目前，深圳市国资委正在抓企业文化建设，这是一件有深远意义的事情。企业文化起始于日本，创建于美国，20世纪90年代引进我国。讲企业文化的书很多，作为一种时髦口号叫的就更多。深圳企业文化建设应从哪儿起步？国内外企业文化建设的好经验、好做法，都应学习和借鉴，但是一定要有自己的创造。深圳的企业文化建设立意要新、起点要高，努力成为我国企业文化建设的排头兵。
树立人本位的核心价值理念
企业文化的范围很广，包括外在形象、礼仪规则、制度安排、远景规划、价值理念等等。企业文化的核心是价值理念，而价值理念又可分各个层面，针对客户的、股东的、员工的，生产的、销售的、服务的等等。各个企业性质不同、重点不同，企业文化也就各具特色。
但企业文化应有共同的核心价值理念，就是以人为本。企业是由人组成的，企业家、管理者、员工是人，企业服务的对象也是人，人本位应是共同的。但人本位的价值理念对于企业来说还应具体化。
我认为，提高幸福感、增加满意度可成为企业的核心理念，也就是让股东满意、客户满意、员工满意。让股东满意，这不用讲；让客户满意，也不用说。至于是否让员工满意，这就是问题。员工是我招聘的，就该听我的，是我满意不满意的问题，怎么要让员工满意呢？提高员工的幸福感提出后，马上就有不同意见。说现在大部分员工，尤其是一线员工都不满意、都不幸福。一是工资低，大专1200，本科1500。二是不公平，用人、考评等都存在不公平现象，他们能满意吗、幸福吗？提幸福感、滿意度，不是惹麻烦、生事端吗？这就是问题所在。既然知道一线员工不满意、不幸福，却想绕开问题走，这样搞企业文化能行吗？如果不敢碰硬、不敢面对现实，企业文化就是一种花架子。
将员工的满意、幸福作为企业的价值理念，与目前绝大部分企业的经营理念发生冲突。把核心团队、技术骨干笼住，给高薪、给期权，对普通员工、一线员工则不很重视。你不满意，就走啊！要进的人多的是。老员工走了换新员工，工资更低，可降低成本。应该说，我国绝大多数企业都是持这种管理理念和经营策略，这很值得讨论。
对股东、客户、员工来说，我认为让员工满意是关键。员工满意了，就会好好工作，就能使客户满意，客户满意效益就会好，最后股东也会满意。对核心团队、技术骨干是要重视，有助于企业的正常经营与核心竞争力的提高，但是企业的大量工作和服务，是靠普通员工，尤其是一线员工去做的。他们对企业的满意度和归属感，直接关系服务的质量和企业的外在形象。
这次东航返航事件，就是一个很值得总结的案例。东航支线的飞行员对加班超时、工资偏低早就表示不满，但管理层熟视无睹，不予理睬，终于酿成一天之内18个航班集体返航。结果，不仅给东航的声誉带来巨大损失，还要处以罚款。看，员工不满意，带来顾客不满意，政府不滿意，最后股东更不满意。为什么对来自员工的不满，不予面对，不予重视呢？这就是经营理念的错误带来企业管理中没有一种机制来面对矛盾、化解不满，是企业文化存在严重缺陷。
任何企业，员工都会有不满，重要的是需要积极面对。员工对工资水平低和存在的不公平有不满，这是一个带普遍性的现象。我认为，首先应分析，员工的工资与同行业相比，按市场水平低还是不低？其次与企业的利润增长相比，员工是否分享了好处？再次与通货膨胀相比，员工的实际收入水平是上升、还是下降？这样全面分析以后，再来确定合理的工资政策。公平是企业文化的底线原则，做不到公平，说什么也没有用。企业要努力减少、克服种种不公平的现象。在解决实际问题的同时，就要引导员工以正确的态度去面对。普通员工工资低，是市场决定的。不公平现象，哪一个企业都存在。关键在于努力提升自己，通过提高技能、敬业工作来改变命运，而满腹牢骚、消极怠工不是正确的人生态度。
这就要靠企业文化来解决。如果以提高员工的幸福感、增加员工的满意度作为企业的核心理念，我们就会积极地、正面地对待员工的不满，该解决的实际问题就要研究措施，该做思想工作的就要层层落实。
