2008年初的一天，匆匆用过简餐，走出上海远郊枫泾的一个咖啡馆，赵毅将他的座驾――吉利远景的车钥匙递给《汽车商业评论》记者。“你开开看，这是辆好车，但中国人，尤其是那些小资们太注重那个logo了，邻居的一台奇瑞东方之子前后标识全部改成了奔驰的，看起来真让人哭笑不得。我开过的车太多了，这车实在是不差呀！”他说。在带本刊记者前往咖啡馆的路上，他已经详细地介绍了这辆车的性能，包括随车配备的吉利产导航设备。
瘦瘦高高的赵毅是吉利旗下华普汽车国际公司的总经理。公司主要开拓华普的海外市场，很可惜，他念念不忘的远景并不在其销售范围，而归属吉利另外的汽车销售公司。华普目前的车型主要是基于富康平台上的几款改型车，这显然是令他难以满意的。
不过，赵毅没有任何的沮丧，如同来自黑龙江的他从不抱怨南方冬日无处可逃的阴冷那样。他已经感觉到自己将再次成功。2007年奇瑞对俄罗斯出口3.71万辆的成绩就是对他过往辛劳的一种追认。
2007年，奇瑞总销量为38.1万辆，其中国内销售26.12万辆，出口11.98万辆。出口车辆之中，俄罗斯的销量占据了三分之一的份额。这是意想不到之喜。奇瑞2007年初确定的总销量目标是39.3万辆，其中国内销售目标为32.3万辆，出口7万辆。结果是出口给奇瑞挽回了不少的面子。
奇瑞能够做到堤内损失堤外补，应该感谢的名单中赵毅是不可或缺的一员。如果不是这位当时的奇瑞国际公司副总经理的前瞻眼光和果敢的执行力，奇瑞在俄罗斯的销售肯定没有2007年那样辉煌的成绩单。
俄罗斯的成就在激励着奇瑞的海外行动。2008年奇瑞将市场销量总目标设定为48万辆，其中国内销售目标为30万辆，海外销售目标18万辆。此前，在2007年底，奇瑞撤销奇瑞国际公司成立奇瑞海外事业公司，战略规划全球汽车市场，下辖奇瑞国际制造公司、奇瑞国际销售公司、奇瑞国际汽车研究院和海外事业分公司。奇瑞的重点工作越来越放在海外。
但是就在一切似乎柳暗花明之际，俄罗斯给奇瑞带来了噩耗。受政策调整的影响，奇瑞在加里宁格勒委托代工组装工厂大幅提高了对奇瑞产品的组装费用，致使奇瑞不得不停止在俄罗斯的组装，直接从国内整车出口到俄罗斯。
如此一来，奇瑞在俄罗斯免税组装导致的低价格优势消失殆尽。但就在此时，2008年2月中旬，俄罗斯传来的消息是，政府提高了对进口汽车的整车认证标准，出口俄罗斯的汽车需要认证的项目从13项增加到36项，中国那些先前获得整车形式认证的企业最多销售到2008年6月。包括奇瑞在内的所有中国汽车公司对俄出口又增加了一个高高的门槛。
更为不幸的是，2005年3月俄罗斯出台的166号法令批转国外企业在俄罗斯建厂可以有3年的进口零部件优惠，但是在所有被批准的49家（含零部件企业）外国企业中，中国汽车公司没有一家被批准在此法令下建厂。
“中国的汽车工业错失良机了。”赵毅对《汽车商业评论》叹息道，“说穿了，我们还是没有经验和远见。我也一样。”
尽管这是大家都不愿看到的结果，但是就赵毅而言，他在运作奇瑞俄罗斯项目的过程中，他的思想和行动却并非如他自谦的那样。这位奇瑞的前国际化元老，用两年的时间默默完成了奇瑞在东欧包括俄罗斯市场上的大量基础性甚至是决定性的工作。
一连串阴错阳差使赵毅不能完成他的海外构想，但他打下的基础却使奇瑞尽管面临目前的僵局，但是比其它中国汽车公司还是有了更好的平台，奇瑞已经在俄罗斯有了认知度，价格的压力没有以前大了，他有了在品牌和品质上下功夫的空间。
赵毅是谁？
2006年8月，在离开奇瑞前夕，赵毅针对当时开始热烈讨论的中国汽车企业在俄罗斯的命运问题，曾经为媒体撰文《奇瑞“侥幸”成功的背后》，阐述俄罗斯工业部的专家们之所以没有批中国汽车公司在俄项目的原因，以及奇瑞国际化的一些经验。
