战略成功学创始人黄子豪谈——倍增利润战略
将近一半的广告是没有什么效果的，这一点千真万确。但没有人能肯定浪费究竟是在哪里产生的。因此，广告预算总是比实际需要的要高。
将近一半的广告是没有什么效果的，这一点千真万确。我的老师——中国第一代战略策划大师、中国企业战略导师、实战派经济学家、中国十大营销策划专家何学林教授是非常认同的，他告诉企业家们现在是一个做广告找死，不做广告等死的混乱商业模式。但没有人能肯定浪费究竟是在哪里产生的，何学林老师在他的著作当中有详细的论述。今天的许多企业都存在这样的问题。金钱在白白地浪费，面对这种情况企业家们常常束手无策。
现在许多公司的利润很微薄，甚至没有利润，是因为他们的生产成本和销售量之间出现了很大的偏差。许多产品和服务的价格与生产实际脱节，因为定价的人也许根本就不了解这些相关的情况。于是在企业的整体运营和综合收入中，类似的错误被隐藏起来了。
你肯定听过这种说法：“虽然我们每笔生意都亏损，可是我们的销售量上升了！”
在许多情况下，这不是一个玩笑。对拥有多种产品或服务、价格也高低不一的公司，面向不同消费水平的市场，以各种方式进行销售是很平常的事。许多这样的公司在某个产品的销售上出现了亏损，或远远达不到理想的水平。如果定价者不了解真正的成本消耗，那么这种糟糕的情况还会继续下去。
第一节 对每个产品进行利润分析
战略规划中最重要的部分之一，是对你销售的每个产品或服务进行全面的利润分析。遗憾的是，很少有公司愿意在这方面下功夫。实际上，只要公司开始运用利润分析策略，赢利率就会获得明显的提高。
还记得那个著名的80/20原则吗？它将被运用到企业的各个部分。首先，确定哪些产品或服务占据了销售额的80%；然后，明确又是哪些产品或服务占了你利润的80%。你会吃惊地发现，这两个问题的答案不一定是相同的。
接下来分析生产成本，确定是哪些20%的活动占据了企业费用的80%。最后是对客户进行分析，找出能够提供80%利润的20%客户。
当你审查这些数据时会发现，在许多情况下，购买量最大的客户不一定能给你带来最多的利润，销售量最大的产品或服务也不一定最赢利。的确有这样一些客户和产品，我们在他（它们）那里消耗了很高的成本，但这些人力和资源的投入也许根本就不值得去做。只有在理性分析的基础上，才能确定是否值得去做。
战略专家接管一个陷入困境的公司，首先会进行利润分析。每个产品和或服务的成本和赢利情况如何，哪个产品是利润最高的，哪个产品位居第二，利润最少的又是哪一个……分析完成后，专家就能迅速向公司领导者提出建议，把企业的亏损部分停业、卖掉或关闭。另外，现金流也应该引起大家高度的重视，在很大程度上，它受到销售和回款速度的制约。
你自己要成为战略专家，尤其在企业发展缓慢的时候。要想倍增利润，就必须对企业进行一次全面的利润分析，并迅速采取行动，集中精力打造和扩大最好的现款来源。想实现这一目标，就要清楚地掌握生产与销售的情况，各种产品与服务之间的收益率比例，并且保证了解的数字非常精确。
许多公司在成长的过程中，逐渐将越来越多的费用都纳入“一般管理开支”，诸如工资、租金、电话、差旅甚至广告费等。只有与某个产品或服务有直接关联的费用才被当成成本。结果，许多成本被“隐藏”在暗箱中，甚至连企业决策人也不知道现金的确切来源和用途。
花一点时间，以品种或所需时间为基础，可以把每项产品或服务，按照净利润从“最赢利”到“最不赢利”分成不同的等级。总有一个产品是最赢利的，紧接着是赢利情况稍次的，然后是第三和第四，以此类推。你的工作是：确定究竟哪些产品和服务能够登上这个排行榜的前几位，这样的排列顺序是让企业迅猛发展的关键一步。
实施利润分析的第一步是在销售一个产品或服务（扣除缺陷、破损、退货、浪费和坏账）之后，确定它能给你的确切的收入总额。把每一项分别扣除，得到的收入总额要非常精确，只有如此，你才能对自己的净收入十分明了。