从宏观上来讲，1991年到2005年，政府的收入在增加，企业的收入在增加，而职工工资收入占GDP的比重不但不增加，反而从15.3%下降为11%，也就是说职工没有从经济增长中分享到应有的成果。再加上农民的收入提高不快，这就带来了中国经济的内需不足。我国经济只能靠增加投资、扩大出口来拉动经济增长，这就酿成今天的通货膨胀和贫富差距拉大，不但影响我国经济的健康发展，也成为政治不稳定因素。
从微观上来看，不重视员工的感受，就会带来企业的不稳定，或者表现为劳资冲突。这方面的事例在我国企业中时有发生。原因就在于，明知员工有不满，就是不予理睬。东航早先已发生过返航事件，飞行员还发出公开信表示不滿，为辞职索赔闹得沸沸扬扬，有那么多的信号，依然没有引起管理层的重视。在我们的企业中，员工的不满也多有表现，比如员工辞职，尤其是重要职位的员工离开，这就需要分析，是待遇问题、公平问题，还是其它什么问题？他们离开所反映的问题是个别的，还是有代表性的。这既是企业管理需要面对的，也是企业文化需要研究的。
作为一个企业，凭什么要关心员工的幸福感、满意度呢？这就涉及到理念问题。企业家的理念就是赚钱，这没有错，但企业家的成功还有一个指标，就是跟着你干的员工是愉快的、快乐的、幸福的。企业不断做强做大，员工越来越快乐，才证明企业家的真正成功。反过来，企业不断扩大，利润不断增加，员工却很不满，骂你是冷酷的经济动物，生活在这样的集体里，你快乐吗？幸福吗？成功吗？一个成功的企业家，不仅会赚钱，而且能够给大家带来愉快和幸福，才真正实现了人生的价值和意义。
员工快乐、愉悦、幸福，就会敬业工作，这也就保证了经营目标的实现。重视核心团队，无疑是正确的。但是对普通员工也应该关心。认为他们离开企业，可以招收新员工，也许工资付的更低，这种看法是片面的。有没有计算过有形成本和无形成本，新员工需要培训，在很长一段时间不熟悉、不适应，需要与其他员工的配合，尤其是老员工的离开对现有员工造成的心理影响等等。这是应全面权衡的。
一个员工发生了灾难病变，企业是有关心机制的，工会会出面，也会发动大家来救助。而对员工的感受，普遍不够重视。这是企业文化所要解决的。
韩国SK集团是该国第三大企业，它的经营理念是“幸福最大化”，而不是“赢利最大化”。 SK集团独特的“幸福文化”吸引了很多年轻的人才，为能在这个企业工作而自豪。SK集团在韩国石油化工和移动通信两大领域排行第一，并跻身于世界五百强企业。一个美国公司的人才主管说：“我们希望每个员工快乐，因为只有快乐工作，才能创造生产力。今后如果谁不快乐，请他赶紧卷铺盖走人，因为不快乐的人是干不好工作的。”企业专门雇一个人帮员工停车，使员工节省了时间，还心情愉悦。企业算过一笔账，一个人每天为了停车要花20分钟，几千人要浪费多长时间，又可创造多少财富。而雇一个人负责停车要合称算得多。看，人家是千方百计、绞尽脑汁为员工着想，道理很简单，这能给企业带来最大的效益。明知道员工不满，就是不愿面对，企业潜伏危机，一旦爆发，不仅影响企业的发展，还可能会危及企业的生存。
要有超越物质利益的精神追求
为什么要搞企业文化建设？大都认为，是为了企业做强、做大，或者说是为企业发展服务的。这没有错。但企业文化建设的目的，不仅仅是这样。企业文化还应该是一种精神的追求。企业是以盈利为目的的，老板要赚钱，员工要报酬，怎么需要有“超越物质利益的精神”呢？
企业的目的是追逐盈利，因此也就往往见物不见人，把员工当成物，自己也成了物。企业文化的精髓就是要在企业管理中注入人文关怀，把员工当人看待。企业是人管理人，不是人管理物，也不是物管理物。这就需要研究企业家与员工共同的人性追求。