一位当年同赵毅一样在俄罗斯闯荡的国内自主品牌汽车公司负责出口事务的人员对《汽车商业评论》说：“这是赵总在莫斯科住院时候写的文章， 他不仅对奇瑞的项目鞠躬尽悴， 而且还尽力帮助其他中国出口厂家。 奇瑞在俄罗斯取得如此骄人的成绩，同奇瑞有这样一位精通英语、俄语， 同时深谙汽车技术的高级人才分不开。”
但是亦有人对文章不满，认为赵毅在奇瑞闯荡海外市场的途中破坏了一些即将到手的奇瑞与俄罗斯西伯利亚的经销商的“合作”，认为这样的奇瑞公司“低级职员”只能为奇瑞带来困难和压力。
赵毅究竟是谁？
他1961年出生；1979年考入北京航空学院在飞行器设计专业学习；1983年大学毕业进入哈尔滨飞机制造厂，参与了著名的运12飞机的设计工作；1985年特招入伍成为空军工程部派驻哈飞有技术专长的军代表，监控当时法国海豚直升机在中国的生产过程。
以上可谓赵毅人生的第一个大阶段。第二阶段从1989年开始，1988年，在同学鼓动下，舍弃了他所言的“除了老婆不发，其余全发”的优厚工作，和朋友一起下海创办国内时兴的技术开发企业，经历了内地的点火器项目和在深圳的早期汽车电子控制项目以及在波兰和乌克兰等东欧国家的汽车电喷和节能减排项目。
2004年4月，母亲病重，在东欧徘徊10年之久的赵毅回国照顾老人。其时，中国汽车工业也进入了井喷期，他在深圳、上海等地的一些朋友劝他留在国内。“我当时也觉得在国外闯得已经很累了。”他说。
当年9月，赵毅选择了奇瑞，开始了他人生的第三阶段。某种程度上，这一选择成就了奇瑞的海外事业，也让1961年出生的赵毅在火热的中国汽车工业中找到了自己的位置。
1. 寻找建厂机会
2004年10月27日，赵毅正式到奇瑞上班。他的直接老板是2004年1月从克莱斯勒公司回来的美国密歇根大学博士张林。张的头衔是奇瑞国际公司总经理，赵毅是他面试的第一个人，两人相见如故。非常自然，赵毅负责奇瑞东欧区工作。
其时，奇瑞海外出口业务已经展开，但基本上无任何经验可循，听由海外经销商推动，尤其是在中国汽车业井喷的2003年，海外销售不能真正占据奇瑞眼球。
但是欧洲却在当时开始出现中国汽车热，很多经销商赶赴中国寻找能够得到代理权的汽车厂家。这群人做过很多汽车品牌，经历了日本车、韩国车从默默无闻到形成一个大品牌的全部过程，他们非常清楚，中国车必定走向国际化。
“日本车这样走过来用了30年，韩国人花了20年。这些人目光长远且熟悉汽车行业，他们认为，中国车一定会来，而且时间会更短。”赵毅对《汽车商业评论》说，“这些人拉动了奇瑞的国际化。”
2004年，国内汽车行业在井喷之后突然增幅放缓，奇瑞不能幸免，开始有了主动“走出去的意识”。当年10月4日，奇瑞负责海外销售业务的国际部更名为国际公司。2005年，奇瑞国际公司给赵毅的目标是在东欧销售1500辆汽车。
赵毅的销售团队一共3个人，除了他本人在国外跑之外还有两个人在国内协助他的工作。2005年，赵毅在国外呆了8个月，跑遍了罗马尼亚、匈牙利、南斯拉夫、俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦这些东欧国家，还去了以色列。
这一年，赵毅卖掉了2600辆汽车，算是超额完成了任务，但是更大的成绩在于他对整个东欧市场有了相当全面的了解。他结识了很多合作伙伴，了解了各个国家不同的贸易壁垒和技术壁垒，知道了这些国家政治、经济和汽车行业的形势，也弄清楚了这些国家汽车经销商里面谁是真正的高手。
最重要的是，透过这些基础知识，赵毅认为他对中国汽车海外发展趋势做出了正确的判断，对奇瑞汽车在海外特别是在东欧的市场策略有了准确的把握。
在俄罗斯，如果加上关税和运费，奇瑞汽车的价格优势就无法体现。韩国汽车已经在俄境内组装。如此，奇瑞车的价格无法比韩国车更低。车的质量不如人家，技术含量也不如人家，品牌也没有影响力，价格再没有优势的话，那只有死路一条。
