“上海赫尔化妆品科技有限公司倒闭了，欠下各地经销商货款和费用，金额巨大。”
2月21日，一位叫tina789的网友在世界经理人管家网站上留言诉说自己的不幸：“我们是家小公司，2007年才接下这个品牌，现在被欠货款7万多元，费用6万多元，共计15万元。”
年初，在没有任何征兆之下，上海赫尔公司一夜之间破产，令业界震惊。作为一家年销售额达到七八千万元的日化企业，赫尔近几年的成长，一度被看作上海日化洗涤企业崛起的一个代表。
除亏欠全国各地经销商的巨额货款外，赫尔的倒闭给华东乃至整个行业也带来了深刻影响。据记者了解，目前从上游供应商到下游渠道商都对中小日化企业的信誉度产生质疑，而这种局面的出现，将意味着中小企业今后的生存处境更加艰难。
遭遇哄抢
根据tina789的留言，他是在春节之后才得知赫尔公司倒闭的消息。而事实上，早在今年一月份，赫尔公司就遭遇了一次罕见的哄抢事件，也正因该事件的发生，成为赫尔公司倒闭的导火索。
“场面十分混乱，已经到了失控的地步。”赫尔公司一内部员工告诉记者，“一月份，突然有经销商开卡车到位于上海宝园工业区的赫尔公司总部
‘抢货’，随后几天参与抢货的人越来越多，工厂一下子被抢光了。”
该事件发生的前期，消息在赫尔经销商内部传播得非常快，陈生（受被访者要求，本文中涉及人名均为化名）就是在同行的提醒下，立即从外地赶往上海准备参与抢货。然而，当他到达赫尔公司的厂房时，却被眼前的一幕惊呆了：“现场惨不忍睹，任何值钱的东西都被席卷一空，就连洗手间的水龙头、墙顶上的电灯泡都全给人拧走了。”
对于“抢货”的原因，作为经销商的陈生解释说，他也不清楚这一事件是如何发生的，但赫尔公司欠他的货，“如果不去抢的话，我的货款就全都打了水漂。”
据了解，正因为很多参与抢货的经销商都手拿“凭据”，所以当初厂方人员虽然在事件发生时报了警，但警方到达现场后认为这属于经济纠纷，因此并没有采取必要的措施。
一位知情人士告诉记者，“最先到赫尔公司进行抢货的是河南和河北的经销商，然后事态逐渐扩大，事件的性质也开始发生变化。比如一家物流公司，本来赫尔只欠其1000多元的费用，但这家物流公司却抢了3000件货，价值数十万元。最后该事件变成了纯粹的趁火打劫，工厂的工人、周边的农民都参与其中。整个事件中，大概有上万件商品被抢空。”
3月底，有行业媒体记者得到的消息是，上海市公安机关已经对其立案，但尚未对事件定性，相关细节仍在调查过程中。值得一提的是，在此危机发生之后，赫尔公司的高层并没有对员工及经销商发出任何正式的解释和通知，而是选择了“消失”。
对此，很多未参与抢货的经销商在盘算自己所遭受的损失时，纷纷发出抱怨，称赫尔公司老板“携款潜逃”、“早有预谋”。如那位tina789网友的留言“现在才知道赫尔的厂房都是租的，基本没什么固定资产。”陈生则告诉记者，他和身边的几个经销商共有至少600万元的欠货无法兑现，像他这样的经销商还有很多。
一边是“抢货”、一边是“消失”，使得事情更加复杂化。直到事件发生之后近两个月，本报记者才联系上赫尔公司的营销总监，但该总监并不愿细谈此事，他只是表示：“事件发生得太突然，具体原因尚不清楚，也不好定性。”
深层隐患
表面上看，赫尔公司的倒闭似乎只是一个意外事件所导致的结局，但记者通过对赫尔公司进行深入了解后，发现在这个偶然事件背后隐藏着一些更深层次的问题，而且这些问题或多或少存在于很多类似于赫尔公司的中小日化企业身上，并危及到它们当前的生存现状。
赫尔公司于2003年起步，当时走的路线是专卖店护肤品牌。在赫尔产品上市销售的年代，也是上海的日化洗涤品牌集中爆发的一个阶段，并催生出许多以专卖店为主要渠道的代表企业，如美臣、韩束等。目前这些企业基本都已达到上亿元的销售规模，成为上海日化洗涤企业的代表，同时它们在专卖店的渠道的操作模式也已经得到业界的认可和肯定。
