这是一篇多年前为“上海译报”翻译的文章，现在发在这里，也许还有参考阅读的价值。
从美国纽约市中心的曼哈顿驱车，仅仅一个小时，就可到达新泽西州默里山。驶下高速公路，穿过充满绿意的大街，那块在阳光下闪耀的Lucent technologies白色招牌便映入眼帘。眼前的情景不禁令人联想起Lucent的含义。
对了，它就是世界上最大的通讯设备制造商朗讯公司。这家年销售额曾经达到将近400亿美元，在全球拥有12万5000名员工的跨国企业是在1996年9月从美国最大的通讯服务公司AT&T分离出来的。曾几何时，朗讯的市值超过了AT&T，一时成为因企业分离而带来新生的成功案例为人称道。但是这仅仅是昨天的辉煌。朗讯近来的业绩并不乐观。从1999年12月起已连续5个季度包括销售额、销售利润出现负增长。去年第四季度出现了前所未有的大亏损，郎讯一下子丢了12亿200万美元的银子，因而不得不请走1万员工。
在2001年年底前后，因经营不景气造成朗讯股价急剧下泻的时候，纽约股市甚至传闻郎讯将被芬兰的诺基亚或法国的阿尔卡特收购。尽管朗讯的第二号人物本.费比恩以一句“对此传言无可奉告”来回避，但自2001年下半年起朗讯CEO更迭、股东对经营业绩下跌不满集体提起诉讼等事件的发生已足可说明朗讯的日子并不好过。
与之形成鲜明对照的是，在这期间，郎讯的竞争对手加拿大北电网络的增长率却从20%提高到40%。朗讯失去强有力的市场竞争力的关键是，它在研制开发光纤传输装置上落后于北电网络公司。据美国一家调查公司调查的结果，在2000年第一季度，全世界市场份额中，朗讯占25%，北电网络占45%；而到第三季度，北电网络的市场份额升至53%，朗讯的份额却下降至16%，差距进一步拉开。
朗讯麾下拥有闻名遐迩，曾出了11位诺贝尔奖获得者的贝尔研究所，有许多光纤传输技术是诞生在这里的。比如，早在1995年朗讯就率先将使用了“密集波分复用系统”（DWDM）这一最新技术的产品推向市场，并在1999年占有最大市场份额。
北电网络是原AT&T的生产部门美国Western Electric公司的一部分也是后来分离出来后成为独立企业的，其销售规模只及朗讯的一半。为什么生产销售和技术力量都远胜其上的朗讯在成长产品市场上会输给北方通讯？日本朗讯公司的一名管理人员说：“朗讯的挫失在于不能彻底摆脱从电话时代构筑起来的体制。”
2001年10月，由于经营的持续低迷不振，董事会撤下了前董事长理查德·梅金的CEO职务。面对由原惠普公司董事长约翰·扬、原美国贸易部部长，差一点就成为布什政府财政部长的波尔·奥尼尔等“顶级人物”组成的董事会作出的决定，曾为朗讯立下汗马功劳的梅金也只能无奈地接受。
执着于已无发展前途的电话交换机
“真没想到光纤传输会发展到今天这个样子。”已卸任的梅金面对新闻界一言道出了他的心事。北方通讯公司总裁兼CEO约翰。罗斯预见到，随着互联网的普及，光纤传输装置的市场需求将会增加，因而集中经营资源加以开发生产，而梅金却做不到。
朗讯迟缓的一个客观因素是，电话时代的主角——交换机给它造就的一个庞大的用户群体。朗讯开发的“5ESS”数字交换机已有4400套遍布在全世界52个国家。一套交换机价值几百万美圆，再加上随后的保养等跟踪性服务，确实，这是一个收益十分可观的事业。朗讯曾预计，世界上还有许多电话网络设施比较落后的地方，今后交换机市场每年还能增长30%。这正成了朗讯发展新兴产品的绊脚石。“再过5年交换机要淘汰。”朗讯公司中也有人这样估计，但那是微弱的声音，没人注意。有很多企业已预见到国际互联网的发展将带来一场通讯方式的革命。日本富士通公司发现交换机已无多少前途后，将交换机事业转移到与中国的合资企业；北方通讯公司是世界上最早将数字交换机推向市场的企业，它在预见到交换机已无发展前途以后，1995年关闭了在加拿大的交换机工厂。而另一方面，它在1998年8月，以当时市值的30%约68亿美圆收购了美国湾岸网络公司（Bay Networks），因为这家公司掌握着可以替代交换机技术的路由器技术。
“我们是豁出去了。既然在电话时代我们无法赶上，在新兴技术上我们就不能再落后了。”北方通讯公司的CEO罗斯说。
