二次创业,张黎刚思路未改。他要做的依然是一个平台,一个像e龙、携程那样居中整合资源的平台。只不过,这一次是在医疗服务行业。
体制"机会主义者"
"中国有13亿人口,却只有200万医生,每千人只有1.5个医生,而美国是2.2个,欧洲3.3个。"张黎刚不止一次提到这些数据。
在他看来,医患之间的信息不对称,医疗资源的不合理配置,正是爱康的机会所在。简单地说,就像携程为旅行者提供预定机票、酒店等出行服务,爱康则试图通过网络平台"咨询导医",为患者提供其整合的医疗服务。
当然,携程是免费为会员提供服务,公司的主要收入来自为航空公司、酒店招徕生意所获得的佣金;而爱康则主要依靠会员费获利。
而更大的机会在于,通过这个平台,爱康可以提供比"大众医疗保障"更高端的"全方位服务"。
事实上,今天,大多数的中国人所能想得到的全方位医疗服务,不过就是"门诊,吃药,动手术"的医疗老三项。而在国外已经十分普及的健康管理(Health Maintenance)理念,在中国却是应者寥寥。
所谓健康管理,类似中国传统中医所说的"治不病",即在人依然活蹦乱跳,十分健康的时候,就开始对个体的健康状况进行管理。而管理的方式,主要是通过定期体检和健康日记,来追踪身体的健康指数。而中国的医疗现状却是"重治疗轻预防"。
在国外,这些属于"私人医生"的工作范畴。"国外的家庭倾向于拥有一个属于自己的私人医生,来负责日常医疗保健问题"。
在徐德川看来,如果中国人也习惯拥有私人医生,那么爱康基本就无法萌芽。但现实的情况是,"在国外,医生只要获得行医执照,在工作时间外,可以自由出诊;中国医生则不行,往往是归属某个医院。因此,爱康这样的公司才有了生存和发展的机会"。
徐德川是北京庇利积臣门诊部的医务总监,这是一家去年10月被爱康收购的医疗中心。徐德川本人拥有澳大利亚的行医执照,熟悉国内外不同的医疗体制状况。
"鼠标+水泥"的新故事脚本
在找到自己的位置之后,摆在爱康面前的问题是:在医院、爱康、客户的链条上,爱康是否有足够的资源支持自己成为链主,进而更好地匹配链条两端的供需?
2003年10月,据说是在一趟飞往重庆的飞机上,在看到杂志上描绘的白领女性写健康日记的故事后,张黎刚坚定了"为客户管理健康档案"的想法。4个月后,爱康成立。
但医疗资源的整合并不如预期般乐观。最初,在没有任何线下实体医院的情况下,爱康唯一的选择就是与其它医院达成合作关系,以获得一定的挂号、就诊的优先权。
但是,"和旅游产业不同,医疗服务产业不是完全市场化,同医院的合作比预期的要慢。"因为,在中国,大医院从来不愁没有病人上门,一家"第三方"健康管理机构带来的客户,似乎不是那么重要。
爱康需要解决的是,如何"让爱康变成医院不可或缺的合作伙伴"?
最初,爱康试图通过帮医院做流程管理,将触角伸到医院内部。比如,承担医院部分的呼叫中心功能,帮助一些医院进行病患档案管理,等等。但张黎刚很快发现,在医疗资源奇货可居的情势下,想要成为医院倚重的合作伙伴,并非一日之功。而他并不是一个十分有耐心的人。
他意识到,在中国,一家健康管理机构,如果没有任何自己的医院,单靠整合外部医疗资源,是没有核心竞争力的。
2006年10月,虽然已经"与300多家医疗机构建立了合作网络",爱康还是迈出了整合线下医院的第一步。它的第一个猎物则是位于北京日坛东路使馆区的一家涉外医院——北京庇利积臣门诊部。
这是一家来自香港主要提供口腔医疗服务的医院。但今天,它正在从"单一的口腔服务中心"向一个"多元化的医疗中心"转型,增加了儿科和妇科门诊。并且,它还将是爱康体检服务的提供方。
显然,张黎刚对于"平台"有了新的理解。"前几天,我读到一篇关于风险投资的文章,说到在服务业中,'水泥+鼠标'的模式不会成功,只有'鼠标+水泥'的方式才可能成功。我觉得很有道理。'鼠标+水泥'就是说,我先有一个平台了,有一定量的用户后,再去收购线下的机构,这时马上就会产生现实的收入。"
在第一单收购完成之后,张黎刚又将奔向上海,在那里,他盯上一家覆盖华东、华南市场的体检服务机构。
而资金应该不是问题。除了张黎刚等人创业时投入的2000万人民币,2005年融得的500万美元,"最近还有3000万美元的风险投资要进来"。更为重要的是,爱康称,其已经实现盈利。