许敬平是赫尔公司最早的一批合作客户之一，对赫尔的成长、发展历程相当熟悉和了解。他告诉记者，“赫尔最初走专卖店的思路十分正确，是上海日化企业寻找适合自身发展模式的范例。”
在此之后，赫尔公司进入快速发展的阶段，并于2005年进军商超渠道，“在当年的上海化洗展会上，赫尔的订单近千万元，成为亮点。而到2006年，赫尔公司的销售额已经达到六七千万元。”许敬平说。
然而，对于赫尔公司的一帆风顺，另一位赫尔的老客户刘全华却指出：“表面上看，赫尔从渠道的拓展到产品的销售基本都不存在什么问题，但有一个隐患却是十分敏感且致命的，即资金链的不稳定性。”
“与广东的一些大企业相比，许多在上海创业的老板们，初期其实并没有很雄厚的资金实力，虽然他们有很好的创意和激情。”刘全华深知这些企业的生存处境，“通常情况下，这些企业采取两种方法来融资：一是经销商先打的货款，一是原料包装供应商的账期。”
刘全华告诉行业媒体记者，很多企业利用经销商和供应商资金一进一出的时间差，来协调资金链的稳定性。“这种模式一般情况下并不会出现太大问题，但如果遇上特殊情况就很难说了。”
信誉危机
不仅如此，资金链的不稳定性同时也暴露出以赫尔为代表的一些企业，发展过程中存在的其他问题。
“企业太注重政策、而弱视利润了。”赫尔公司一位片区经理谈及赫尔的现状，十分惋惜地说：“以前开订货会，就是看谁的支持大，谁的促销噱头牛。所有的费用都摊在渠道上了，而忽略了企业的可持续发展。”
以赫尔公司2005年的一个促销政策为例，打6万元的货款加1万元的保证金，就可拿到近10万元的货，同时还送一辆价值2.8万元的汽车。如此种种，不胜枚举。当然，这不仅仅是赫尔一家的状况，而是大部分日化企业相互“攀比”、吸引渠道商的一贯手段。
“企业的利润空间十分微薄，并没有充足的资金来支撑发展。在此情形之下，赫尔公司于2005年提出两条腿走路，即洗涤产品进商超的思路，这更是一次盲目扩张。众所周知商超渠道需要承担巨大的费用，再加上洗涤产品本身的利润空间比护肤品更薄，因此对于原本资金紧张的赫尔公司来说，无疑雪上加霜。”这位片区经理如是说。
对于抢货事件的发生，许敬平分析，正是因为赫尔公司这两年在商超方面投入了大量进场费等终端费用，所以生产环节上拼命支持商超，使得专卖店系统的产品供应跟不上，以致2007年出现供不应求的局面，导致专卖店的渠道商在一定程度上产生了信誉恐慌。“再加上年底是所有企业扎账的时期，一两个经销商可能在听到某些传闻后去抢货，就导致了整个场面的失控。”
“赫尔的问题并不出在市场销售上，它的渠道网络很健全，产品销售也很不错。关键问题是企业的发展脚步超越了自身的资金承受能力，以致出现危机。事件发生时，我曾劝很多经销商不要去抢货，这样只能使大家都蒙受损失，而如果让赫尔公司喘口气的话，所有的问题都能有希望得到解决。”刘全华坦言，“大多数经销商都为赫尔的倒闭感到十分可惜。”
在此次采访过程中，基本上所有的被访者都觉得赫尔事件发生得太突然，没有心理准备，同时他们也认为赫尔的命运本不该如此。值得关注的是，该事件的发生也给上海日化行业的产业链带来了系列的连锁反应。
笔者3月走访华东市场时了解到，赫尔事件后，江浙的原料包材供应商立即加强了对上海中小日化企业的资金压力，首付款的比例以及账期都比以前更加严格。同时，渠道商也开始进行反思，更加看重与有实力和信誉的企业合作，“货款损失是小，多年来在渠道上对该品牌的投入损失是大，这件事使得我对中小品牌失去了信心。”许敬平说。
赫尔事件并非个别现象，它所折射出的问题在日化行业中具有很强代表性，而该事件导致的信誉危机，无疑将增加中小日化企业今后在上游供应商和下游渠道商中继续融资的成本和难度。特别是在当前原材料成本持续高涨的环境下，更多中小日化企业将面临新的生存压力，如何寻找出路值得深思！