赵毅曾经对俄罗斯记者表示，让奇瑞汽车在俄罗斯的价格有竞争优势的办法不能指望压低厂家的出厂价格，那样会是一个恶性循环，厂家没有价格空间去提高产品的质量和可靠性，更谈不上提高产品的技术含量了，而且那样也太无情。
他说：“我是看到工人是怎么样干活的，20多岁的小孩子在生产线上晕倒的事我看得太多了。我们应该尽量节省其它环节的费用，比如在运输上，能装三辆的我就叫他们想办法装四辆，不合理的关税壁垒我们一定要设法规避，这才是出路。”
为此，他还带俄罗斯和乌克兰的记者到奇瑞工厂参观，很多记者甚至流泪了，也因此，所有和他讨价还价的经销商都被他赶出了办公室。
“奇瑞要突破，只有一条道路，就是到俄罗斯建厂，发挥价格优势。”赵毅说，“只有先发挥价格优势，实现销量增长，在此基础上才能提高服务和质量，逐渐树立品牌。对一个公众毫无所知的品牌来说，你要介入一个市场，最好的广告就是“Car on the road”，让你的车在路上跑就是最好的广告。”
中国车的价格优势来源于中国的制造成本和技术含量相对较低，也不排除牺牲了质量和可靠性的因素，但这一点点优势却被俄罗斯的高关税，高运费和较高的营销成本利润消耗得一干二净。因此，本地建厂、参与竞争、销量增长，这是奇瑞海外业务紧密相扣的三环，基础就是在本地合作建厂。
赵毅认为，这是很容易理解的做法，“就像西方汽车厂到中国采取合资生产的办法一样，实际上很多就是为了规避关税，这是成功模式，是很多人都知道的常识，不用别人教你。”
2004年12月12日，奇瑞与俄罗斯伏尔加汽车公司小型车分厂签署了CKD合作在俄罗斯建厂的意向协议。早在2003年2月12日，奇瑞就已经与伊朗SKT公司签署CKD项目协议。自主管奇瑞东欧项目后，赵毅挨家挨户拜访了他所能知道的所有俄罗斯汽车公司，希望能够合作建厂。
2005年3月，俄罗斯总理签署第166号《关于对俄罗斯联邦用于工业装配而进口的汽车部件的关税进行修改》法令，规定凡特许组装的汽车产品，大幅降低进口零部件关税。尹同耀开始决定在俄罗斯建厂。
此前，奇瑞通过中间机构介绍，联系上了俄罗斯新西伯利亚的一家希望能够销售奇瑞QQ的大经销商。赵毅来到奇瑞后，希望奇瑞能够和这家经销商合资组建工厂，而这将是新西伯利亚的第一家汽车工厂。为了促成此事，赵毅陪同尹同耀专程拜访了新西伯利亚州州长托洛昆斯基。
奇瑞新西伯利亚工厂即将大功告成就等政府批文的时候发生了变故，一方面奇瑞在加里宁格勒找到了能够享受特殊免税政策的委托代工厂，没有投资风险，见效也快，另一方面是有一股力量希望奇瑞能够同另外的合作伙伴在俄罗斯组建合资工厂。最终结果是奇瑞主动退出了审批。“其实尹总是想干的，他很看好新西伯利亚那家合作伙伴，认为那是很有远见的企业”赵毅回忆到。
奇瑞最终选择的是组装宝马、凯迪拉克、雪佛兰和起亚等汽车品牌的阿芙多托尔 (AVTOTOR)汽车集团。这家公司位于俄罗斯著名的飞地，只有1.15万平方公里的经济特区加里宁格勒。因为享受经济特区的免关税政策，很多中国汽车公司都希望能够同它合作组装汽车，奇瑞是惟一成功的中国轿车企业。
2005年3月，赵毅首次到访这家公司，当时正与韩国起亚进行谈判的阿芙多托尔并不认可中国车，态度冷淡。赵毅锲而不舍，在对方与起亚谈崩之后，当年11月23日，双方第一次握手。11月26号，达成委托加工合作意向。12月１日，奇瑞的样车开始向俄罗斯发运。
在奇瑞放弃在新西伯利亚建厂之后，包括长城、吉利在内的很多中国汽车公司都受166号法令感召积极准备在俄罗斯的建厂，但是无一成功。“如果我们当时不放弃的话，那么奇瑞是最有希望获得166批文的，因为当时形势还不那么紧，我们也是最早开始申报的。”赵毅对《汽车商业评论》说。
