（全文见《中外管理》2000年第11期）

在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”，但实际上，其真正的竞争力却蕴含于一群处在GE各个领域指挥层的领导者那里。而为GE公司培育出一代又一代企业领导人才的是GE公司设在纽约的“领导开发研究所”。

从摩天大楼林立的纽约曼哈顿驱车往北大约一个小时的车程，穿过一片广阔的杂木林，就可以看见在宽阔的哈得孙河畔有一片大学建筑模样的楼房，那就是美国通用电气公司（GE公司）地处纽约州克罗顿比尔的“领导能力开发研究所”。

呈金字塔形的领导人才培育系统

这个GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育课程大致可以分成两大类，其一是以尚未走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者又分成两个等级，后者分成三个等级。

在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，位于最基础位置的是名为“Leadership essential” （领导基础）的课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

其上一级则是以将来准备培养为经理的人才为对象的“New Manager Development ”（新经理成长）课程。参加这个课程的都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

再上一级则进入了“New Manager Development ”课程的高级阶段，GE公司的首席执行官杰克.韦尔奇亲自参与执教。这个课程以现任经理为对象，每年举办7次，由六、七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8至10年，持有本公司股份购股权（Stock Option）资格的职员。参加者有30%是来自美国以外地区的GE员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。

第四级是以来自世界各地的GE公司下属企业负责人为对象的名为“Global Business Management”（全球经营管理）的课程，每年举办3次，每届三个星期，一个班级40人，学员要求至少在GE公司有8年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。

GE公司在领导者培养中最重视的是“Action Learning”（在实践中学习），特别是在以企业负责人为对象的课程中，这种学习对实际的企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探讨GE公司面临问题的解决方法的智囊活动。学员们同奋战海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问发挥自己的聪明才智。具体的学习有企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司30位最高领导者面前汇报成果，回答提问。

位于最高等级的是以高级企业负责人为对象的“Executive Development”（经营者发展）课程，一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是从在GE有10年以上工龄的高级经营管理者中选出。其学习科目同其他高级课程差不多，不同之处在于其活动的独立性。由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然除此以外还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经济、社会的发展趋势以及GE公司面临的各种经营课题的探讨等。

韦尔奇亲临授课

顾名思义，这个“领导开发研究所”的宗旨就是为公司培育优秀领导人才和管理人才，每年大约有6000多名来自GE公司在世界各地下属企业的负责人或经营管理人员来这里进修。经理级以上的课程半数以上是由GE公司的领导授课。前首席执行官韦尔奇平均每星期要来这里一次。这是这个在全球涉及多个领域，并拥有30万职工的跨国公司日理万机的CEO除了康涅狄格州公司总部以外涉足最频繁的地方。他承担这里四门课程的教授，每次都以“教师”的身份为“学生”进行3个小时以上的授课，一年约有1000名学员亲聆他的授业。当然这种授课并不是像我们在一般大学里经常看到的那种单向的教师向学生的“灌注”，而是一种双向互动的交流，正如韦尔奇所说的那样，“我十分希望那是一种敢于反驳上司的出自内心的对话”，学生——也就是那些来自基层的干部们都会直言不讳地向他们的最高领导陈述自己的见解，一旦出现对公司实际经营有益的建议就会立刻得到贯彻。韦尔奇接任GE公司CEO以来将近19年，这样的课他只缺讲过一次。

这样的人才培育机制在GE公司并不是一开始就有的。“克罗顿比尔研究所在韦尔奇上任以前并不注重实践，倒更像是大学的商学院。”这个研究所的所长斯蒂芬.卡说。而韦尔奇却把它当作了解决GE公司现实问题的场所。自从1981年就任CEO以来的将近19年时间里，韦尔奇直接面授过的的学员已达17000人。

在一般人的印象当中，GE公司之所以有今天，全在于长期担任CEO的韦尔奇有着超人的经营手腕，在他的领导下，GE公司才一步步成长为今天这个样子。确实，同韦尔奇刚出任CEO的1981年相比，GE公司1998年的销售额达到了1005亿美圆，是那时的3.7倍；纯利润93亿美圆，是那时的6倍；1999年底的股份市价总额达到了4500亿美圆，是那时的35倍。

但是，应该明白的是，GE公司竞争力的源泉并不仅仅在韦尔奇一个人身上，而在于遍布全球的所有GE公司涉及领域的那一整个GE领导群。塑料、飞机发动机、电视广播……等等,所有这些互不相关涉及11个行业的发展，离开韦尔奇之外的那一大群GE 公司的优秀领导者是无法想象的。

