)
标杆岗位选择(略)
评价工具
我们采用的工具是因素评分法，因素定义表中给出的是一般医院共有的、常见的一些因素。为使表格符合医院的实际情况，前期进行了充分的沟通。评价因素的总数确定为二十八个，并将每个因素分级进行科学定义，涵盖了医院各岗位所承担的责任；岗位需输入的知识、技能、能力；岗位工作的风险、压力、环境等较为全面的因素。从不同的侧面，360度全方位评价各岗位。将表中各项因素的总分定为1000分，这样便于数据收集和数据统计，而且得到的结果也更加直观。
评价试打分
培训评委会
测评小组人员来自不同岗位，对评价因素的理解不尽相同甚至差别很大。所以，我们将我们需要的是什么样的信息向各个评委会成员表达清楚，统一大家对因素定义表的认识。在具体的评价中，虽然不同的成员对某一岗位的某个因素的评价不同，给的分数不同，但是至少可以保证他们是在对因素认识清楚的基础上，各自对岗位的认识不同，而不是由于对评价系统本身的理解不同造成的。
打分演习
首先选择了医院的7～8个岗位，这些岗位来自医院的各个层面，在主持人的协调下，试打分开始进行。评委会成员在打分表上面针对每个岗位的每一项因素填写自己理解的相应分数。这个过程中，有些成员提出许多疑惑，我们逐一做出解答。试打分结束后，大家对因素定义表有了明确的理解，对以后的工作带来很大帮助。
在评委会试打分的同时，操作组将获得的分数录入电子表格中，并且按照事先设计好的方案将结果统计出来，接下来的工作就是看看试打分的结果会不会和预期的相差很远。选择的大约10个岗位应该是比较典型的岗位，这些岗位的分数应该有很明显的相互关系，个别岗位出现了明显不公的情况，显而易见，评价工作出现了问题，这时就应该适当调整因素定义表的指标和权重。
评价正式打分
经过周密的准备，开始正式打分。这是牵涉到项目成败和医院所有员工利益的工作。
在所有人员到达工作岗位以后，主持人宣布评分开始。然后利用电脑和投影仪逐个演示岗位说明书，在演示每个岗位说明书的同时，主持人逐句宣读并解释岗位说明书的内容。宣读解释结束后，评委会成员开始评分。在一组岗位打分结束后，由服务人员收集打分表，送交给操作组成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时，评委会成员开始对下一组岗位进行打分。操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数据整理到电子表格中。
当所有的岗位打分都结束后，操作组成员将数据录入并交给分析人员。由于电子表格是事先准备好分析功能的，因此，所有数据收集齐以后，很快得到统计结果。
评分结果
岗位评价是为了将抽象的工作与具体的薪酬分配联系起来，因此得出的评价结果是有可比性的数据。在进行完正式打分后，得到了所有岗位的分数。我们将这个分数排列起来，得到所有岗位的分数排列表。这个表就是进行一系列工作的成果。
案例总结和注意事项
岗位评价客观公正准确的前提
岗位评价客观公正准确的前提是组织结构已经稳定，部门职责已经明确，每个岗位的岗位说明书准确填写。
评委会成员的构成应该有代表性
评委会确定15人，高层管理者占2～3人，中层管理者占9～10人，基层员工占2～4人。高层管理者和中层管理者对每个岗位的职责和在医院中的重要性有较为客观的全局性的了解，但为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表为评委会成员，一般这样的基层员工在员工中比较有威望，是非正式群体中的领导者。
指标的权重
岗位评价因素定义表中每项指标的权重由医院的价值取向决定。评委会应该反复研读每项指标的定义，岗位评价定义表中的各项因素是符合无重复、无遗漏的原则，如果出现对两个因素的理解有交叉的现象，需要加深对每个因素概念的界定和理解。评委会成员对于每项指标的确切含义的理解应该在反复讨论的基础上得到统一。
岗位评价主持人
岗位评价的整个过程需要有一个医院员工认为公正、。客观、对岗位评价十分了解的主持人，主持人一般是咨询公司的咨询顾问，主持人不能打分。在主持的过程中要避免引导，主持人只陈述事实性问题，如宣读岗位说明书、宣读打分结果，并推进岗位评价的进展，如组织评委们讨论每项分数结果是否合理，在大家不能取得一致时组织举手表决，少数服从多数。
确定标杆岗位的分数
标杆岗位一般是医院各个层面有代表性的岗位，分布在各个部门，一般为院长、副院长、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。在进行评价前，有人宣读、讲解岗位的岗位说明书。预备好一份岗位说明书，在评价的时候有遗忘的地方评委可以进行查阅。给标杆岗位打分的过程也是评委们对二十八因素的认识统一的过程，因此每个标杆岗位的每个因素都应该得到仔细的评价一均值是否合理，总分排序和差距是否合理。先给出标杆岗位打分的目的是基本确定医院薪点分布的趋势，以后按部门对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。
工作不断循环，以统一对指标的理解
我们将岗位评价按照部门分组，一轮评价4～8个岗位不等，评委会在进行评价的同时，操作组处理上一轮的数据，处理完立即将数据交给主持人，主持人将数据演示给专家组并组织讨论，看看评价中每个因素甚至岗位是否需要重打分。并不断组织评委会统一认识，加深理解对指标的理解。
岗位排序
在所有岗位都评价完后，需要对所有岗位按照总分高低进行排序，将打分结果整理出来，这时需要项目组成员充分讨论分析每个岗位的排序。
正确运用打分结果
岗位评价打分结果出来后，要根据工资体系运用打分结果，最重要的是排序而不是具体的分数。