(全文刊于《商界》2002年第4期，并被人大复印资料管理分册转载)

本文提示 为企业整体、各个中层部门直至每个员工制定出各自的目标，随时检查目标完成状况，并在早期就发现存在的问题和须强化的关键点，找出对策，加以实施。这便是关于BSC——战略目标管理制度的最基本的解释。同眼下许多企业实施的一般目标管理制度相比，战略目标管理制度有这么几个特点。一是目标的完全数值化，并排除任何含糊不清的表达。传统的目标管理制度有不少除了销售额和利润之外，其余的目标未必都是用完全的数值来表示的。比如“提高技术水平”、“提高顾客满意度”之类的目标，在BSC就变成“为提高技术能力，要有10人取得必不可少的A资格证书”、“顾客投诉率在0·5%以下”，具体的数值十分明确。二是评价项目的涉及面广。具体的指标可以涵盖企业的业务程序、企业的改革、企业的人力资源等多个方面。三是把与经营相关的所有指标数值化，定出“先行指标”来指导企业经营。当事业部门的销售额和利益上下波动的时候，往往就是“用户投诉增多”、“新产品开发期滞后”等各种数值先行出现变化。四是利用IT技术来对各种数值指标进行管理。目前已有包括德国SAP、日本夏普、美国SAS协会等开发的软件在市场上销售。五是它十分方便于企业的人事评价。“对于那些因采用一般目标管理制度而难以评价数字不能表达部分的企业来说，BSC是个很好的选择。”安达信公司的一名BSC专家说。

BSC最早是由美国哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和企业经营咨询专家戴维·诺顿合作在1991年至1993年间发表论文，随后不断为许多企业导入。包括GE公司、惠普公司等美国许多大企业都先后导入了BSC。

BSC即战略目标管理制度，对于美国著名大企业来说并不陌生，像GE公司、惠普公司等早在多年前即引进BSC作为企业管理的重要工具之一。现在有越来越多的日本企业也开始认识到BSC对企业发展的意义，纷纷加以引入，并取得管理实效。随着中国加入WTO，国外企业管理的这一趋势已引起我国企业界人士的注意。

用数值化指标全面掌握公司运营

“销售代理店的运作效率不好，得采取措施跟上。”

“恩，营业人员的人均销售额增长很顺利。”

设在瑞典的日本公司斯堪的亚人寿保险公司社长霜山纯夫一边全神贯注地看着手提电脑屏幕上显示的各种文字数据，一边思考着下一步的决策。现在，这家公司包括从整个公司的保险金收入变化、保单份数、市场份额到营业人员访问顾客的次数、从事网上业务的销售代理店的比例等，所有与经营有关的数据都可以通过电脑反映出来。

这些数据如果是超过了预定的目标呈上升势头就以绿色来表示，反之则显示为红色；若在目标范围之内则以黑色来表示，就像马路上的信号灯。若点击显示的项目，则有图表来表示这些数字，还会列出相关的责任者姓名。

项目除了基本的销售额、利润、新签保单的保险金收入及其增长率之外，还包括营业人员访问顾客的次数、顾客投诉的次数等客户信息，管理成本、人均保单数和均摊经费等业务效率，员工培训、奖金分配等人事相关信息等等，各种经营信息均网罗其中。

像这种将经营战略目标都定下一个指标，随后，随时跟踪检查这些数据的变化情况来把握经营的手法，就叫Balance Score Card （BSC），又有人把它叫做战略目标管理制度、多面性目标管理制度等。

斯堪的亚人寿保险公司是较早引进这一管理制度的企业之一。早在1991年起这家公司就在探索如何把握好销售额、利润等这类企业的“无形资产”，并使之不断增长。他们首先想到的就是，先定出与业绩变化相关的“先行指标”，比如在保险金收入和利益的增长或减少方面，先于其上必定有一个变化的指标。访问顾客的次数增加了，自然收入增加的可能性也大了，而顾客投诉的次数增加的话，往往也就孕育着问题的发生。为此，对于这些先行指标可以先定出一个目标值，然后定点观测其变化情况。对于投资家来说，这些指标也是其预测企业未来发展前景的重要参考信息，斯堪的亚人寿保险公司还把这些指标记载到公司年度报告中去。

这家在运用股票、债权的变额保险和变额年金（养老金）上占世界首位的寿险公司，2000年12月期的收入保险金与两年前同期比较增长了2·5倍，取得如此业绩，公司导入BSC功不可没。

采用BSC管理，对公司整体、各部门、各个岗位都定下目标，并按数值指标来管理，还衍生出另外一个好处，那就是人事评价变得更易进行。现今许多企业引入的一般目标管理制度，更多的是把注意力放在销售额和利润等经营业绩上面，而BSC则可以从业绩以外的各种视点来评价人才。

业绩以外的正确评价成为可能

5月的最后一个星期，理光公司社长樱井正光显得特别忙，以往特别喜爱的周末高尔夫球赛这下也没时间去享受了。原来理光公司的开发、销售、服务等多达51个事业部门送上来的报告书正等着他去一份一份过目。报告书的内容包括各个部门负责人对目标的达成情况，他们内部称之为“通信簿”。所涉及的内容不单单是销售额、利益等业绩方面，还包括与顾客的关系、业务状况的改善、学习和成长等各种角度对本人的评价。理光公司自从1999年10月导入BSC之后，这样的评价就没有停止过。对于这51个事业部门负责人呈上的自我评价报告，樱井正光都一一亲手写上自己的评语。

对于员工的评价，包括销售额、利润等业绩方面和顾客满意度等业绩以外的要素，合计100分为满分，这当中的比例，又根据个人岗位的不同而有较大的差异，业绩方面从10%到70%不等，业绩以外的要素也相应地从90%到30%不等，既有业绩要素低至10%的研究开发部门，也有业绩比重很高的销售部门。评价是依据各个项目目标值的达成程度来决定的。