向社会输出了一批卓越的CEO

GE公司对企业高级人才的培养成果，从美国企业经营者市场上人们对GE出身者的高度评价上也可见一斑。我们知道，著名的麦肯锡管理顾问公司是美国出产优秀CEO的摇篮，但是我们未必知道，其实GE公司也是一家可以同麦肯锡齐名的培养企业高级经营管理者的人才基地。

曾任GE公司副总裁，1991年至1999年12月在美国航空宇宙、汽车零部件重要生产商“联合信号公司”（Allied Signal）出任CEO的劳伦斯.博西蒂就是一个很好的例子。博西蒂在他担任CEO的8年多期间内，使公司的股价以平均每年30%的速度飙升。去年12月，博西蒂又出手不凡，兼并了美国著名的自动控制机械生产商哈涅维尔公司，而自己则出任这家年销售额达250亿美圆的新公司的董事长。

又如，美国汽车零部件重要生产商SPX公司的CEO约翰.布莱斯顿，他曾在GE公司总共干了18年，1995年出任SPX公司的CEO。一上任布莱斯顿就对公司的经营构造进行大刀阔斧的改造，公司股价平均每年上升60%。

再如，1998年实现销售额达30亿美圆的工具生产商“斯坦利工具公司”（STANLEY. WORKS）的CEO约翰.托拉尼、同样在1998年实现销售额达50亿美圆的玻璃纤维重要生产商“科宁玻璃公司”（OWENS.COKNING）的CEO格伦.欣特等，都是在GE公司学习过的才智出众的企业经营者。

GE公司的人才培养机构不仅为自己培养了一批卓越的经营管理人才，也为美国企业界输送了不少能力过人的企业家，它究竟有什么秘密呢？总结起来，有下面五个法则。

法则一：给予充分的机会而不考虑其年龄和经验如何

在GE公司，只要是一个被看作是有领导者潜能的人，不管他的资力和经验如何，都会得到各种锻炼机会。年轻有为的青年俊才能够走上要害职位，所以他常可以检验自己的实力。有了这样的机会发挥才能，那么等着他的将是责任性更大，更重要的工作和职位。

美国GE总部的副总裁，兼任GE亚洲医疗器械系统公司和GE横河医疗器械公司CEO的藤森义明走上CEO的位子只有2年时间，就使GE亚洲医疗器械系统公司，这家在中国、印度、韩国和日本拥有4000名员工的GE重要下属企业的销售收入，从9亿美圆提高到去年的14亿美圆。

48岁的藤森就是受惠于GE公司良好的育人机制，一步一步走到今天这个位子的。 藤森大学毕业以后在一家著名商社工作的10年内接手过多项中东、东南亚的石油、天然气大项目，1986年才进入GE公司。仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。” 从此，这个来自日本的名叫“藤森”的人就给韦尔奇留下了深刻的印象。

没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理。10个月以后又被提升为GE横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管GE公司的全球CT事业的总经理，1997年晋升为GE公司总部的副总裁。

法则二：把属下当作下一代的领导来培养

在一般的企业里，我们常可以看到晋升欲强烈的上司总爱掠获属下的功绩占为己有，总是千方百计地排挤可能成为自己竞争对手的人物。特别是在看重实力主义的企业，员工之间的竞争十分激烈，上司根本不会把培养属下当一回事。为避免这种现象的发生，GE公司把“将属下当作未来的领导来培养”作为提拔干部的一个条件来看待。

当然在具体的实施中，是有着严谨的检验措施的，这就是不仅上司可以评价属下，下属也可以评价自己上司的“360度评价机制”。“如果某一级干部不热心于对下一代领导者的培养的话，就会立刻被他的下属打上‘失去领导者资格’的烙印。”GE总部副总裁约翰.索拉佐强调说。索拉佐曾在电力系统公司等GE在美国国内的多家企业以及亚洲、日本等公司负责人事工作。

培养属下一项已被GE公司当作管理者自身评价的指标明确记录下来。“人事经理除了要督促全体管理者执行培养属下的方针之外，自己也不能忘了有培养属下的任务。因为不仅是各个事业部，所有的部门都需要年轻的干部来接班。”索拉佐笑着说。

