曾几何时，说汽车，人们都喜欢听仰融讲述华晨环环紧扣的运作经验，那时，华晨大有振翅待飞之势，那时，仰融被称为“中国汽车界的颠覆者”。俱往矣！现在还有哪个竞争对手会对华晨感到恐惧？那个杀气凛然的汽车后起之秀——华晨汽车已泯然于众车厂商之中。
一家在十多年历史中资产迅速做大的中国汽车企业，一个平空而起的中国汽车自主品牌，它的命运在为何快速起飞的时候发生了急速的转折。笔者试从企业发育学的角度来解读之。（企业发育学主要研究企业发育的全过程，这一过程涉及到企业整个生命过程中的生物、心理和社会等各种发育相关要素，即包括企业各阶段组织结构、业务流程、运营智能、社会功能以及品牌特征等变化的规律。）
企业组织机构发育不良，导致人事动荡不安
企业组织机构随着企业的成长而不断分化、多样化、复杂化的过程。企业组织机构的正常发育是一个有序的不断进行的过程。组织机构的变化与年龄的变化几乎是一致的，而机构功能与组织发挥作用的能力则受到遗传因素、业务流程、创业者性格及经历等因素的影响。但我们发现，华晨企业的组织机构与其企业发育需要常常是不一致的。
用仰融的话说：“从1991年合资到2002年，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里如有五味，很不是味道。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败。如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业家。”
确实，在苏强在位两年半的时间里，华晨中国的利润从2001年的9亿下降到2004年约4860万元，下降幅度之大令人震惊。
2004年12月9日，华晨中国发出一纸公告正式宣布了苏强辞去华晨中国总裁、行政总监兼沈阳华晨金杯汽车主席职务，何涛辞去沈阳华晨金杯行政总监的职位；由前沈阳飞机工业集团有限公司副总经理蔺晓刚接替苏强担任公司总裁、行政总监及执行董事。同时，蔺还被任命为沈阳华晨金杯汽车有限公司的主席及行政总监。
很快，苏强、洪星、何涛三人彻底辞去了他们在华晨的所有职务。“四大金刚”中只剩吴小安一人留守华晨。而富于戏剧性的是，在苏强等人集体告辞仅十几天之后，辽宁省正式公布了杨宝善的退休决定。
安排蔺晓刚接权，华晨的国有大股东——辽宁省政府经过一番酝酿。自苏强等在2004年7月第二次抛售股票后，时任华晨集团董事长的杨宝善就曾向媒体透露：“对人员等进行大幅度调整这是下一步的事，或者说是正在考虑和进行的工作。”根据蔺晓刚的介绍，当年11月29日，辽宁省委常委会宣布调任其到华晨集团任职，而更早些时候，辽宁人事组织部门已经和他进行了谈话。
接着，华晨金杯内部宣布，原副总裁刘志刚出任华晨金杯总裁，接替蔺晓刚在华晨金杯兼任的总裁职位。刘志刚在华晨工作了20年，最早在金杯客车公司做技术工人，“四大金刚”掌权时期也一直担任副总，经历了华晨历史上的数次风波。
杨宝善离职3个月后，华晨汽车再现高层人事变动。15日上午，华晨金杯汽车刚刚上任半年多的副总裁、销售公司总经理池冶被宣布调离，其职位由杨波接替。
人事更迭不断的华晨汽车在清洗出局“四大金刚”、董事长杨宝善突然退休之后，其人事变动并没有完全结束。2003年“四大金刚”当政时期，华晨汽车的中华轿车销售业绩一直不尽如人意，“四大金刚”挖来了曾任一汽－大众销售公司总经理的周永江出任副总裁、销售公司总经理。周永江离职后，“四大金刚”又从一家国际著名咨询公司挖来郑豫接替。正当郑豫准备雄心勃勃地大干一场时，当年7月份，华晨曝出“四大金刚”抛股辞职风波。年底，蔺晓刚以国有资本代表身份强势进入华晨，出任华晨集团副董事长、总裁，同时兼任了苏强、何涛原在华晨金杯的董事长、总裁职位。作为“四大金刚”时代聘任的实权派人物，郑豫注定要离开。华晨汽车在中层会议上设计了一场针对销售管理层的民意测评，在四位参与测评的管理层中，除了池冶时任售后服务总监外，其余三位是郑豫及当时的另两位销售副总。结果郑豫名列最后，池冶名列首位，随即池冶被任命为副总裁、销售公司总经理，郑豫辞职。