1999年6月，朗讯也以240亿美圆购并了美国路由器技术的主要企业阿森特公司（Ascend communications），但此时朗讯已落后于技术发展十分惊人的互联网时代将近一年，要赶上不是一件容易的事。业内人士指出：“与北方公司的充分考虑互联网功能的光纤传输产品相比，朗讯还有改善的余地，这就造成了朗讯和北方的市场差距。”
在技术发展日新月异的互联网时代，对于通讯设备生产企业来说，判断和行动的迟缓会造成无可挽回的损失。这同电话时代不同，那时候市场是垄断构造型的，头号企业只要按着事先的计划开发产品就不会有什么大错，技术更新是在四年一度的国际会议上获得批准之后实施的。但现在，随着政府放宽限制和因特网的普及，计划经济式的事业构造已成明日黄花。1996年，美国政府大幅度修订了联邦通信法，鼓励市场竞争。随后，为互联网服务企业和通信服务企业提供基础设施的新兴通讯设备公司也不断加入市场竞争。而因股市飙升因而能轻易获得资金的通信服务企业为增强竞争实力也加快设备投资步伐，过去花三年实施的投资，现在半年就要完成。面对市场的变化，通信设备生产企业就要满足用户的要求，建立能加快研发和产品化速度的经营体制。为此，北方公司进行了一系列的改革，废除了以年度为单位的预算制度，将管理责任的重点从注重预算转变为注重收益等。
说起来，朗讯本身也是时代发展的产物。1995年9月，当时AT&T的CEO罗伯特。阿伦董事长把公司一切为三，分别建立通信设备公司即现在的朗讯公司、计算机公司和电话公司。要知道，当时的AT&T已是一家拥有30万员工的巨型企业，阿伦意识到政府放宽限制以后势必带来激烈的竞争，AT&T要生存发展非拆分不可。
但从AT&T分离以后，朗讯依然是一个超过12万员工的大公司，要改变官僚体制非一日之功可为。一名熟悉朗讯内部管理体制的日本NTT公司人士说，“那里比NTT还要松垮”，“形式主义的官僚体制比NTT还厉害”。以朗讯公司的预算制度为例，在预算中，组织的人数等都被规定得很细，一旦定下了就不能再改变，包括海外法人公司也是如此，细致到每个基层部门的人数都是规定好的，不能随意增减，连人员从空闲的岗位调到忙碌的岗位也不行。
公司决策也十分费时。朗讯的组织结构是矩阵形的，由产品开发生产部门和市场及销售部门构成，据介绍，从AT&T分离以后，销售和市场部门的活力大大增强，但产品部门仍不理想。产品部门负有对用户提供技术支援的责任，但朗讯公司的产品部门对用户要求的答复有时要在好几个月之后。
朗讯不合时宜的企业运作机制使得其不断失去市场订单。最近连AT&T的一个网络工程合同也为NEC捷足先登。在这之前，作为母体的AT&T的光纤传输装置的供应一直是朗讯一手包下的。“因为朗讯在品质、交货期等方面无法满足AT&T的要求。”NEC方面的相关人员说。朗讯也承认“有这方面的部分原因”。
提拔任用30多岁的韩国创业者
朗讯现在也明白，要重现昔日的辉煌，关键之一是要在市场前景看好的光纤传输产品领域缩小同北方通讯的差距。为此它将年仅30多岁的韩国人金江（音译）推上了光纤网络部门经理的位置。将如此重要部门交给一个亚洲籍的年轻人掌管，这在过去是不可想象的。金氏上任后立即对组织体制进行了改革，过去决定一件事要从最低层做起，层层上报，现在要做一个决策是集中部门内财务、技术、销售、市场等负责人一起议定后当场拍板决定。
“光纤传输领域9个月性能就提高了2倍，再按过去的办法做决策无法跟上市场发展的要求。”金氏说。敢于重用有作为的亚洲籍年轻人可见朗讯已在用重药进行体制的改革。1997年朗讯将移动电话等低收益的面对消费者的产品转移至与荷兰菲力浦合资的企业生产，同时收购网络相关企业。被称为象牙塔尖的贝尔研究所也将科研的方向也从单纯为了研究转向为市场服务。一位研究人员说：“同AT&T的时代相比，研究人员同用户积极对话的机会增多了，同时也更加想到要早日将研究成果用于事业的发展。”
朗讯在2001年12月决定对组织机构进行改革。合并公司本部重叠的管理部门，消除重复的市场功能部门，将技术力量安置在更加贴近用户的地方，增强销售援助功能等。
“朗讯要真的改革，这次是最后一次机会了。”日本朗讯公司董事长清水英一说。随着网络经济的减速，通信服务企业都纷纷开始压缩投资，因此环境将变得更加严峻，朗讯能否东山再起呢？