企业决策，以“消费后”为根据！

文/管益忻

企业商业运作中的成功总是与满足客户不断变化着的需求分不开，而且为了满足客户的这些需求而建立起一个成功的业务模型总是需要使用直觉，以及不断根据客户变化着的需求进行修正。事实是最顽强的东西，一定要以事实为根据，必须以“消费后”价值曲线对接为根据。这种“消费后”价值曲线对接有以下三种形式可作参考：第一种，创业计划中（ 市场调查基础上 ）的基本上属假设性的“消费后”价值曲线对接；第二种是开业销售后的“消费后”价值曲线对接；第三种是从第二次至第五次成功交易后的“消费后”价值曲线对接。张瑞敏强调成功之后再成功道理亦在此。

需要准确认识价值链上各主体地位及其用户主导下的相互关系，把利益相关者全部混同在一起是不行的。

交易主体在客户经济下发生了根本性的变化。内部化经营战略单位实则为在企客合一的大圈环内的、以客户价值为中心的各种类型的集束性组织。以核心能力为主导的集中业务组合，指的正是获得订单能力，它是围绕用户需求形成的两线战略集合。

这里应划分为三个层次:

1、整个公司的大圈环战略单位；

2、各子公司阶层；

3、各作业团队不同层次SBU，像海尔是直到个人了。

通用模式就是直接按顾客层拼组的企客模式。直接按用（ 客 ）户需求来定义集束式组织，即客企SBU，比如惠普的拼组模式。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》