2月21日，一位叫tina789的网友在世界经理人管家网站上留言诉说自己的不幸：“我们是家小公司，2007年才接下这个品牌，现在被欠货款7万多元，费用6万多元，共计15万元。”
年初，在没有任何征兆之下，上海赫尔公司一夜之间破产，令业界震惊。作为一家年销售额达到七八千万元的日化企业，赫尔近几年的成长，一度被看作上海日化洗涤企业崛起的一个代表。
除亏欠全国各地经销商的巨额货款外，赫尔的倒闭给华东乃至整个行业也带来了深刻影响。据记者了解，目前从上游供应商到下游渠道商都对中小日化企业的信誉度产生质疑，而这种局面的出现，将意味着中小企业今后的生存处境更加艰难。
遭遇哄抢
根据tina789的留言，他是在春节之后才得知赫尔公司倒闭的消息。而事实上，早在今年一月份，赫尔公司就遭遇了一次罕见的哄抢事件，也正因该事件的发生，成为赫尔公司倒闭的导火索。
“场面十分混乱，已经到了失控的地步。”赫尔公司一内部员工告诉记者，“一月份，突然有经销商开卡车到位于上海宝园工业区的赫尔公司总部
‘抢货’，随后几天参与抢货的人越来越多，工厂一下子被抢光了。”
该事件发生的前期，消息在赫尔经销商内部传播得非常快，陈生（受被访者要求，本文中涉及人名均为化名）就是在同行的提醒下，立即从外地赶往上海准备参与抢货。然而，当他到达赫尔公司的厂房时，却被眼前的一幕惊呆了：“现场惨不忍睹，任何值钱的东西都被席卷一空，就连洗手间的水龙头、墙顶上的电灯泡都全给人拧走了。”
对于“抢货”的原因，作为经销商的陈生解释说，他也不清楚这一事件是如何发生的，但赫尔公司欠他的货，“如果不去抢的话，我的货款就全都打了水漂。”
据了解，正因为很多参与抢货的经销商都手拿“凭据”，所以当初厂方人员虽然在事件发生时报了警，但警方到达现场后认为这属于经济纠纷，因此并没有采取必要的措施。
一位知情人士告诉记者，“最先到赫尔公司进行抢货的是河南和河北的经销商，然后事态逐渐扩大，事件的性质也开始发生变化。比如一家物流公司，本来赫尔只欠其1000多元的费用，但这家物流公司却抢了3000件货，价值数十万元。最后该事件变成了纯粹的趁火打劫，工厂的工人、周边的农民都参与其中。整个事件中，大概有上万件商品被抢空。”
3月底，有行业媒体记者得到的消息是，上海市公安机关已经对其立案，但尚未对事件定性，相关细节仍在调查过程中。值得一提的是，在此危机发生之后，赫尔公司的高层并没有对员工及经销商发出任何正式的解释和通知，而是选择了“消失”。
对此，很多未参与抢货的经销商在盘算自己所遭受的损失时，纷纷发出抱怨，称赫尔公司老板“携款潜逃”、“早有预谋”。如那位tina789网友的留言“现在才知道赫尔的厂房都是租的，基本没什么固定资产。”陈生则告诉记者，他和身边的几个经销商共有至少600万元的欠货无法兑现，像他这样的经销商还有很多。
一边是“抢货”、一边是“消失”，使得事情更加复杂化。直到事件发生之后近两个月，本报记者才联系上赫尔公司的营销总监，但该总监并不愿细谈此事，他只是表示：“事件发生得太突然，具体原因尚不清楚，也不好定性。”
深层隐患
表面上看，赫尔公司的倒闭似乎只是一个意外事件所导致的结局，但记者通过对赫尔公司进行深入了解后，发现在这个偶然事件背后隐藏着一些更深层次的问题，而且这些问题或多或少存在于很多类似于赫尔公司的中小日化企业身上，并危及到它们当前的生存现状。
赫尔公司于2003年起步，当时走的路线是专卖店护肤品牌。在赫尔产品上市销售的年代，也是上海的日化洗涤品牌集中爆发的一个阶段，并催生出许多以专卖店为主要渠道的代表企业，如美臣、韩束等。目前这些企业基本都已达到上亿元的销售规模，成为上海日化洗涤企业的代表，同时它们在专卖店的渠道的操作模式也已经得到业界的认可和肯定。