这种不断动荡的人事变动，使得华晨业绩不断受到创伤。
业务流程发育不良，为企业发展埋下隐患
企业发育，除了企业组织在生物意义上的发育、成熟以外，是一个伴随企业生命整个阶段的过程。企业行为的变化过程贯穿于从婴儿期到死亡的全部过程，这个变化过程反映了不同企业的不同行为表现增强和减退的情况。尤其是对那些经历了管理漏洞风险的企业来说，当业务流程和操作结合起来时，在其整个生命中仍呈现普遍增强的趋势。
在仰融时代，仰融习惯于把华时晨布局分为两个部分：“五朵金花”和罗孚。2002年，华晨因拥有金杯客车、金杯通用、中兴皮卡、三江雷诺、中华轿车等8条生产线，被称为国内仅次于三大汽车集团的“第四汽”。当时，罗孚项目秘而未宣，“五朵金花”已经布置有序：除了引进丰田技术的金杯海狮轻型客车、拥有整车知识产权的中华轿车、与宝马合资生产高档豪华车以外，华晨还于2000年与通用合资共同投资2.3亿美元组建合资企业，在沈阳生产“雪佛兰”卡车及SUV，2001年7月正式接手位于湖北孝感的三江雷诺，控股55%，准备引进雷诺家用型经济轿车“甘果”。
按照仰融的构想，到2010年，“中华”在“五朵金花”中的产销量应该占到50%以上，成为最亮的一朵。在他看来，自主品牌的做法有两种：一种是现在沈阳“中华”所走的路线，初期委托设计，之后依靠自身的滚动积累培育核心研发能力；第二种是打破中国目前常规的合作模式，在中国加入WTO的前提下，和世界级别的汽车公司寻求不同形式和内容的合作，而目的也是为了做强自主品牌。据仰融的说法，就是为中华而生的，找罗孚的初衷，是为升级“中华”的发动机。
但是，随时着2002年6月3日，仰融出走美国。6月18日下午，华晨中国在上海申华金融大厦18层会议室召开董事会，提议、讨论并表决通过了由苏强接替仰融任华晨中国总裁兼行政总监，吴小安接替仰融任华晨主席，洪星为副主席，何涛为财务总监。苏强转身接替仰成为执掌华晨经营大权的一号人物。
2002年8月20日，华晨中国在北京举行了中华轿车的市场投放仪式。当日，苏强表示，要让华晨中国“通过5-10年的时间发展为国内的一个重要的汽车集团，5年内目标销售量达到18万－20万台，10年内达到40万-45万台……”但是后来的事实证明华晨走了一条完全相反的抛物线。
我们梳理各种现象可以看出，在仰融走后的两年半中，华晨内部有两条线在运作。一条线是对仰融时代的华晨系进行资产清理。华晨集团控股公司成立，由华晨接收工作组的副组长、时任辽宁省省长助理、协管全省工业事宜的杨宝善负责（2004年4月杨全职出任华晨集团董事长）。在这条路线上，先是在苏强等四人的支持下，华晨集团完成了对华晨中国原第一大股东中国金融教育基金会所持有的39.446%股份的收购，而这部分股权正是仰融认为应属自有资产的部分。之后，原华晨系中160多家公司在理顺资产关系后被放入华晨集团。
在另一条线上，苏强等四人握有了华晨中国旗下核心业务：中华轿车、金杯客车和合资公司华晨宝马的经营管理大权。他们的薪酬待遇也沿袭了仰融时代的规定：年薪30万美元加每年利润5%的提成。此外，四人得到辽宁省政府的承诺，每人将获得8000-9000万股不等的期权认购权。虽然以杨宝善为代表的国有大股东给了苏强等很大的经营权限，但是他们形成结盟的前提是利益，而利益的划分又是在特殊的历史时期中形成的。这种结盟是脆弱的，也为企业未来的发展埋下了隐患。
首先，位于宁波的罗孚项目被终止。华晨为了终止合同，向有关方面赔付了2亿多人民币。其次，位于湖北孝感的雷诺项目也因中方终止合同，已经向韩国的奥斯汀模具厂支付的7000多万人民币的费用无法收回。这样，在华晨中国新的整车版图中只留下了位于沈阳的金杯客车、中华轿车和与宝马集团合资的华晨宝马项目。
华晨每一个布局的战略意图在仰融的脑海里清晰并有着很高的关联度，相互支撑、互为补充，并通过金融与产业的贯通，为华晨的汽车梦寻求资金的体外循环与支援。由于受到切割导致了后来人们所看到的，金杯固守日益萎缩的轻客市场，边际利润不断递减；华晨的轿车项目命悬“中华”独脉，而“中华”缺乏后续资金支持、技术改进迟缓、车型单一，无力在竞争日益激烈的中高档商务车领域展开突围；在合资公司，失去了仰融这样的强势人物，又没有其他的合资项目作为制衡宝马的砝码，中德双方的地位日益悬殊，被德方完全控制的华晨宝马已几乎失去了当年合资之初的全部意义。