法则三：掌握具有普遍意义的经营本领

此外，GE公司还致力于培养未来的领导者掌握在任何事业部门都能用得上的“具有普遍意义的经营本领”，因为GE公司有涉及11个行业的各个事业部。在克罗顿比尔研究所进修的来自GE不同行业的学员们会组成一个个小组，大家一起探讨各自在经营上所遇到的难题的解决方法。这一个个小组虽然都是GE公司的成员，但是其作用就像来自公司以外的专家顾问团。小组的成员回到各自的岗位以后，会就诸如“六个西格玛”（GE公司推行的一种质量标准活动，“六个西格玛”是一种规范化的工作方法，它是以数据为基础追求近乎完美无瑕的质量管理活动，是韦尔奇所追求的最新质量模式。“六个西格玛”的计算方法是：将所加工的对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后其商再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次操作机会中所产生的失误。每经过一次“六个西格玛”程序，误差就缩小到百万分之三点四以下，这已达到了99.9997%的精确度。）等全公司开展的活动不断交换看法，哪个事业部门有了好的经验，就会立即拿来借鉴参考。

去年走上GE公司资金服务部常务董事职位的河田卓过去曾长期在医疗器械行业任职，他1979年大学毕业以后，先是进入一家大型工厂工作，后去美国留学，1991年进入GE日本公司担任企划开发部部长，翌年调任GE横河医疗器械系统公司任销售总部副部长、总经理，去年1月才调往GE资金服务部负责通信销售工作。

从医疗器械的销售一下子转到金融机构工作，河田并无突兀局促之感。因为他在GE横河医疗器械公司短短6年半的工作期间，已换过8个工作。收购企业、重振低迷行业，“困难都会争先恐后地向自己涌来。”河田的话充满沧桑味，却没有丝毫不满的意思。因为每一项新的工作向他挑战，他都成功地征服了，所以现在到了新的环境，他仍然有成功跨越的信心。

法则四：越是优秀的领导者越要让他到困难的岗位上去锻炼

实际上，从河田的事例中我们可以知道GE公司的又一个培育领导者的法则。在日本的企业，那些被认为有培养前途的领导者接班人往往是被安置在不会遭受失败的岗位上来培养的，但是在GE公司却有这么一条方针，越是优秀的人才越要让他到新兴的行业或者经营不景气的行业中去从事棘手的工作，因为如果连优秀的人才都不能改变困难企业的面貌，那企业的竞争力就无从谈起。在他们完成了“脱困”任务以后，公司又会再派给他们其他困难的任务。“最难的是要找到将困难事业引向成功的道路，走上正轨以后就谁都干得了了。”河田肯定地说。

藤森同河田一样，1992年调任GE医疗器械系统公司负责全球的CT事业工作以来，5年时间里总共换过4次工作。看看GE公司的其他许多领导者的经历，也是频繁地在变换岗位的。有能力的领导者反而不断派给他们艰巨的任务，锻炼他们的经营能力，这是GE公司培养优秀领导者的又一个法宝。

法则五：不管失败几次，总有挽回的可能

当然向困难挑战多了，失败也就不可避免。此时给予“从头再来”的机会，是GE公司培育人才的又一个法则。只要抓住机会，不管怎么样都可以振作精神，重新再来。

石川泰彦是韦尔奇早年工作过的GE塑料太平洋公司的市场经理，在这之前，他在GE日本公司负责向日本市场推广GE生产的电冰箱。为了将在日本毫无知名度的GE冰箱推介给日本消费者，石川正是费尽了心机，但结果并不理想。

就在这时，另一个机会来到了石川的面前，那就是美国的GE塑料公司汽车零部件市场经理一职正虚位以待。“接任这个与自己过去干的行当完全不同的工作是一个很大的挑战，但我不顾一切地上马干了，倒也干出了成绩。”石川回想当时的情景时说。在向日本汽车“三强”推销GE产品的工作中，石川的才能得到了淋漓尽致的发挥。1995年石川调回日本任日本GE塑料公司营业总监，1997年起，他作为“六个西格玛”活动的领头人活跃于公司上下，1999年担任现职。

韦尔奇已公开表示他将在2001年4月正式退休，虽然他很有自信地说：“好几年以前我就在准备接班人的交接工作了。”但仍有人担心，当他离开以后，GE公司是否还会继续保持以往的增长速度？对此，在韦尔奇曾经工作过的塑料公司干过10多年，现在克罗顿比尔的领导研修课程担任经理的卡连.奥德内说：“有一大群杰克精心培育起来的优秀领导者，没什么可以担心的。”

韦尔奇留给GE公司的最大的遗产或许就是这个能够保证能人辈出的人才培养机制。一个企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是看你拥有多少能力出众的企业领导者。看来，至今已连续13年保持销售收入和纯利润持续增长的GE公司，在韦尔奇离去之后，仍然能够保持不断前进的动力。