一旦你详细地了解收入总额，下一步就是准确地确认提供给客户产品或服务的成本。这既包括生产、支付产品与服务所需的直接成本，又包括必需的各种间接和可变成本，由此得到一个精确的数字。在确认成本时，你必须如实地进行每项计算，不能漏掉任何一项成本消耗。凡是与产品或服务有关联的劳动力成本，你都必须计算并扣除。除此之外，还应当扣除一部分房屋租金、公用设施和所有综合管理的费用。这些都包括在业务成本之内，想要精确地评估某个产品的盈利率，就必须把这些成本统统计算在内。
在核算成本时，你应当扣除一定比例的广告费用、策划促销及人员佣金。尤其是你自己的时间投入和其他管理人员的时间投入，对每个销售产品或服务都需要按照小时来计费。
人们经常对“每小时费用”这个概念感觉很模糊，事实上，每聘用一个人，公司都要付出他工资3至6倍的钱。附加成本包括提供给员工的福利、办公室和其他设施的费用、奖励、养老金计划所分摊的成本，以及维持相关人员工作的成本。
采用简单的计算，你可以把自己的年收入除以2000小时，即国家每年的平均工作时间，获得你的每小时费用。例如，如果你每年挣10万元人民币，除以2000，你的每小时费用就是50元人民币。因此，每个小时内你消耗的成本，不仅包含了公司直接付给他的工资，而且还应该加上两倍于这个数目的相关费用，即“非直接成本”。在计算公司从某个产品或客户身上所获得的净利润时，必须把这样的实际成本包括进来。
许多小企业主和经理们却忽视了这样一个问题：他们的劳动有一个真正的“机会成本”。如果把它运用到另一个任务中，它可以每小时产生50元、100元甚至更多的价值。如果你在某项销售上花费了一小时，你就必须在销售成本中加上你的一小时时间，或从得到的利润中减去一小时成本。
许多公司发现，由于有些客户他们的管理人员和职员要求很高，因此，与这些特定客户的生意实际上很多时候是亏损的。我们把这些交易对象称为“高级维护”客户。花费在“高级维护”客户身上的时间成本越多，花在其他客户身上的时间就越少，而其他客户却可能会给你的企业带来更多的净利润。
第二节 对每个产品进行优劣排名
你必须进行这样的工作：把你所有的产品或服务进行排名，列出一个从最赚钱到最不赚钱的名单。在扣除了所有成本以后，最盈利的产品是哪种？
通常你花在制造和销售一个产品上的时间和金钱总量，与扣除成本之后所获得的利润几乎没有什么关系。有时你最赢利的产品、服务或客户被认为是理所当然的，甚至根本没有引起大家的注意。所以，当务之急是准确地列出名单。
确定你最赢利的和最不赢利的业务。企业的产品有什么共同特性？应该怎样组织你的企业机构，使它更具活力，以吸引和保持更多的、能带来更多利润的客户？
可能你会发现，足足有一半的产品和服务都只能产生很少的利润，甚至会导致亏损。战略专家会怎么做？答案是提高低利润产品的价格或停止生产这种产品。你也应该这样做。
通过对每种产品进行严格的利润分析，你可以经常改进企业的绩效，迅速提高盈利率。你也许可以停止生产80%的产品而不遭受任何大的损失，然后集中全部的人力和物力运用到能产生80%利润的20%的产品或服务上。想一想，那将会发生什么样的变化！
给企业做个长期的远景规划。核实现在卖得最好和最赢利的产品，回顾之前卖得最好和最赢利的产品。根据企业的发展趋势，预测今后你最赢利的产品和服务可能会是什么。记住：“预测未来最好的方法是创造未来。”
把你自己也当成一个企业来看待。确定什么是你做的很少，但对企业贡献最大的事。什么活动支付给你的每小时工资最高？明天的机会在哪里？你能获得哪些额外的技术和能力，对未来的发展更有价值？它们是什么？现在你已经掌握了战略成功学这么多重要的技能，那么就迅速行动吧，把每一分每一秒运用到产生最大的绩效为止。相信，美妙的结果很快就呈现在眼前。
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