新团队虽然在仰融时代对整个战略耳濡目染，但是，由于企业没有明确的业务流程可以遵循，加上新领导层对原先战略意图理解得不透彻，在这个前提下他们又必须考虑和政府之间利益瓜葛的问题，无法全身心经营企业，隐患由此爆发。
企业运营智能发育跟不上，华晨衰败成为必然
企业运营能力是企业能顺利地完成某种活动所必备的特征。能力在活动中形成和发展，并在活动中表现出来。通常把能力分为一般能力和特殊能力，一般能力是指完成各种活动都需要的共同能力，大致包括观察力、思维力、记忆力、想象力、言语力以及操作力等；特殊能力是指从事某种特殊活动或专业活动甩必须的能力。能力有个体差异，表现在年龄和特殊能力类型上。
企业运营的能力和智力是企业个性特征的重要方面，在一定程度上决定一个企业的成就。从医学的角度来看，能力的鉴别有助于了解企业组织功能和企业业务流程操作方面的问题。这运营智能是一个系统，在一个企业里，不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做大了，不能任意地去改变它的路线。华晨在仰融时代走的金融与产业融合的道路，后来他们说只做产业不做金融，但事实证明，这条路是行不通的。
在国外健全的金融体系环境中，金融与产业没有很清晰的划分。关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分，它就是以金融为主的集团。仰融的设想是，华晨在一个控股公司下有三块：第一，汽车部分，有五朵金花和罗孚；第二，基础建设部分，有宁波大桥项目，他还曾想过买下金茂大厦，作为汽车业务的总部，这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子；第三是金融部分，比如保险、信托。但是集团80%的产值会来自汽车。
但是，仰离开中国后，当苏强代表华晨向宁波有关领导表示，立项有误，要撤销时，曾被问道，当时搞听证会时，您在场，做了表态和发言。如今何以至此？苏强哑然，无以应对。最后，华晨为了终止合同，向有关方面赔付了2亿多人民币。
另外，位于湖北孝感的雷诺项目也被搁浅。当时准备引入的车型已经选定，工程技术人员全部到位。而位于沈阳的金杯通用项目，2001年已经开始投产雪佛兰开拓者SUV和雪佛兰S10双排皮卡车，但经营一直处于亏损状态，直到2004年2月被上海通用整合。另外，仰融还曾计划改造金杯客车的老厂区，与英国生产老爷车式的专用出租车公司合作，生产“奥斯汀”出租车。后因中方终止合同，已经向韩国的奥斯汀模具厂支付的7000多万人民币的费用无法收回。
企业品牌特征形成不能拔苗助长，而是要日积月累
人格，指一个人所具有的综合稳定的心理特征，包括需要、气质、性格、能力等。气质和性格是人格的两大关键方面。气质是先天的，基本由遗传决定，它包括与生俱来的对环境刺激的特殊反应的强烈程度、节奏和阈值。性格是人格的另一重要组成部分，涉及的是个体行为方式的特殊能力结构，是行为方式不同层面的反映。
已经形成的性格特点与疾病有密切的关系，某些性格特点常常是许多疾病发生的基础。
人格对疾病有重要的影响，同样疾病也常常引起病人的某些人格特征的改变。
对于企业品牌的形成，也同样如此。
中华轿车自2002年8月上市后，当年售出8000多辆；2003年售出2.5万辆，税前盈利2000多万。在这期间，“中华”之所以能保持每个月2000多辆的产销，一方面和中国车市处于井喷的大环境有关，有数据显示，2002年中国轿车销量同比增长56%，2003年增幅进一步上升到65%；另一方面，“中华”初期的表现也是得益于仰融时代对“中华”进行的大量市场宣传和前期投入，让市场有一种期待。但是，“中华”毕竟是在华晨处于一种混乱的状态下上市的，而且内部的纠纷、矛盾从没有停止，这就决定了“中华”业绩的上扬只能是暂时的。当2004年熊市出现的时候，“中华”竞争力的缺乏和抗风险能力的薄弱就会加速暴露。”2004年，“中华”销售额为1.09万辆，同比下降57%，经营亏损6亿元；金杯海狮的销量为6.1万辆，同比下降18%。市场环境的恶劣固然是一个原因。但是，这一年，奇瑞和吉利的销量同比增长分别增长1.43%和24.4%。这种先黑一把，把老百姓的钱赚到了再说的短期行为最后是自己坑了自己。