赵毅认为中国汽车公司最终无一获批原因在于急功近利。想各种办法逃关税，低价倾销，不注重质量，使俄罗斯政府方面难以相信中国汽车公司能够真正在享受166法令优惠条件下在俄罗斯建设真正的汽车工厂。
166法令的优惠有条件的关税减免政策。“3年之内，你必须把工厂像模像样地建好，不能只是一个总装车间，而且5年之内，你必须保证你的产品的国产化率，否则以往享受的优惠将统统要吐出来，166法规下的建厂项目最大的陷阱和隐患是俄罗斯的零部件配套供应体系很难适应整车厂的要求，无论是价格上和质量上，这才是真正的风险。”赵毅说。
事实上，中国汽车公司在俄罗斯的建厂计划几乎都是组装厂计划。当时的中国汽车在观念上还没有做好在俄罗斯建立整车厂的心理准备，很多所谓的建厂项目都是在打擦边球，没有长远规划，项目投资没有规模。当然，这也和中国汽车公司控制风险的能力大小有关。
但是赵毅认为，这种KD建厂项目在有优惠条件下一定程度上会减少高关税的困扰，但运输成本却不见减少，SKD的运输成本反而比整车还要高，因此，只有从SKD，CKD最终过渡到在海外整车生产即四大工艺齐备才是解决高关税和高运费的根本途径。
“组装厂永远是个临时的概念，是短期行为，再加上我们不够重视提升产品的品质和技术含量，蒙混过关，得不到批准也是情理之中的事情，况且，我们真正的阻力除了自身之外，更多的也来至于国际上的大的汽车制造商和本土的汽车产业，是他们在操纵政府，从某种意义上讲他们害怕与中国企业的竞争。因此，我们要建就一定要把生产体系建立起来，包括整车和零部件供应体系，这不仅符合俄罗斯的国家利益，也符合我们企业的发展方向和商业利益，一个企业除了考虑自身的商业利益之外一定要考虑它的社会责任。”他说，“问题就在于有没有眼光和能力建立这个生产体系。”
的确，四大工艺的全过程生产要求巨大的投入，风险增加，但是如今商场的博弈在于充分的整合和利用可用的资源，基于这些前提，选择了适合的投入和风险，寻求到了较好的组合和时机，并以较快的速度实现这个过程，就能真正踏踏实实把项目做好。赵毅对《汽车商业评论》特别强调了“速度”的重要性。
奇瑞一直没有放弃在俄罗斯建厂的计划，但是并没有想到166法令下建厂的大门会这么快关上。好在靠着特区政策导致的其极其低廉的价格，它从2006年开始在俄罗斯市场享受了两年的高歌猛进生活。
2. 把握总经销
2007年8月10日，奇瑞与伊朗最大的汽车集团IRAN KHODRO以及加拿大投资公司SOLITAC在芜湖签署协议，三方准备投资3.7亿美元在伊朗北部MAZADARAN省BABOL市建立合资公司。合资公司将使用奇瑞公司生产的CKD件，生产和销售S21车型(即QQ6)，在伊朗及周边国家销售。
这个举措与奇瑞2003年同伊朗SKT公司签署的CKD项目不同，这次尽管奇瑞只拥有合资公司30%的股份，但是掌握了产品和技术的奇瑞显然将通过合资公司掌管奇瑞汽车在伊朗的销售事务。
2005年，奇瑞希望通过CKD合作组装在伊朗销售3.3万辆汽车，最终连3000辆都没有达到。赵毅认为，原因就在于奇瑞只是卖散件给人家，不介入商务环节，结果费用控制不好，导致奇瑞汽车在伊朗的零售价格没有竞争优势。
在海外主力市场销售必须自己掌控经销环节是赵毅2005年海外摸索一年得到的结论。
先前的海外营销实际上不是营销，是贸易，相当于在家门口做国际贸易。很多国外大经销商纷纷来到中国希望能够得到中国汽车品牌在海外国家的总经销权。赵毅认为只有自己去做总经销商才能把渠道扁平化，控制营销环节的成本，才能够使汽车的零售价格更有竞争力。
