解浦生/文
在国际上，有的学校规定，MBA课程里必须包含《管理咨询》这门课，它属于MBA专业的高端课程。管理咨询技巧不仅对于专业的咨询从业人员有用，各级各类企业管理者也需要掌握一定程度的管理咨询技巧，以便对企业做自我诊断。管理学家和全国金牌咨询专家赵大华先生经常应邀在高校和培训机构为MBA/EMBA学员讲解管理咨询技巧课程。本文是赵大华教授于2006年7月在中国人民大学进贤楼为MBA学员讲解管理咨询技巧时的部分讲解记录，笔者发表于此，与各位朋友分享。
赵大华：管理咨询是一个很大的题目，涉及的学科门类和实践知识太多，很难随便阐述。它要求咨询从业人员不仅懂得管理理论，更要熟悉管理实践。请问大家是否有人当过咨询顾问？或者想当咨询顾问？自己是否在工作上担当过类似咨询顾问的角色？
赵大华：尽管在座的各位都没有当过专业的咨询从业人员，其实许多管理者经常需要充当管理咨询顾问的角色，为自己的组织分析问题、解决问题。
赵大华：从专业上讲，“管理咨询”的定义是什么？在日本，人们把管理咨询称为“企业诊断”。但在欧美国家，“管理咨询”（美国人叫Consulting, 英国人有时叫Consultancy）是普遍的术语，而诊断只是咨询的一部分，属于前期工作，是咨询顾问提出解决问题的方案的基础。所谓管理咨询，是针对组织经营管理中的一个或多个问题进行诊断分析，帮助管理者从多个可能的方案中选择相对最适合的解决方案，制订实施这个方案的行动计划，并对组织的方案实施进行辅导帮助。
学员：请问，企业什么时候需要咨询呢？
赵大华：企业在不同的时期或者说在不同的环境下需要咨询。这些需要就构成了对管理咨询的需求，成为企业购买管理咨询的原因。企业需要管理咨询的主要原因可以有很多，但是一般来讲，我们可以将这些原因归纳为五大类，即：1、解决疑难问题：比如销售业绩不佳、管理层执行力缺乏、业务流程不畅、员工缺乏积极性；2、加快发展：比如思考和确定战略目标、兼并合作、市场规划、业务转型等；3、革旧立新：建立健全管理体系、引进先进的管理体制和方法等；4、新企运做：一开始就建立一套规范的制度体系和经营机制，及时启动公司运做；5、借力变革：聘请咨询人员从客观、中立、专业的角度推动企业发生变革。
学员：您刚才说管理者有时需要担任给自己单位做咨询的角色，但是为什么许多企业总是花钱邀请外部专家做咨询顾问呢？
赵大华：企业为什么需要外部专家前来做管理咨询呢？这个道理其实很简单。苏东坡有句诗，非常有名：“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”我们在树林子中行走，往往容易迷失方向，就是因为我们是站在一个局部观察四周，因而看不到整个大局面貌。一个人在一个地方呆惯了，一切都习以为常了，也很难看清楚这里的问题所在。还有，内部人看问题往往容易受到既得利益的限制，容易掩盖甚至歪曲事实真相，不利于问题的分析，就更不会有利于问题的解决了。
赵大华：拿美国人的说法，企业自身有个所谓“内部人的公司DNA问题（Corporate DNA problem）”。管理者长期工作在一个组织，跟环境打成一片，日积月累，习以为常，和组织形成了一定程度上的一致，很难有创新思维，不愿意对企业进行改造。许多组织革新的阻力来自于组织内部，说明的就是这个原理。外来者跟组织没有利益冲突，也没有所谓的公司基因问题，往往一眼就可以发现组织的问题所在，也可以不顾忌内部某些人的利益而提出解决问题的方案。
赵大华：大家听了我讲的这些意思，请动动脑筋：看看企业自我咨询和邀请专家帮助咨询还有什么其他原因呢？
学员：中小企业和大型企业都需要做管理咨询吗？
赵大华：都需要。大型企业的管理咨询往往有个两极现象，一极是做战略管理咨询，试图解决发展瓶颈问题，解决未来一段历史时期的发展方向和业务选择问题；另外一极则是具体的管理问题，包括所谓规范化的管理控制问题和操作流程问题，还有的大型企业需要外部专家来帮助精简组织结构，实现扁平化管理。