其实，对华晨而言，与宝马的合资项目有着某种特殊的意义。2003年7月，华晨宝马汽车有限公司组建，双方各占50%的权益。同年10月、11月宝马3系、5系产品上市，华晨上下对华晨宝马最大的期望是能够快速带来投资回报，缓解华晨中国的盈利压力，至少能分担中华轿车带来的亏损。2003年4月，华晨集团主席吴小安就曾表示，2004年华晨中国的增长将主要来自与宝马的合作项目。
出乎华晨预料的是，宝马国产一年，销量不升反降。甚至与中华轿车一样处于亏损当中。根据高盛的预测，国产宝马销量累计到2万才能达到盈亏平衡。华晨中国2003年年报数据显示，合资半年的华晨宝马亏损2.5亿元，而据中国汽车工业协会2004年1-11月数据，华晨宝马继续亏损3.49亿元。
直到2006年３月骏捷上市，连续多月加价提车的热销不仅造就了自主品牌的一大经典车型，更吹响了华晨复兴的号角。骏捷上市仅两个月，就以５个月订单破４万辆的销量、３５０％的月销增速，创造了业界的销售神话。2007年全年，中华轿车共实现销售１１．５万辆，其中大部分利润份额由骏捷贡献，销售达８．２万辆，同比增长１２８％；尊驰销售３．２万辆，同比增长１９％。
但是，2007年6月21日，华晨出口到德国市场的尊驰（BS6）在测试中只得到一颗星的成绩，又为华晨增加了一大“败笔”。华晨汽车通往斯图加特的大门，被无情地关上了。
根据当天全德汽车俱乐部（ADAC）对外发布的第三方碰撞测试的结果，按照ADAC对测试结果的评价，BS6轿车“存在发生能危及生命的事故风险”。ADAC此次进行的碰撞测试，采用了欧洲NCAP标准，测试使用的两辆BS6轿车由ADAC自己出资在市场上随机购买。ADAC技术部门的哈特穆特高德尔在接受《财经》记者采访时说，ADAC在2007年5月对华晨车的引擎作了普通测试，测试结果为3.2(总分为6)，属于中等。华晨轿车在德国上市后，ADAC希望赶在消费者做买车决定前提供相关的测试结果。“对消费者来说，这个结果很重要。这是一个买车的季节。”他表示。
测试结果显然让华晨感到尴尬。ADAC发言人在接受德国当地媒体的采访时指出，“三颗星就几乎是灾难性的了，而BS6在测试中只得到一颗星。”这位发言人表示，按照碰撞试验时的表现，售价近2万欧元的尊驰BS6的安全性能还停留在上世纪70年代水平。
当然，华晨此次BS6出口德国也有仓促之嫌。2006年11月27日，华晨集团董事长祁玉民在德国与HSO签订了为期五年销售15.8万辆中华轿车的出口协议。当时就有国内汽车行业资深人士对此表示怀疑，认为华晨采用出口方式进入封闭程度很高的德国市场难度相当大，有自我炒作嫌疑。
中国汽车进入国际市场是大势所趋，我们希望华晨能在挑战中发现并抓住机遇，在欧洲和其他发达国际市场占有一席之地。█
黄继毅，颠覆传统的实战营销专家、品牌管家与企业管理顾问，北大、清华EMBA班市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总、总经理等职，长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材家居、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《中国家具》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑：简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。
欢迎与作者交流看法，E-Mail:[email protected] MSN:[email protected] mob:13671529767