“而且由于对经销商没有管理，没有掌控，如果经销商做得好还可以，做得不好就很麻烦，你很难得到真实的关于你的产品的销售情况。无论怎么样，谁也不会像我自己一样关心奇瑞的品牌建设、关心奇瑞的服务、关心奇瑞的品牌宣传和建设。”赵毅向《汽车商业评论》表示。
同在其它国家一样，在俄罗斯市场，起先奇瑞是希望依靠中间机构进行。2004年4月，希艾斯国际事务咨询中心主任祝景成与奇瑞周必仁副总签署了共同开拓俄罗斯市场的“合作协议”，
赵毅负责东欧项目后，他构想的奇瑞俄罗斯战略是先建厂，然后成立一家独立的汽车经销公司。
没有料到的是，奇瑞公司起初并不同意赵毅的建议。他们觉得这可能会出现两方面的问题：一是资金风险；二是掌控能力和运作能力。
英国IM集团(中国)董事兼总经理尚德刚认为，中国汽车公司海外独立总经销是有这样的风险，但是不能因噎废食。他告诉《汽车商业评论》：“确实，我们现在直接去管理海外经销商的能力和水平还低，但是至少你要去做，去学习。”
赵毅则坚信自己设定的这个模式是对的。为此，他在奇瑞的大会小会上念叨这件事，遇到领导也反反复复地说。为了打消领导疑虑，赵想了很多办法，比如说通过在国际银行贷款或担保的形式来规避资金风险，但是总公司一直卡着他，不肯把营业复印件给赵去俄罗斯注册。
就这样卡了2个月，最终，尹同耀体现出了作为奇瑞掌舵人的魄力，他同意了。2005年12月15日，赵毅在俄罗斯成立了奇瑞也是中国汽车企业在海外的第一家从事总经销的全资子公司――奇瑞俄罗斯。
奇瑞俄罗斯公司未得总部拨来的一分钱，赵毅聘请了当地一位曾经经销过奔驰和大众汽车的职业经理人盖那（Gennady Pavlov）为公司总经理。盖那比赵毅小一岁，他一直陪伴赵走过整个奇瑞俄罗斯子公司成立的过程。
为了解决资金问题，他们利用奇瑞经销权这样的无形资产，说服经销商为他们免费提供办公房子，公司成立一个月后，账面上有了经销商预先支付的70万美元。
奇瑞国际公司总经理张林过来知道这件事后，先是觉得很恐怖，感觉这么做像个国际骗子，最后一查帐，没有出现任何问题，又感到很惊讶。就这样，奇瑞在俄罗斯一套自己的经销网络慢慢建立起来了。
2006年4月24日，奇瑞汽车在俄罗斯加里宁格勒生产下线，4月27日，在中国驻俄使馆举行上市仪式，这一系列活动为奇瑞带来了巨大的宣传效应。事后，赵毅和尹同耀一起吃饭，他敬了赵毅一杯酒，说：“从我嘴里说出一句好话很难，但是我今天说，你是好样的！”
赵毅在俄罗斯确实是好样的。中国汽车企业在俄罗斯的确从各个方面没有做好充分的准备，由于文化和语言的障碍，信息不对称，加之一些中间商业利益的驱使和诱导，使他们在俄罗斯拓展有些过于盲目和乐观。某种意义上，语言对赵毅成就奇瑞俄罗斯事业起了重要的作用。赵毅说，“我是30多岁以后才学俄语的，除了学会了Speak in Russian，我更重要的是学会了如何Think by Russian,这使我能够很容易地和俄罗斯人交流，能够团结更多的朋友，整合各方面的资源。”
在一次媒体试乘试驾记者招待会上，赵毅对俄罗斯记者说：“你们看这些车，看着是中国造，实际上这里面流淌着俄罗斯的血液，因为，50多年前，中国汽车工业开始的时候，是在原苏联老大哥的帮助和指导下实现的，我们今天来只不过是交上一份不完整的答卷，希望依然能够得到苏联老大哥的指导和呵护。”
他还讲道：“面对中国汽车工业的崛起，很多人大喊狼来了，试图围追堵截，实际上，没那么可怕，要说可怕的话，可怕的也只是中国人的速度，但是，那是牺牲了中国人民的血汗和生命时光换来的，中国人民也一样希望有美好的假日，一样希望享受生命。”
这种沟通方式令俄罗斯记者感觉亲切。赵毅说，如此，他们再提出一些问题就不再尖刻和对立了。赵毅一个人面对70个记者用俄语讲了足足90分钟，整个问答成为一个友好的探讨过程。媒体“埋”了奇瑞的单，而且得到了一致的好评，声称这是他们第一次见到能用如此流利而地道的俄语告诉他们中国汽车工业现状是什么的人。
