“新名酒”异地扩张之道(一)
——之厂商合作篇
公元2007年，突然而至且争议纷纷的“第六届中国名酒评选”，以独特的方式宣告了一个以消费者为导向、以市场为评判标准、以品牌为价值取向的新名酒时代的到来。在新名酒时代，针对以地级市场为单位的异地扩张成为“新名酒”企业提升品牌价值、提升销量的最主要模式。但是面对地产品牌严防死守，“新名酒”能穿透他们几十年苦心经营所构建起来的铜墙铁壁吗？
鉴于此，《东方酒业》将从本期起推出“新名酒异地扩张之道”系列访谈，以飨读者。
主 持 人：《东方酒业》记者 于 瑞
本期嘉宾：盛初（北京）营销咨询有限公司总经理 柴 俊
山东世纪经纶营销企划有限公司总经理 李方毅
直分销是首选
《东方酒业》：“新名酒”在将某个区域作为重点市场进行开发之后，首先就会遇到厂商合作的难题。如何搭建科学有效的厂商合作模式，关乎新名酒异地扩张的成败。请问二位专家对此有何见解？
李方毅：随着“新名酒”时代的到来，“新名酒”异地扩张和地方品牌的针锋相对争夺区域市场必将更加惨烈。由于事关你死我活，任何区域市场的争夺都不可能一蹴而就。
我认为，新名酒企业的异地扩张应该从两个方面思考。第一，如何增加企业对品牌的控制力，保证市场顺利启动。第二，如何有效整合当地市场资源，维持市场持久健康发展。
经销商通过在当地市场的长期耕耘，对当地的渠道、文化、社会资源等等都有着强于企业的优势，因此在“新名酒”扩张过程中，如果能够有效的利用好代理商资源，必将节省企业的投入费用、降低市场推广难度。而基于厂商共赢，由企业和经销商共同参与操盘市场的直分销模式，开始受到行业的青睐。
三种模式
《东方酒业》：目前有很多企业在异地扩张的过程中，选择了由厂家办事处和分销商共同运作市场的直分销模式。但是我们也发现即使是直分销模式，不同企业的运用模式也不尽相同。
李方毅：从目前市场表现来看，“直分销”在具体的运用过程中，依据厂商状况不同，又细化为几种模式。
第一种是以厂家和大代理商为主导的1＋1＋X直分销模式。第一个“1”是厂家，第二个“1”是总经销，“X”是指分销商。这种模式的前身是总经销制。总经销制主要由总代理来运作市场，企业基本上不参与终端市场的操盘，以“泰山”的大客户制最为成功。但是随着白酒市场大环境的变化，仅仅依靠大代理商已经很难再启动区域市场，而且大代理商属于白酒行业的稀缺性客户资源，并不是每一个厂家都能找到适合的总代理商。在这种情况下，企业、大代理，分销商共同参与操盘终端成为一种必然趋势。
第二种是以厂家直销公司为主导的直分销模式：这种模式强调的是直销公司对市场的绝对主导地位，对区域市场内几乎所有核心餐饮酒店、优质企事业单位、优质商超渠道，均由直销公司负责经营。品牌推广由企业负责，而分销商的基本职能是拾遗补缺，对一些边缘市场，小型卖场、C类酒店等进行开发。这种模式对企业的操盘终端的能力要求非常高，目前以营销见长的徽酒品牌多采用这种模式。
柴俊：还有一种模式是以企业直销公司和多家分销商共同主导市场1＋X直分销模式。其中“1”是指企业，“X”是指分销商。这种模式要求分销商为终端型供应商。前期厂家直销公司负责企业主导产品（一般价位在中档或者中档以上）的核心终端的开发与维护，负责品牌推广和有关促销活动的制定，同时建立终端协销队伍，协助各家分销商在自己势力范围内封闭运作。后期，当企业中、高档主导产品运作初见成效时，对于X中几个实力和操盘能力强的分销商，厂家往往在中低价位为每一个分销商开发一支产品，让其在区域实施专销。这一模式的优势是一方面能够确保企业中高价位主导产品的成功，另一方面在中低价位能够通过几支专销产品的专一性和高利润，调动几个大分销商的积极性，整合渠道资源，进一步放大市场份额。最终达成全产品、全价位、全渠道的区域市场覆盖，从而实现品牌在外埠市场的本土化运作！