许敬平是赫尔公司最早的一批合作客户之一，对赫尔的成长、发展历程相当熟悉和了解。他告诉记者，“赫尔最初走专卖店的思路十分正确，是上海日化企业寻找适合自身发展模式的范例。”
在此之后，赫尔公司进入快速发展的阶段，并于2005年进军商超渠道，“在当年的上海化洗展会上，赫尔的订单近千万元，成为亮点。而到2006年，赫尔公司的销售额已经达到六七千万元。”许敬平说。
然而，对于赫尔公司的一帆风顺，另一位赫尔的老客户刘全华却指出：“表面上看，赫尔从渠道的拓展到产品的销售基本都不存在什么问题，但有一个隐患却是十分敏感且致命的，即资金链的不稳定性。”
“与广东的一些大企业相比，许多在上海创业的老板们，初期其实并没有很雄厚的资金实力，虽然他们有很好的创意和激情。”刘全华深知这些企业的生存处境，“通常情况下，这些企业采取两种方法来融资：一是经销商先打的货款，一是原料包装供应商的账期。”
刘全华告诉行业媒体记者，很多企业利用经销商和供应商资金一进一出的时间差，来协调资金链的稳定性。“这种模式一般情况下并不会出现太大问题，但如果遇上特殊情况就很难说了。”
信誉危机
不仅如此，资金链的不稳定性同时也暴露出以赫尔为代表的一些企业，发展过程中存在的其他问题。
“企业太注重政策、而弱视利润了。”赫尔公司一位片区经理谈及赫尔的现状，十分惋惜地说：“以前开订货会，就是看谁的支持大，谁的促销噱头牛。所有的费用都摊在渠道上了，而忽略了企业的可持续发展。”
以赫尔公司2005年的一个促销政策为例，打6万元的货款加1万元的保证金，就可拿到近10万元的货，同时还送一辆价值2.8万元的汽车。如此种种，不胜枚举。当然，这不仅仅是赫尔一家的状况，而是大部分日化企业相互“攀比”、吸引渠道商的一贯手段。
“企业的利润空间十分微薄，并没有充足的资金来支撑发展。在此情形之下，赫尔公司于2005年提出两条腿走路，即洗涤产品进商超的思路，这更是一次盲目扩张。众所周知商超渠道需要承担巨大的费用，再加上洗涤产品本身的利润空间比护肤品更薄，因此对于原本资金紧张的赫尔公司来说，无疑雪上加霜。”这位片区经理如是说。
对于抢货事件的发生，许敬平分析，正是因为赫尔公司这两年在商超方面投入了大量进场费等终端费用，所以生产环节上拼命支持商超，使得专卖店系统的产品供应跟不上，以致2007年出现供不应求的局面，导致专卖店的渠道商在一定程度上产生了信誉恐慌。“再加上年底是所有企业扎账的时期，一两个经销商可能在听到某些传闻后去抢货，就导致了整个场面的失控。”
“赫尔的问题并不出在市场销售上，它的渠道网络很健全，产品销售也很不错。关键问题是企业的发展脚步超越了自身的资金承受能力，以致出现危机。事件发生时，我曾劝很多经销商不要去抢货，这样只能使大家都蒙受损失，而如果让赫尔公司喘口气的话，所有的问题都能有希望得到解决。”刘全华坦言，“大多数经销商都为赫尔的倒闭感到十分可惜。”
在此次采访过程中，基本上所有的被访者都觉得赫尔事件发生得太突然，没有心理准备，同时他们也认为赫尔的命运本不该如此。值得关注的是，该事件的发生也给上海日化行业的产业链带来了系列的连锁反应。
笔者3月走访华东市场时了解到，赫尔事件后，江浙的原料包材供应商立即加强了对上海中小日化企业的资金压力，首付款的比例以及账期都比以前更加严格。同时，渠道商也开始进行反思，更加看重与有实力和信誉的企业合作，“货款损失是小，多年来在渠道上对该品牌的投入损失是大，这件事使得我对中小品牌失去了信心。”许敬平说。
赫尔事件并非个别现象，它所折射出的问题在日化行业中具有很强代表性，而该事件导致的信誉危机，无疑将增加中小日化企业今后在上游供应商和下游渠道商中继续融资的成本和难度。特别是在当前原材料成本持续高涨的环境下，更多中小日化企业将面临新的生存压力，如何寻找出路值得深思！