这种良好沟通的语言素质，对汽车技术和行业的了解，以及俄罗斯良好的市场形势，都有助于奇瑞俄罗斯的事业。但是赵毅还是认为，自己之所以能够带领奇瑞在俄罗斯获得成功，最主要的原因还在于正确的建厂策略和自己做总经销的模式。“这是我觉得做的最有意义的和最成功的一件事情，不是我发明了这个模式，是整个行业都朝着这个趋势在发展。”他说。
3．吹哨45天
奇瑞俄罗斯上市会后，赵毅陪同尹同耀来到乌克兰实地考察。2005年8月26日，奇瑞已经与乌克兰签定SKD合作意向书，但是没有结果。赵毅写报告给尹总，认为应该套用奇瑞俄罗斯模式，成立自己的经销公司，重新进入这个市场。
尹同耀很赞同，专门给他打了一个电话，说：“赵毅，我给你打电话只想告诉你一件事情，你想的是对的，就按你说的办。”
乌克兰汽车工业总公司用专机接待尹同耀一行。“乌汽总希望把奇瑞在乌克兰的总经销权拿走，我则坚持我们既定的原则不放总经销权，成立自己的总经销公司。结果，他们导演了一出离间计，就在尹总由衷的夸我是好样的之后第五天，就在我还在为奇瑞的利益在乌克兰周旋的时候，奇瑞已经决定让我滚蛋了。”赵毅说。
实际上不难证明赵毅是处处在维护奇瑞的利益的。在俄罗斯力排众议和干扰成立全资子公司就是个最好的例证。另外一个例子是，中国也没有哪一家汽车公司和国外经销商签总经销权时，向对方索要特许经营费，赵毅和保加利亚一家同时销售宝马汽车的经销商谈判的结果是，对方要向奇瑞支付120万美元的特许经营费，同时还给他一间办公室和一辆车使用，提供三年的免费营销培训。
2006年5月6日，奇瑞以国内有谈判为由将赵毅从乌克兰紧急招回。赵毅对《汽车商业评论》感叹说：“我觉得尹同耀的确是把奇瑞当成自己家的事业在做，况且他也是个嫉恶如仇的性情中人，因此很轻易地就中了离间计，当然，周围的人没有说好话也是个主要因素，可能我过于强势，太不听话了，影响了某些人的即得利益，挡了别人的路，还有，领导者权高位重自然会疑心生暗鬼。总之，中国的职场挺复杂的，想不清楚，对我来说，比海外建厂难多了。”
当年6月3日，奇瑞与乌克兰汽车工业总公司签订SKD项目合作协议，此前，在5月12日，奇瑞跟赵毅摊牌，他无奈地说：“既然你们这么说，我也没什么好辩解的了。”两天后，他无言的离开奇瑞，出国休假了。
这时，奇瑞俄罗斯的麻烦事越来越多。在加里宁格勒，生产线组装不力，KD件滞港严重，物流也不畅。张林乘机从中周旋，可能尹同耀也动了恻隐之心，张林给赵毅打电话希望他回去上班。
2006年6月6日，千年一遇的这一天，赵毅心情复杂的返回了奇瑞。6月18日，他再次来到俄罗斯，首先处理阿芙多托尔工厂里的生产问题。赵毅吃惊地发现，俄罗斯工厂和奇瑞总部之间的协调不畅，生产工艺准备不足，错发，漏发零部件的现象非常严重，致使汽车无法完成组装，而白白支付很多费用。
他们首先解决了空运通道的问题，使错发、漏发的零部件及时到达现场，缓解了停线、停产的问题，然后着手解决生产能力不足问题，从生产物流，到工艺流程，工位卡具，员工培训，后来赵毅和奇瑞的功臣—奇瑞汽车公司第一任车间主任朱金星不得已把车间主任的权力接了过来。“朱金星不愧为生产管理的高手”赵毅说。
奇瑞在阿芙多托尔的车间不是全自动生产线，而是半自动的流水线。生产线的流动必须等每个工位都完成后才可以整体向下移动。他们发现，由于各个工位组装技能或者难度不同，造成有的工位能够提前做完，提前做完了就只能等下个工位做完，步调难以一致，耽误很多时间。
赵毅他们的解决之道是先要求每个工位完成后把车吊起来等下一个工位完成，哪个工位完成组装哪个工位就把车车吊起来，众目睽睽下，后面没有完成的就会加紧干活。等所有的工位都装好以后，车都升起来了，赵毅就吹哨，整个生产线再往前移动。
