■     文/国际信誉研究院（中国）

中国企业从来没有像今天这样爆发出走出国门的巨大热情。

他们有的在海外办厂,有的收购世界知名公司的股份和部门,有的甚至把他们全部并购下来等多种方式参与国际化竞争, 然而,中国企业国际化这条路走得并不顺畅,他们在前进的道路上遇到了重重困难:中国鞋厂在西班牙遭到焚烧，中兴和华为在印度也遭遇政治性阻挠，海尔在美泰克收购战中铩羽而归，中海油在美国石油并购中折戟……到底是谁在阻碍中国企业迈向国际化？

国际信誉研究院（中国）特以2007年10月华为在美国遭遇的“安全门”事件为典型案例充分结合自身的学术背景对其进行全面剖析，试图解开这一问题的关键所在。

之所以选择华为，是因为IT业被公认为是最具全球化特征的一个产业，也正因为此，与其他行业相比，中国IT企业的国际化所面临的困难更大，其遭遇也就更具有典型性！

[案例背景]

虽然由美国最大的私人股权投资基金之一贝恩出面去收购和控股3Com，华尔街最负盛名的投资银行高盛来提供专业建议，参股不到20%的华为，还是成了媒体和美国政府紧拽不放的大疑点，由众议院外交事务委员会资深共和党人Ileana Ros –Lehtinen于2007年10月8日推出的这份尚不具约束力的决议案称，华为是中国最不透明的公司，美国管理机构如果批准此次收购就将犯下严重的错误；其认为，华为是由一位中国前军官所创立，可能与中国政府和军方有着某种联系，而美国国防部是3Com的重要客户，因此华为参与收购将“威胁美国国家安全”。

[案例分析]

Ileana Ros –Lehtinen的决议案从表面看是简单而武断的。

因为该决议案涉及的每一道论据几乎都是华为的优势，比如，华为领导层军方背景也完全可以作为一种开放的公司优势背景来进行渲染，因为就是在美国，几乎超过半数的公司领导人有过从军的经历；而华为军方采购背景也同样不用回避，因为在西方社会军方采购就等同与政府采购，是企业产品品质的保证！

但如果我们运用信誉的理论来分析，整个事件除了美国政界人士的政冶过敏症和强烈反应，表现了美国某些人对保护战略性产业和重要商品的良苦用心的外部因素之外，华为企业自身因素也要对华为在美国的尴尬处境负责，是一次典型的信誉管理不善而导致的危机事件：由于某些主观或客观原因发生了信息的传递不畅或变异导致了华为企业的实际与具体区域市场的感知出现了非常大的偏差，并最终导致了此次信誉危机的发生。

我们知道，所谓信誉管理是指企业为了建立、维持与社会公众的信任关系，创建和维护企业信誉的一切活动的总和及整个过程。

    通俗的讲就是，你希望人们如何认识你？实际上人们是如何认识你的？针对这两者之间的差异进行协调的一直性管理就是信誉管理。

事实上，以华为为代表性的中国企业在国际化进程中的一次次的信誉危机的突然爆发无疑都在重复着一个相同的道理——要在不同市场取得入场券，乃至成功，仅有极具性价比的产品优势是远远不够的，如何使企业独特的竞争模式与不同市场的商业文化相融合才是重中之重。

那么，究竟又是什么原因导致了信息的传递不畅或变异呢？

首先，中国企业不注重研究区域商业环境。

信誉管理往往强调包括消费者在内的所有利益相关者的评价，而在不同市场环境下，利益相关者的诉求以及影响力会随着生产力的发展而变化，这也就是说符合中国国情的企业信誉平台在不同市场环境下未必会得到利益相关者良好的响应，而这也必将导致信誉危机的出现。而跨国公司成功国际化的真实过程其实就是一次又一次将品牌本土化的实施过程。

