在美国新经济神话破灭的时候，美国经济界第一个想到的事是国内的有效需求，第二个关心的就是企业的存货。有效需求与民众对经济的信心相关，这属于企业不可控的外部因素。存货理论上则属于企业可以控制的内部因素，但是事实上，对企业来说，存货管理一直是一个挑战，它自我膨胀的时候往往是企业自身难以控制的。
在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。有人估计，如果要让存货保值，必须以20%的速度增加其价值，然而众所周知，存货――即使是珍贵如金子这样的物品――不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用。这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金的周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。也正是在这个意义上波士顿顾问公司创始人布鲁斯•亨德森说，“扩充生产能力是一项关系到企业存亡的决策”。
存货有时会自我膨胀的特性与以下两个因素关系密切：一是传统的制造方式需要很长的前置时间(从订货到交货的间隔时间)；二是企业生产计划部门和市场销售部门之间的职责和目标不一致。40多年前杰伊•佛瑞斯特在《哈佛商业评论》上发表的“工业动态：决策者的一大突破”是关于前置时间对存货的影响的开创性研究。他指出由于漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而销售预测的错误增加之后，库存将会膨胀，各生产层面的安全存货也会上升。如果前置时间越长，销售预测的准确性就越低。
制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。
在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。有人估计，如果要让存货保值，必须以20%的速度增加其价值，然而众所周知，存货――即使是珍贵如金子这样的物品――不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用。这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金的周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。也正是在这个意义上波士顿顾问公司创始人布鲁斯•亨德森说，“扩充生产能力是一项关系到企业存亡的决策”。
存货有时会自我膨胀的特性与以下两个因素关系密切：一是传统的制造方式需要很长的前置时间(从订货到交货的间隔时间)；二是企业生产计划部门和市场销售部门之间的职责和目标不一致。40多年前杰伊•佛瑞斯特在《哈佛商业评论》上发表的“工业动态：决策者的一大突破”是关于前置时间对存货的影响的开创性研究。他指出由于漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而销售预测的错误增加之后，库存将会膨胀，各生产层面的安全存货也会上升。如果前置时间越长，销售预测的准确性就越低。
制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。