在此基础上，如果确实由于工作大完成不了，他们就把他们的工作分解掉，分给其他的工位来做。为让每一个工位工作连贯，赵毅和朱金星两个人，拿着秒表来研究怎么样分解工位，调配时间。最终把产能从每天15台提高到70台，解决了港口滞留问题，缓解了市场供不应求的压力。
赵毅和朱金星在加里宁格勒的工厂里整整苦干了45天。45天里，他1.83米的大个子，每天晚上睡觉的地方是租赁房屋里的儿童床，“就是这样的房子，没有办法。”他说，“不过，这种艰苦奋斗的精神，奇瑞还是有的。”
整顿完加里宁格勒工厂的生产，赵毅马上赶赴莫斯科整顿奇瑞俄罗斯公司发生的众多营销问题。比如经销商选择、售后服务等方面的麻烦事。一直到2006年8月，赵毅就一直在救火，结果在参加一次谈判时昏倒，被送到医院抢救。
尹同耀得知消息后指示主管海外的周必仁副总经理，要嘉奖赵毅，并亲自发来短信嘱咐赵毅要用“最好的医院，最好的医疗条件”治疗。赵毅在医院里住了15天，期间，他得知尹同耀在会议上公开表扬赵毅说，“你们要向赵毅学习，赵毅可以骑着鬼子的脖子上指挥他们做事情，你们要学习他那种精神。”尹同耀的态度让赵毅不得不承认他是个性情中人。
2006年，奇瑞在俄罗斯的汽车销售公司没有用到奇瑞一分钱投资，却为奇瑞赢利300多万美元。从这一年开始，中国汽车最大的出口国变成了俄罗斯。此前，中国汽车主要出口国是中东和非洲国家。
这年9月，赵毅从俄罗斯回国，再次被边缘化。“我忠心耿耿为他们干了那么长的时间。到现在也搞不清楚这是怎么回事，不知道他们的心态。我虽然很笨，但也能看清这里的弯弯绕，即使在新的工作环境中，依然存在着同样严峻的考验。”赵毅说，“常言说：用人不疑，疑人不用，如果你不被信任的话，就很难去做事”。他说。
2007年3月，赵毅从奇瑞辞职。“不管怎么说，奇瑞给了我学习和实践的机会，我感激奇瑞。”他说。
3. 激情再次燃烧
是金子总是会发光。离开奇瑞后，先后有多家图谋海外的汽车公司与赵毅联络，其中甚至有准备大力发展海外业务的中国客车公司。
吉利汽车掌门人李书福前后找了赵毅四次，他起初并不愿意前往。“当时的华普没有像样的产品，也没有品牌影响力，更没有最重要的无形资产。没有这些的话，我出去谈判的筹码就很小了，我很难去整合资源。”赵毅说。
李书福对赵毅非常诚恳，他想尽办法打消赵对吉利汽车未来的疑虑。他对赵说，“你来了之后可以组建团队，我们也有新的品牌，也会有新的车型，我们也会有技术，你组建团队也需要过程，也就寂寞个一年半载。”
2007年6月6日，赵毅正式加盟吉利汽车旗下的上海华普汽车，开始了他人生的第四阶段，打动他的正是李书福对真正人才从内心的重视。空降到华普后，赵毅基本上将30多人的海外销售团队团结起来了。
赵毅对《汽车商业评论》说，李书福经过多年商场的征战，经验也跟别人不一样了，他从心理上真的意识到人才的重要性，他也知道一个人才如果真正的全心全意做事情的话，会给企业带来更大的利益的。
到华普后，赵毅改组华普汽车国际事业部，组建上海华普汽车国际公司，担任总经理。2007年下半年，他没有把卖车作为第一目标，而是对华普汽车的海外业务进行梳理和调整。先前，华普汽车的出口模式就是赵毅所痛恨的一单一出的简单出口贸易，谁首单的量大就给谁做单子，基本不考察市场。
赵毅决定集中力量进攻潜力市场，把华普国际的目标锁定在目前最有潜力并且在短期内能够见效的东欧、中东和非洲市场。
2007年11月17日晚上８点钟，赵毅与伊朗瑞雅汽车有限公司（Rigan Vehicle Company）总经理伊哈（KIAEEHA）在上海华普会议大厅签订了CKD项目框架性协议；11月29日，华普国际、INCOM-AUTO公司和AMUR公司三方签订合资建厂意向书，将在俄罗斯联邦领土上建立拥有四大工艺的合资企业。