赵大华：跟大型企业追求精简组织结构、减少管理环节不同，中小型企业在发展到一定阶段时却需要增加管理的层次和运做的复杂性。也有一些中小型企业邀请专家做战略管理咨询。企业的第一次向外求助通常产生于他们从小型到中型的转变，需要解决的不是某一个特定的问题，而是整个运做体制的规范化——学习现有知识、借鉴他人经验。他们对规范管理的一揽子解决方案有兴趣。
学员：企业有这种想法很正常。但是，所谓一揽子解决方案能够帮助企业解决问题吗？
赵大华：一个很现实的问题是，中小企业往往喜欢要咨询人员提出所谓的管理规范一揽子解决方案。其实，中小企业应该更加务实些，不要试图一劳永逸地获得企业运作的灵丹妙药。灵丹妙药是不存在的，永久性的解决方案更是不可能有。所以，中小企业在做管理咨询时，应该把眼光集中在能够解决并且是最需要解决的一些实际问题上，一次咨询能解决一两个问题就算不错了，就是成功的咨询项目。
学员：咨询机构的要价是很高的。企业既然花了钱，肯定指望顾问来解决问题。但是，顾问能够真的解决问题吗？
赵大华：应该说，顾问能解决一些问题，但是不能解决所有的问题。这是因为，咨询顾问毕竟是外来者，而解决问题的主体是企业本身，管理顾问只是解决问题的策划者、献计者以及实行管理变革的推动者。所以，企业不能幻想着依靠管理顾问来解决所有的问题，也不能把咨询项目的不成功或不是很成功的责任推卸给管理顾问。
赵大华：前些年，我曾就我的咨询经验和体会总结出了管理咨询的误区，共有十个。这十个管理咨询误区是：1、咨询是灵丹妙药；2、管理顾问无所不知；3、人人皆可当顾问；4、照搬现成模式；5、咨询就是策划；6、不去现场也能咨询；7；搞咨询是写报告；8；批判代替方案；9、数据图表最有说服力；10、必须引进管理软件。我这次讲课的许多内容都是围绕克服这十个误区而展开的，希望大家能够抓住重点。
学员：请问教授，管理咨询是个专业性很强的业务，它具备哪些主要特征呢？
赵大华：总的来说，我们需要注意管理咨询的软性特征，即：管理咨询是管理科学的一部分，而管理科学属于软科学，更多的特性属于艺术，没有固定的模式和公式可以遵循。与工程技术咨询、质量体系咨询、法律咨询相比，信息咨询和管理咨询在本质上更“软”，表现形式多样，对其成果也没有统一的标准可以衡量。尽管管理咨询在知识、技能、方法和内容方面具有通用性和可借鉴性，但是它需要从业人员根据特定的对象、特定的环境和特定的目的进行创意。
学员：有的咨询公司说自己能够解决企业的所有问题，前几年有人甚至在中国经营报上多次撰文，声称自己能够帮助企业实现“超常规
发展”。我一看就知道他是在吹嘘。不知教授有何看法？
赵大华：我同意你的看法。超常规发展不是企业发展的正常模式，有时是一种偶然，是一种机遇，但更多的时候是一种幻想，是懒汉思想。我对我的同行的言论不宜多发表议论，但我可以坦率地说，咨询人员鼓吹这种思想是不负责任的、不可取的。
学员：于是，咨询人员就有个诚实敬业问题。您认为咨询专业人员应该注意哪些问题？
赵大华：咨询从业人员需要注意的问题当然很多喽。由于时间的局限，我今天就讲三个重点问题，需要咨询人员格外注意：1、“挑选”客户——咨询机构应避免承担自己不可承担的项目，包括所谓超常规发展模式（如：一年翻两番、五年进入世界500强、没有条件也要上的业务等）的客户项目；2、远离不符合法律和道德约束的运做方式（如：合理“避”税、“欧典地板”式营销创新、“只有不能生产的产品，没有不能销售的产品”的思维等）；3、不要承接必须向客户做出成功承诺的咨询项目。
学员：对于企业来讲，请人做咨询应该注意避免什么样的问题？
赵大华：总之，别把摆脱困境的希望完全寄托在咨询机构身上。要记住我刚才列举的十个有关咨询的认识误区。
学员：对于有志于做咨询的人，教授有什么需要告诫的？
赵大华：也算不上什么告诫，我只想给要致力于咨询业务的年轻朋友提出一点建议：干咨询很辛苦，更需要智慧，还需要坚守道德观念，不能蒙人，也不能企图走捷径。从技术专业上讲，咨询从业人员一定要注意组织的相同与不同——套用托尔斯泰老师的名言，就是“成功的企业大都相似，不顺的企业各有不同。”