员工进企业的第一个目的是获取报酬，将工作作为谋生的手段。其次是获得认同，得到上级、同事、顾客的肯定，在家人、朋友、老乡中有面子。再次是实现自我，证明自己、确认自己。
企业管理不能只看到员工的谋生动机，不能只在强化考核奖惩上动脑筋。这无疑是有效的，但作用是有限的。企业管理理念的升华是，发掘、鼓励员工超越物质利益的动机，即通过工作，提升自己、得到肯定，证明自己、实现价值。工作不仅仅是谋生的手段，而且是实现自我的机会、途径和平台。这样，工作对于员工来说，同样不只具有手段的意义，还具有目的的意义。这就表现为员工的敬业精神：对工作精益求精，服务技能超群；不分份内份外、工作积极主动；将企业和顾客的终极利益作为行为指南。敬业精神就是超越物质利益的追求。培育员工的敬业精神，是企业文化的核心任务。员工有了敬业精神，就能实现资本的经营目标与劳动的人生目标的统一，企业经营活动与员工的人生塑造的分离和对立才能克服。
企业家追求什么？首先是财富，表现为企业的资产、利润、规模。其次是认同，在同行业中成为佼佼者。再次是自我，证明自己、确认自己。大多数企业家可能认为，我赚了钱，不是什么都有了？既有财富，又得到认同，还证明了自己。那么，能证明自己什么呢？只是一个会赚钱的“经济动物”吗，是一个冷酷的“赚钱机器”吗？
一个成功的企业家，不仅证明自己会赚钱，还具有人格魅力；不仅会做生意，还精通人生哲理；不仅是个传帮带的好师傅，还是善善诱导的好老师；不仅创办了一个优秀的企业，还培养了一支优秀的员工队伍；不仅给社会留下了物质财富，还创造了宝贵的精神财富。这样的企业家才真正实现了人生的价值和意义。
这两类企业家的区别就在于对员工的态度，在前者的眼里，员工只是逐利的工具，是生产的一种要素，是物。员工在企业中只存在手段的意义，没有目的的意义；而在后者的眼里，员工是人，不是生产要素中的一种消耗品，他们是创造财富的财富，在企业中不仅有手段的意义，还有目的的意义。
世界上存在两种劳动，一种是以满足物质需要为目的劳动，这与动物没有什么区别，如马克思所说：“诚然，动物也生产。它也为自己营造巢穴或住所，如蜜蜂、海狸、蚂蚁等。……动物只是在直接的肉体需要的支配下生产，……动物的产品直接同它的肉体相联系……”。（1）仅仅为物需要的劳动，是被动的、被迫的，在这种劳动中，“不是肯定自己，而是否定自己，不是感到幸福，而是感到不幸，不是自由地发挥自己的体力和智力，而是使自己的肉体受折磨，精神遭摧残”。（2）
一种是为实现生命价值的劳动，这是作为一个人的本质的需要。正如马克思所说：“人的生产是全面的；……人甚至不受肉体需要的支配也进行生产，并且只有不受这种需要的支配时才进行真正的生产……”（1）马克思还强调：“我的劳动是自由的生命表现，因此是生活的乐趣。”“我在劳动中肯定了自己的个人生命，从而也就肯定了我的个性的特点。” （3） 这样的劳动，人才是快乐、愉悦、幸福的。
企业文化就是倡导以人为目的劳动。员工超越谋生动机，敬业工作，以实现人生价值。企业家就应超越赚钱动机，使员工幸福工作，来证明自己的成功。
有人会说，要我完成利润指标，已经够累的了，凭什么还要我管员工幸福不幸福？也有的说，在国有企业一任也就是三年，干几年就走人，还管那么多？这就是一个人的人生理念。在座的国企，员工都有几千人，加上家属有上万人，你能够让所领导的员工幸福、家属也滿意，就会受到员工真心的爱戴、拥护、崇敬，生活在这样的集体里，就会充满幸福感和成就感。一个人生命的存在能给他人带来愉悦和幸福，就活得有价值、有意义。员工快乐、愉悦、幸福，利润的目标就容易实现了，你也就不会太累了。问题不在任期长短，而在有没有正确的人生态度和人生理念。如果当领导的那么短视，员工凭什么敬业，你能省心不累吗？
企业文化体现在企业管理的全过程、全方位