厂商相互选择技巧
《东方酒业》：在直分销框架内，是否有厂商之间互相选择的原则可供参考？
柴俊：有的。这是一个很关键的问题。为了能够减少合作过程中的摩擦，避免出现双方相互叫板的情况。我认为“大厂家用小经销商，小厂家用大经销商”应该是一个不错的方式。这样才能够达到让强势的一方发挥主导作用，集中管理。让弱势一方借助强势一方以得到更好发展。
《东方酒业》：怎么样来评价厂家和尤其是经销商的大小呢？
柴俊：这个大小并不是纯粹指的规模，更多的是指渠道能力！所谓渠道能力的核心就是两项指标，一项是对酒店终端的直控能力，第二项是分销管控的能力。前者决定了市场有效启动快慢的问题，后者决定了市场成熟周期长短的问题。
如果企业的自身的渠道能力强，就应该在品牌和终端运作方面发挥主导优势，以保证品牌和市场健康发展，解决发展质量的问题。如果企业自身的渠道能力小，那只能企业做低成本，底价给经销商操作，让经销商发挥主导作用，好让品牌和市场得到快速提升，解决发展速度的问题。
权责明确
《东方酒业》：组建了营销模式之后，就面临着一个权责明晰的问题，因为，在具体的市场运作中，企业和总经销之间的往往会存在着很多磨擦。厂商之间应该怎么样才能做到权责明确？
柴俊：在厂商分工，管理市场方面，我觉得应该遵循“谁出钱谁管理”的原则，这样大家都公平。应该说，在“新名酒”异地扩张的过程中，企业往往承担更大的风险，投入更多，因此应该享有对市场的主导权。这是厂商权责明确的原则问题。
在实际市场操作中，企业要把区域市场的风险性费用承担起来——指的是市场运作的固定费用，比如说终端费用，广告费用，促销人员工资等等，不管卖多少酒这笔钱都需要支出的。经销商要承担区域市场的非风险性费用——指的是跟着销量走的，比如说促销费用（开瓶费、促销员提成、二次兑奖）。
厂商合作过程中还应该有一个尺度把握的问题，也就是说要做到弹性和原则兼备。在利益方面，厂家应该更多为经销商考虑，让他们赚到利润。同时经销商应该有大局观，发挥最大能动性，完成厂商合作中需要完成的销售任务，因为这关系到品牌在区域市场的成败得失。
厂家宜攻 经销商宜守
《东方酒业》：在明确了厂商之间的权责利之后，在具体的市场运作中就面临着一个如何密切配合，操作市场的问题？请问在市场分工方面，厂商之间应该注意哪些问题？
李方毅：在市场的启动阶段，对一些核心酒店和核心企事业单位，即小盘的启动，针对性强，对整个市场的启动非常关键，但是需要投入的人力、物力和财力也大，厂家应该发挥主导作用。同时，在市场启动阶段，还需要进行大规模的广告宣传活动，而企业对品牌理解的程度应该比经销商要深刻，因此，从保持广告与营销的调性一致方面看，也应该发挥厂家的主导作用。
随着营销进程的逐步深入，在小盘顺利启动之后，需要通过小盘带动大盘，从而启动整个市场。在这个过程中，仅仅依靠厂家直销公司的实力可能难以覆盖整个市场，这就要求有更多的分销商加入进来。那么众多分销商在扩大市场规模，尤其是在后期的市场维护中，将会发挥更大作用。这时厂家的直销公司更多的职责还是品牌推广和核心客户（即小盘）的维护。
因此如果从整个市场进程中看待厂商的各自作用，可以概括为“厂家做小盘，以攻为主；分销商做大盘，以守为主。”