由于BSC的一大特性是一切都作成数值目标来管理，所以对于非业绩项目比例很高的员工评价也能很容易地进行。“因为有了明确的指标，对于那些销售额、利润之外的业务情况也能进行评价。”负责公司经营企划的执行董事中村高说。

那么理光公司是怎样定出数值目标的呢？我们以复印机的销售部门为例来具体说明一下。

作为业绩方面的战略目标，包括增加产品的销售额，最大限度地提高利润率，通过减低库存提高总资产收益率（ROA）等，为实现这些目标，重要的指标有两个，一是先行指标，包括新产品的销售额和开发人员的生产率、库存水平等；二是检验其结果发生什么样变化的指标，包括销售额的增长率和开发投资的比例等。

对于业绩以外的项目，比如在按研究顾客的观点确立的目标中，就有在经销多家公司产品的销售代理店中扩大本公司产品比例、提高顾客满意度等方面的内容。其先行指标则是访问销售代理店的次数、与竞争对手比较新产品的竞争力等。同样地，在从改善公司内部运作程序的观点建立的目标中，作为提高开发效率的先行指标，包括开发人员的人数和人事费（支付雇员的薪水、津贴等项经费）的增长率等。就这样，把各种需要达到的目标做成指标，然后来考查其达到的程度如何。当然，这并不是说不管青红皂白地一味只顾完成指标，而是在明确作为大前提的公司的中长期目标，并考虑其与各事业部门的战略目标之间的关系的基础上，来定下数值目标。据说在这个过程中上司和部下之间常有激烈的争论。

“在目标管理中，最为可怕的情况是，建立的是很易达到的目标。所以一定要确认建立的是真正具有战略意义的挑战性的目标。”中村执行董事说。正因为为每个员工定下的必须达到的目标都是经过严密论证的，所以使得人事评价也变得容易进行。

理光公司也像斯堪的亚人寿保险公司一样利用IT技术，对战略性目标及其各种相关数值进行管理，全公司每天都要将有关数值输入计算机中，便于随时对实现目标的进展情况进行确认和检查。

这里禁绝“强化、确立、推进”之类的抽象语句

有的企业随着事业的发展和利润的增长会变得麻痹起来，而忽视去发现隐藏的问题并加以解决。像这样的企业清醒过来要企业的经营进行改革时，也会考虑导入利用BSC。

“果真有那么严重吗？”1999年5月，当日本宝酒造公司社长大宫久接过咨询顾问公司递上的经营诊断结果时不禁皱起了眉头。

“部长提出的目标同该部全体目标不一致”、“组织的业绩同组织责任者的评价有差距”、“提出的目标含糊不清”等等，公司存在的这么多问题令大宫社长开始有了危机感。当时宝酒造公司委托“外脑”对公司经营进行诊断，是为了要在翌年制定一个公司的中期经营计划，在这之前对经营现状做一个详细的分析，谁知出来的结果竟是这么糟糕。原先宝酒造公司对未来的发展雄心勃勃，用这家公司的经营企划室室长的话来说，是“充满了玫瑰色的幻想”——同海外企业合作，大幅度扩大生物事业规模，在传统的酿造事业则加大新产品的研制力度，等等，而诊断的结果却把公司上下一下子从美好的梦想中拉回到严峻的现实中来。必须首先解决眼下面临的现实问题，于是经营企划部门想到了引入BSC。在宝酒造公司，这一制度被称为“多方面目标管理制度”。以前，宝酒造公司实行的的是普通的目标管理制度，按照这个制度的要求，公司从部门负责人到普通员工都有各自的目标，公司定时检查完成目标的情况，其结果在薪酬上反映出来。但从BSC的观点来看，这种目标管理制度存在着许多问题和缺陷。

他们先是取消诸如“为强化在市场上的绝对地位，推进……”之类的说法，这种表面看上去很漂亮的语句，其实是个很难测定结果的含糊不清的目标。取而代之的则是诸如“在罐装酒市场上要把份额提升10%，为此要在重要的300家酒类销售商店进行减价促销活动。”等有具体的手段和数字的目标。

随着BSC的实施，一批新的数值目标不断在宝酒造公司诞生。比如在作为企业要害部门的技术开发部，过去对其“开发速度”难以测定，现在的指标则规定得很清楚。而按照传统的做法，这样来制定数值化的目标是不可思议的。

企业领导层一定要有推行的决心

宝酒造公司虽然导入BSC的时间不长，但已尝到了甜头。其中最大的收获是观念的改变，从过去的不顾现实强行制定计划，然后要求不折不扣地实行，到现在通过提出各种目标，然后在实践中不断检验这个计划的可行性这样一种机制的产生。

一般来说，企业在引进BSC时会遇到各种障碍。首先可以预料的是来自企业各个部门的抵制。因为谁都明白，实行BSC后，原先的一套做法多半要推翻重来。所以，推行BSC，公司经营管理层一定要有勇气和毅力，坚定不移地冲破各种阻碍，将制度贯彻到底。同时，如何使得各部门自觉地参与制度引进工作也是十分重要的。宝酒造公司在推行BSC时曾有意识地多次举行中层干部学习会，深刻理解导入BSC对企业发展的意义，并让他们来制定各自部门的战略目标并提出指标，收效很大。

由此可见，导入BSC对企业最大的有利之处，在于能更正确地把握经营实态，从先行指标的完成动向察知趋向，并可尽早提出应对策略。特别是对于那些不知如何测定员工的除销售额和创造的利润之外的工作量，并在人事评价上加以反映的企业来说，导入BSC带来的好处就更为明显。