国资委将董事长作为企业文化的第一责任人，这是正确的。说企业文化是老板的文化，这没错。如果老板只对赚钱有兴趣，企业文化就搞不起来。要搞也是企业管理和企业文化两张皮，董事长、总经理管经营，企业文化就你们党群、工会去搞吧。说到底还是理念问题。
我国企业文化从九十年代引进，到浅层次的普及，今天进入了第三阶段。大多数搞企业文化停留在唱歌、打球的表层，董事长、总经理是不管企业文化的。如果将员工的幸福感、满意度，作为企业理念，那一定会领导亲自抓。
员工的幸福感、满意度，来自物质待遇、职位升迁、公平环境、人际关系等等。作为企业应该朝这个目标努力。与市场接轨，我的理解是给员工工资不能低于市场，但可以高于市场，以便吸引高素质的人才，同样是保安员，人家给1000元，我给1200元，就可招收到有文化、形象好的人，而不是把工资压得越低越好。但员工的幸福感、满意度，不是仅仅靠满足要求所能解决，也是无法满足的。这就需要企业文化，首先能重视、关注员工的感受，不能置之不理，不加理睬。其次要引导，也就是做思想工作。现在企业管理似乎不兴这一套了，谁做思想工作，怎么做思想工作？主要手段就是奖惩，要不就走人。国资委抓企业文化，非常及时，但真正要做好这一工作，十分艰巨，关键要做通企业领导的思想工作。
要提高员工的幸福感，首先要对原来的理念和政策来一番清理，比如重视核心团队，不重视普通员工的理念就要改变，对员工的感受要十分关注，尤其是对员工普遍不满的问题要正视，拿出解决办法和方案。这属于企业的大政方针，不是某一个部门解决得了的。其次，需要层层发动，层层落实。这么多员工，靠董事长、总经理怎么做工作？我提出，对员工的关心、教育、培养要体现在企业管理的全过程、全方位，全过程就是员工的招聘、培训、上岗、考核、奖励、处分都要体现人的关怀、人的教育、人的培养。全方位就是各级领导、各个部门都要承担关心、教育、培养员工的责职，既要完成企业的绩效指标，也要关心员工，克服单纯业务观点。你下企业检查工作，不只是关心业绩完成怎么样，也要关心员工情绪如何？
对企业突出的问题要专题研究。比如对外派员工及家属如何关心，现在都在做，但没有制度化、规范化，应形成制度化的办法。比如对一线员工怎么做思想工作，应该开专题研讨会，并对一线员工的直接管理者进行培训。比如员工进公司第一天，应该怎么对待，也应该研究。我讲日本企业的一个例子。一个新员工进来后，安排办公室中最好的位置给他，说有人调走了，刚好留给你，实际上是精心安排的。几年之后，又有新员工来了，这个最好的位置又让了出来。这样尽心尽力地对待员工，员工怎么会不感动呢？这确实不是钱的问题，而是有没有这颗心！
情感互动是一种好方式
企业文化需要提出理念，但关键在于怎么将口号变为行动，这就要解决贯彻落实的方式。我提出的情感互动就是一种好方式。做思想工作必须解决，谁来做、怎么做、做什么的问题？
过去思想工作由党来做，靠拢党组织、向党汇报思想，党领导则找人谈心，从工作表现到生活作风什么都管。现在，这种方式已经行不通了。人家不是党员，也没有入党要求，党的领导怎么找人谈话啊？现在企业思想工作依然由党委负责，但方式需要改变。
一个人在工作、生活中总会遇到这样、那样的问题，待遇、升迁、恋爱、婚姻等等都会带来困惑，这就是需要关心的时候，也是做思想工作的时候。我在农产品公司推动成立了情感互动中心，采取上下左右互动的方式来做思想工作，取得了初步成效。
我举一个例子，农产品公司的一名员工说，他已经到了谈婚论嫁的年龄，和女友的感情也比较好。但没有房、也没有车，请问