瑞雅是韩国现代在伊朗的CKD合作工厂， Incom-Auto控股公司是俄罗斯最大的汽车经销商之一，而地处俄罗斯斯维特洛夫州新乌拉尔斯克市的Amur公司则是俄罗斯最大的汽车制造企业之一。它与印度TATA公司合作，在俄罗斯组装TATA汽车。
2008年，华普旗下的项目若顺利开展，销量将会很稳定，在海外的生产系统、物流环节、售后服务和营销网络都将得到稳定的发展，将为后续车型的营销打下良好基础。“我觉得在伊朗能够有突破。伊朗市场相当于10年前的中国，它将是我们的一个大的出口市场。”
《汽车商业评论》记者在赵毅办公室看到他写在白板上的海外销售指标分解。他非常有信心地表示：“2008年，上面给我们定的指标是完成海外销售7000辆，我希望今年上半年就能完成这一指标”
赵毅带《汽车商业评论》专门参观了华普汽车的生产车间，车间生产井然有序。他意味深长地说：“2006年，你们的文章引用专家的话说华普汽车现场管理像猪圈，现在，你看看还像不像猪圈？”
在这位奇瑞海外事业功臣眼中，华普汽车想要在国际销售中站稳脚跟，还是需要本地化建厂生产以及随后组建独立的经销公司。他认为，奇瑞在加里宁格勒成功实现委托加工后，不应该陶醉于一时的免税组装欢乐中，而是应该立即着手建设真正的生产工厂，如此就能避免当下的尴尬。
2007年7月20日，俄罗斯汽车制造业联合会在给俄罗斯总理弗拉德克夫写信，要求取消阿芙多托尔汽车集团的优惠政策。几乎所有的俄罗斯汽车制造厂的领导人都在信上签了字。最终，阿芙多托尔公司对外国品牌委托代工的量受到了政府的限制。为此，它不得不代工能够获利更多的品牌，奇瑞想要继续委托代工不得不提高了给对方的组装价格。双方的谈判最终破裂，2007年底，奇瑞已经停止向加里宁格勒发送KD件。
在任何一个市场上都需要平等的竞争。奇瑞在俄罗斯汽车组装免税的待遇，使自己的价格拥有了足够强大的竞争力，甚至影响了在同一价格区间的俄罗斯本土产品拉达。奇瑞依靠这个不平等获得了成功，正是这个不平等环节引发了俄罗斯整个社会强迫它做出改变的震动。
“奇瑞发现做KD好的时候，就应该有人想到今天这个情况，使自己早做准备，早一点去建厂，这样就不会遇到现在这么尴尬的局面或者说被别人勒脖子了。”赵毅对《汽车商业评论》惋惜地表示，“谁让你没有做好准备呢？因为你没做好准备，你错过了一年的机会。机会是不能错过的。它可能这一年的生意太好了，太红火了。”
在自己被边缘化以及离开奇瑞之后，赵毅认为，至少奇瑞俄罗斯的公关工作，广告工作都大大停滞了。“你不能因为销售形势好，就放松了与媒体的沟通以及广告的传播，这些都是鼠目寸光的做法。”
尽管166法令下的汽车工业组装项目的大门关上了，但是不等于中国汽车公司就不能在俄罗斯建厂。它要求中国汽车公司从一开始就要做好准备和规划，要像其他欧美日汽车企业一样建正规建化的工厂。赵毅的想法是冲压艺因为占用资金太大，时间周期会较长，可能一时难以上马，但是其它三大工艺项目应该可以马上就开始，这是降低运费和关税，提高产品品质和价格竞争力的唯一途径。
2008年大年初三，尹同耀就带领周必仁和孔繁龙前往俄罗斯考察建厂事宜。这一次显然奇瑞动真格了。“当时我是主张新西伯利亚和加里宁格勒的工厂同时建的。“赵毅说，“谁先在俄罗斯建厂，谁最后会赢。”
李书福亦是非常赞同赵毅的想法。他认为凡是偷鸡摸狗的事情终究干不长，现在必须踏踏实实做些立足长远的事情。他相信赵毅能够将华普国际带到柳暗花明的地方。
“只要企业关心你、信任你，就是拼了命也要把这些事情干好。对华普来说，暂时的寂寞是无可奈何的，要坚持，成功的关键在于坚持到最后一步的努力。”赵毅说，“而能够坚持在于要有雄心和信心，这是一个人成就事业的前提。”