仁达方略：小星星大荣誉
——评成大方圆如何以荣誉激励员工
设置荣誉，树立标兵，分开等级，奖励先进，是企业常采取的激励员工的方式。但在执行过程中有时却不尽人意，荣誉形同虚设，过程操作不公，甚至引起负面效应。笔者的一个国企客户，对“劳模”极为反感，说全厂上下一提“劳模”就集体反胃，荣誉成为一种负担，一种讽刺。
我们以辽宁成大方圆药店的案例，来探讨企业如何以荣誉来激励人。辽宁成大方圆药店在连锁药店行业内数一数二，经营稳健，口碑优良，持续发展。成大方圆用“小星星”来表示它们的“服务之星”，走进任何一家成大方圆药店，你都能找到一两个佩戴着红色小星星的店员，有的是一颗星，有的是两颗星，最多的有五颗星。
用荣誉激励员工，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均分配。不幸的是荣誉常常是“轮班制”——这月你当，下月我当，为了团结，轮流坐庄。“荣誉轮流做，本月到我家”。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示自己管理规范。
平均主义就是荣誉的“泻药”，只要一沾上，再好的荣誉也会拉肚子。所以荣誉设置必须有硬指标。成大方圆店的“服务之星”须满足三项硬指标：一是完成销售指标；二是顾客满意度高，没有顾客投诉；三是同事满意度高，该店员所得投票必须排在门店候选人前列。第一个指标是经济标准，第二个指标是服务标准，第三个指标是团队标准。三大硬指标设计得很有艺术性，既将效益，又讲持续发展，还要控制内部的竞争强度，避免内讧。其实还有一个指标，就是从参选的5000名员工评出500个，这是比例标准，这个比例标准设置恰当，不高也不低，高了失去先进性，低了失去参与性。
有人会问，这样设计就能避免平均主义？可以肯定地回答：不能完全避免。道理很简单，前两个指标都达到之后，大家就可以在同事满意度上搞平均主义，成大方圆如何避免这种情况？主要采取了三种措施。
第一是增加副选项，提高难度。成大方圆第二标准是“服务之星”还必须满足地区“特色”的标准。比如店员替顾客着想，不流失顾客，有忠诚的顾客群，柜组无过期产品，陈列丰满、新颖、美观，此外，选手还要经常开动大脑，能够给门店或地区提合理化建议。这种副选项督促员工全面提升服务水平，为企业献计献策，同时也筛选了一批保守安逸的员工。
第二是加强监督，保证“星”的亮度，防止有人浑水摸鱼，名不副实。成大方圆采取总部与门店双重监督，不定期对“服务之星”工作进行突击检查，一旦发现有不符合评选方式或评选标准的店员当选，则可降低其星级或取消其“服务之星”称号。
第三是搞动态荣誉，而不是静态荣誉(注：不是说静态荣誉不重要)。“服务之星”评选每度一次。本季度当选的店员佩带一颗红星标志，连续两季度当选的店员佩戴两颗红星标志，依此类推，连续五季度以上当选的店员则佩戴五颗红星。但是，如果“服务之星”在下一季度没有连续当选，则不佩戴任何标志；升星级只能连续当选，不能隔季度累加。这种巧妙设计是对平均主义致命的打击，使利益与荣誉必须依靠累积，如果放弃小星星就要重头再来，损失很大，大家就都不愿意放弃，领导与未获得者也不好意思来搞平均主义，使荣誉真正靠争取得来，而不是靠施舍得来，创造出合理竞争得氛围。
让荣誉真正激励员工，还必须有以下几个思想。
第一，荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。特别是像“小红星”这种基层荣誉，更不能让领导层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们吧，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。荣誉是要分层次的，普通员工有小星星奖，店长有大星星奖。成大方圆就规定，店长和主任不得参与“小星星”评选。
第二，荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不是论资排辈的。许多企业都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格潜的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格潜的，五“星”是资格老的。星多，只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。成大方圆采用的是动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须重头再来。
第三，荣誉需要郑重仪式，不是简单草率。颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。成大方圆在这点上做的也不错，通过内部报纸、会议等方式，让每一位获“星”的员工都能感受到公司对自己的重视。
第四，荣誉要与利益相关。利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。成大方圆对于“星”级员工就充分考虑到这一点，既发奖金，又给予培训提升，还送了一批“星”到香港去旅游。让员工真切感受到，有“星”不仅风光，还很实惠。
从以上我们看出，荣誉是需要精心设计，精心执行，需要高超的技巧。但技巧只是枝节，对员工最根本的激励是企业有没有真正尊重他们，以人为本。荣誉也只有在“以人为本”的企业文化中才能长盛不衰，偏离了“以人为本”，“小星星”就成了收买人心的“胡萝卜”，虽然短期能刺激员工的积极性，时间长久必然产生逆反心理，失去作用，甚至让员工集体反胃。成大方圆店在总结自己的成功经验时，对自己的企业文化特别自豪，认为自己的企业做到了真心关心员工，为员工提供展示才华的舞台。