我没法给他解决车与房，但可以开导他。还有一个大学生不安心做车场的收费工作，一直想离职，思想斗争很激烈，经过互动，我劝他把眼下的工作看作是对自己的考验和锻炼，人生的路一步一个脚印地走，从简单工作做起，他就安下心来。一年多来，农产品公司中的老员工、中年员工、年轻员工、女员工提出了各种各样的问题，都是工作、生活中的困惑。其实，家家都有一本难念的经，人人都会遇到不如意。通过互动方式，进行排解和疏导，员工就能稳定情绪、安心工作。当然你可以说这不是企业该管的，但轻者会影响工作，重者就会出意外，华为就有两名员工先后自杀，不仅损害企业形象，更对周围的员工造成不可弥补的心灵创伤。
情感互动是新时期做思想工作的方式，也是贯彻企业理念的途径。同时我还参照了国外的经验，西方500强企业中80%实行“职工援助计划”，由一批专业的心理师给职工及家属提供服务，由企业买单。这说明国外大公司也非常关注员工的情惑。企业做帐要请会计，打官司请律师，再请一个心理师来做思想工作。当年毛泽东为什么在红军设指导员，美国的军队为什么配牧师，都是一个道理，人需要做思想工作！我借鉴他们的做法，组织了北京、深圳26个专家来提供这方面的服务。
我所推行的“情感互动”，比“职工援助计划”还进一步，不只是花钱请人做思想工作，而是提升企业的经营理念，把关怀员工作为企业管理的价值目标；不只是给员工心理辅导，而是提升员工的人生理念，灌输员工的敬业精神。“情感互动”成为企业日常思想工作的主要形式和渠道，是新时期做人的思想工作的新方式、新途径、新理念。
农产品公司试点的体会
我在农产品公司试点搞了一年。公司成立了情感互动中心，下属企业成立了情感互动室，培训了情感互动志愿者。有的是我和员工互动，农产品报每期都刊登我对员工问题的回答。有的是员工找企业有关领导互动，也有的是员工之间互动。对这种方式，有的认为就是拉拉家常、发发牢骚而已。企业能够提供给员工拉家常、发牢骚的渠道，这就是一种理念创新和制度创新，表明企业关注员工的情感困惑，并通过这种方式来做人的思想工作。
现在农产品公司进入第二阶段，把提高幸福感、增加满意度作为核心理念，由董事长、总经理带头，发动各个部门提出措施，如何关心员工，并且研究制订员工满意度测评指标。一开始提让员工幸福，大家说这很难做到，后来改成提高幸福感、增加满意度，这比较现实，总要让员工越来越满意，而不是越来越不满意。
我的体会是第一阶段还是比较容易的，无非是提供一个渠道，你们去做。当然，能做到这一步，也需要领导层的感悟，没有关心员工情感的理念，就不会这么做。第二阶段蕫事长、总经理带头，发动各级领导、各个部门都来关心员工，提高他们的幸福感、满意度，这首先是对已有理念和做法的挑战，敢不敢提这个口号就很需要勇气。其次要研究贯彻的步骤、落实的措施，这既需要智慧，也需要艺术。这个理念要为各级领导、各个部门所接受，需要层层的思想动员，然后提出措施，经过讨论审定，制订规章，形成制度。最后还要制定员工满意度指数，进行测评和考核。这确实是一个系统工程。
提升企业的经营理念，使员工幸福成为企业的一个管理目标，成为企业家的价值追求，这是企业文化的新创举，可成为我国企业文化的排头兵。从关怀员工的情感入手，采取情感互动方式，提升员工的人生理念，是新时期做人的思想工作的新方式，是精神文明建设的新创举，可成为我国精神文明建设的排头兵。建设深圳企业新文化，是一件非常有意义的探索。今天的中国不缺创造财富的智慧，最缺的是怎么让人幸福。
注释
注1：《1844年经济学哲学手稿》，中共中央马克思恩格斯列宁斯大林著作编译局．马克思恩格斯全集第42卷[M]．北京：人民出版社．1979版第96—97页
注2：《詹姆斯•穆勒〈政治经济学原理〉一书摘要》，中共中央马克思恩格斯列宁斯大林著作编译局．马克思恩格斯全集第42卷[M]．北京：人民出版社．1979版第93页
注3：同上第37页
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