看看那些国际化的大公司在中国失败的例子就可以知道了。由于不了解中国人，不了解中国的商业规则，不了解中国的消费者，他们便把在本国成功的各种经验用到中国来了，于是，失败了。

实际上，要加快全球化进程，中国企业需要付出更多的努力，从文化、历史和社会政治角度来深入理解外国商业环境的与外国企业的思维理念以及发展脉络。

对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。而华为用军事化的“铁腕”来治理企业：包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，

另外，中国企业在国际化进程中还需要建立一个双赢的交易结构，让交易对方也能希望从交易里获得成功。

日本汽车制造商成功地进入了美国市场，而且实实在在地将自身融入到美国主流经济，可谁会想到当时很多美国人对日本汽车深怀敌意呢？但日本企业通过大规模来美投资，建造许多汽车制造厂，雇佣成千上万的美国人，在全美拓建了空前规模的配件供应和零售网络。今天，那种认为应区分外国还是美国产汽车品牌的观念，已经完全是过时的想法了。日本成功地进入美国市场，最显而易见和突出的因素是他们对美国经济的庞大投资和潜心发展千丝万缕的经济联系，而这种努力也来自于精心策划的长期战略，这种战略是由一批来自各个专业领域的专家们共同谋划出来的。

而我们再次具体到华为的本次美国收购吧：收购3Com，华为在面对美国政府与媒体询问是甚至没有给出一个合理的收购理由，这样的模糊收购模式又怎能不被人诟病，而语焉不详的回答又肯定给某些政客所鼓吹的中国威胁论提供了不错的注脚。

其次，中国企业海外形象不佳。

虽然在过去的二三十年中，中国GDP一直以9.1%的复合年增长率增长，尽管中国取得了令人瞩目的成果，但不可否认的是，中国的基础设施仍显薄弱，社会和经济发展还不均衡，法律和市场结构也不够成熟，政策也时有冲突和波动，而所有这些因素都制约着中国外界对中国的认知。

由于信誉与信誉传播源的可信程度成正比，信息传播源的可信程度越高，其信息传播产生的信誉影响就越大，所以，由于信誉的惯性使然虽然并非所有中国企业都还停留在原始阶段，但多年在国内原始竞争中形成的竞争观与生存哲学使得中国的企业在异国进行商业活动的时候过分的在商言商，不会主动参与当地的社会活动，用以巩固自己的本地企业形象，以至于别人怎么看你都仍然是个外来户，这使得低成本、价格战、割喉竞争……已经成为中国企业在海外的主体形象表征。

我们遗憾的发现，不知道是有意还是无意，华为在海外总是以强势形象进行传播，这让海外很多国家和企业敬而远之。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了那场沸沸扬扬的国际诉讼。

韩国企业在国际化发展之初也同样认识到了低成本和差异化的竞争优势的，例如：以韩国浦项钢铁公司为首的重工业开始实施广泛的一体化整合战略，通过不断的流程和系统创新提升其核心竞争力；以现代汽车、LG电子和三星为主的企业集团开始导入和实施六西格玛法管理理念，同时引进美国的先进技术，通过设计创新实现了产品的差异化，但韩国企业进军全球化的过程也是其全球企业公民形象不断完善的过程，这才是韩国企业披靡全球的商业成功的本质。

作为竞争对手，进攻者的形象总令人生畏；作为企业经营者，掠夺者的形象则更令人拒斥，而这种形象对华为的国际进程只会产生副作用。

最后，中国企业信息响应机制孱弱。

现在，媒体的影响已经扩大到整个商业领域，于是，企业及其高层管理人员都被置于媒体的聚光灯下，这使企业信誉成为其独特的或者所关注的主要来源之一。

华为在美国参购3Com遭遇到的质疑，与其长期刻意低调、回避媒体的做法不无关联。一直以来，即便中国媒体对华为也往往感到云山雾罩、一知半解。

尽管在国内，公司对媒体沉默并不奇怪，但美国的公众与政府显然是无法接受东方式的谦和与沉默。在美国，对美国媒体的缄默会被视为不屑和傲慢，这种行为无疑将加深美国公众对中国公司的不信任感，还将给中国企业寻求与国际公司的广泛合作制造了人为的巨大障碍。

另外，西方媒体报道华为时常常有意或无意的提到：在1978年离开部队前任正非曾是一名军官，同年中国最高领导人邓小平开创了改革开发的局面；任正非保持格外的低调—从不接受媒体采访—但这并未驱散笼罩在公司管理层的迷雾。而我们早已经知道，在当代西方社会，CEO已经逐渐成为公司透明度的重要载体，成为利益相关者了解公司的直接信息来源。华为领导人回避媒体的做法将使外界对中国企业产生种种无端猜测，用不透明来形容华为也就不足为怪了！

出现了危机，就要找到解决危机的办法，其实，华为作为中国最优秀的企业大可不必紧张，因为在产品与服务等均保持优势且处于世界领先地位的前提下，如果能够及时引进信誉管理机制，建立强大的信誉平台即可杜绝类似信誉危机的再次发生。

信誉管理对跨国公司开展全球化经营具有十分重要的意义，因为，信誉才是不同文化背景的人们相互交往的前提；跨文化消费者日益关注有良好信誉的企业产品，常常凭借对企业的信任来选购商品；信誉可以帮助跨国公司在全球化经营中，应付不利局面，纠正错误、恢复形象，顺利度过危机。

首先，信誉管理机制的引入有利于利益相关者运用信誉平台以及衍生元素作为一种速记的载体，使人们更加的了解与欣赏公司。

一个独特的、诚信的信誉平台的建立是执行信誉机制的核心，在信誉平台的基础上设计与开发与利益相关者交流的策略与活动，从而为信誉主体赢得良好的信誉。

第二，信誉管理机制的引入可以帮助企业建立、健全信息响应机制，为企业增加应有的透明度。

透明化实施最大的误区就是什么都透明。透明化的标杆是上市公司，而上市公司对外的信息透明也有明确的标准。这源于企业是竞争的实体，任何企业都面临巨大的竞争压力，企业在竞争中要取得优势，当然要保证企业关键信息的安全，并非毫无甄别的和盘托出，比如商业秘密、人才薪酬等。信誉管理机制的一项重要功能就是建立、健全企业信息响应机制，可以科学地帮助企业信息透明化管理。

具体到华为，因为华为不是上市公司，并不需要履行信息披露的义务，但如果华为愿意将自身非关键性信息进行多方面的披露，例如企业经营机制等，将领导人进行多层次的媒体曝光以及不同场合的亮相的话，那么关于华为的透明度的攻击将自然消退。

第三，信誉管理机制的引入可以使企业自然拥有第三方的公信平台，为企业应对信誉危机提供帮助。

作为一个非上市企业，在遭遇类似“国家安全”大棒时，华为便少了诸如评级机构等给出的具有公信力的判词。而对于来自非商业层面的疑问，除了在媒体上及时、正面的回应之外，来自第三方的独立判断就显得尤为关键了。

[结束语]

这是一个国际化的年代，国际化的过程是一个企业由国内市场走向国际市场的过程,它不单单是在区域上的延伸和扩展的过程，更是与各国不同文化相交汇融合的过程。

从这种意义上说，中国企业的国际化，除了企业自身的努力，还取决于中国文化的国际化认同程度。

这更是一个品牌与信誉同行的竞争年代，国际化的企业靠品牌获得着外部的认知，更靠信誉赢得了外界的尊重。

从这个意义上说，中国企业的国际化不仅要求中国企业能够向全球市场传递出一个温良的有亲和力的品牌形象，更要向全世界传递一种高质量的信誉观。

因为，信誉观决定着竞争方式，而文化则是信誉观最好的表现载体！