我国由于地广人多，各地经济发展水平差距大，因此农信社改革应有多种模式，德国、荷兰虽为我国提供了宝贵的经验，但不能受其局限。结合这次考察，笔者认为，我国农信社改革必须认清合作制成功的条件，并切实解决原动力问题。
不具备合作制成功条件.
通过对德国和荷兰合作金融的考察发现，合作制成功至少需要四个条件：要由自觉自愿的消费者自己组织合作制企业，而非外部强制力或者政府组织合作制；要有足够多的供合作制企业选择的“人到无求品自高”的热心合作制的知名专家；要有比较成熟的职业经理人市场，合作制企业可较容易地聘请到高水平的职业经理人；要有优胜劣汰的正向激励机制。
从这些方面判断，目前我国农信社显然还不具备合作制成功的条件。银监会刘明康主席最近在农信社高管人员培训班上的讲话中也指出：我国的农村信用社早就不是真正意义上的合作制组织了，必须承认历史，尊重现实，不能走回头路。所以，农信社改革不能坚持合作制的“原教旨主义”。
原动力问题亟待解决.
原动力是指企业严格管理、加强内控、防范风险的内生原始动力，不需要外部要求。没有原动力的社员代表大会、理事会和监事会的治理结构是形同虚设的和不成功的。在投资人缺位的没有原动力的地方，社员代表大会形同虚设，监事会也没有承担起相应的职能，理事会和经营管理层是“有权力、没责任”。事实表明，有许多农信社资不抵债，但管理人员并未因此而受到追究，更没有哪个管理人员因此而受到经济损失，也没有人为自己对农信社的决策失误承担责任。由于执著于合作制，尽管这种治理结构导致了相当多的农信社资不抵债，但这套治理结构一直被保持下来。
国内调研发现，在经济发展比较好的地区，投资占比接近10%的农信社大股东已经出现。同时，凡是大股东进入的农信社，由于产生了原动力，经营管理水平普遍提高，风险都很低，效益也很好。随着现代产权制度越来越清晰，大股东必然越来越关心农信社，原动力发挥作用，法人治理才能有效。农信社建立现代产权制度之后，就可以建立比较完善的公司治理结构，出资人对农信社的治理必然有更大的原动力去监督董事会、监事会和经营管理层的相应履职行为，聘用总经理执行经营管理之责，管理行为就不会扭曲。
我国农信社要想改革成功，就必须解决原动力的问题。但是只要分析一下农信社目前的主要相关人，就会发现，我国农信社内部不存在原动力。
农信社第一个相关人应该是社员股东。而当前社员股东追求的是“贷款最大化”。入股1000元，贷款3万元，从经济利益来判断，农信社破产清算，社员股东可以尽得收益2.9万元。实际上社员股东在农信社只有“名义资本”。经济利益决定立场，事实上社员股东对农信社是“无法负责、无人负责、无心负责”。
农信社第二个相关人是职工。职工追求的是“福利最大化”。这一点从国家下发大量限制农信社发放工资和奖金的文件就可以得到证明。职工关心农信社的发展是第二位的。
第三个相关人是政府、银监会、人民银行等监管机构。虽然他们关心农信社，但这只是外因，如果作为内因的社员股东和职工不关心农信社，政府、银监会、人民银行再关心农信社也是枉然。
最后一个相关人是农信社的经营管理者。农信社如果找到一个有觉悟、有能力的经营管理者，农信社就会良性发展，相反，农信社就会遭殃。这就是目前农信社有好有坏的原因。但是，有觉悟的经营管理者如果不能迎合职工的“福利最大化”倾向，他就很难在农信社长久地工作下去。
如果农信社主要的相关人不关心农信社的发展或者无力关心农信社的发展，农信社就一定不会健康发展。这就是农信社需要原动力的理由。
按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度建立起来的股份制企业，股东追求企业价值最大化构成了企业管理的原动力。按照“入社自愿、民主管理、一人一票”的合作制原则建立起来的合作制企业，社员要求改善服务、追求服务最佳构成了企业管理的原动力。但我国农信社已不是真正意义上的合作制，故没有原动力。有了原动力，严格管理、防范风险就是自然而然的事情，没有原动力的企业，严格管理、防范风险就只能是美好的愿望。
2006年银监会下发了《关于优化农村合作金融机构人力资源结构的指导意见》。这样一个切合实际的文件，没有原动力的农信社贯彻落实何其艰难。宁夏农信社有这样的优化人才资源的案例：一名员工因发放不良贷款曾被开除了，该员工上下“找”，“软磨硬泡”，农信社的管理人员耐不过纠缠，为了和气只好妥协。
在没有原动力的农信社，这样的案例绝不是少数。而在有原动力的民营企业，这类事情就不会发生，企业也不存在冗员。有了原动力，经营管理人员必须严格管理、加强内控，不然经营管理者就会被原动力推动下的董事会解雇。没有原动力的农信社，常常听到好心人劝管理人员：“算了吧！又不是拿你的钱，你何苦得罪人呢？”正是这样常常听到的非常朴素的话，以及大家视而不见或者心照不宣的现实，给了员工一个错误导向，即“闹”就有好处。不解决原动力的问题，这种导向就会延续。
针对农信社案件频发、资不抵债、风险防范能力差等等大量问题，政府经常发文件，要求农信社严格管理，加强内控，但为什么管理严格不起来，为什么内控加而不强，原因就是没有原动力。有原动力的企业，没有政府和各级领导要求，个个都管理科学，内控严密。只有内因起作用，才能够做到科学管理。
我国农村信用社体制由于特殊的历史原因，从一开始就与德国、荷兰的合作制度大相径庭，违背了合作制“自愿组织、优胜劣汰”的基本原则。因此，深化农信社改革不宜再执著于“合作制”的“原教旨主义”观念，应当与时俱进。应该按照十六届三中全会的决议，建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，也就是进行产权制度改造。省联社也不是功能转变的问题，而是要资本人格化，要建立现代产权制度，解决原动力的问题。
众所周知，凡是战略投资者缺位的企业，政企就难以分开，行政干预既有理由，又是现实。因为农信社的风险由“地方政府负责”，农信社的资本又是“名义资本”，社员股东“无法负责、无心负责、无人负责”，政企就很难分开。如果建立了现代产权制度，战略投资者到位，政企分开就是必然结果。
农信社改革建议.
省联社应成为开展全面经营的全能银行。全能银行是指对其他商业银行开放的业务对改革后的省联社也不进行限制。德国和荷兰合作金融在银行业竞争日益激烈的情况下，充分发挥合作制优势——建立、保持与客户的长期合作关系，根据客户的需要不断拓宽业务领域，完善服务功能，努力办成综合性的全能银行。在我国省农信联社的改革中，德国和荷兰值得借鉴的经验之一，就是将省联社改造为一家真正的银行，全面经营，而不是对省联社加以种种限制。省联社只有全面经营，才能解决原动力的问题，也才能够增强农信社的服务功能。
德国和荷兰的中央合作银行是全能银行，不仅没有影响他们对地方合作银行的服务，而且还增强了对整个客户和地方合作银行的服务功能。德国中央合作银行2006年支付给地方合作银行的业务代理佣金就达16亿欧元。我国对农信社增强服务功能的要求虽然写进了国家文件，各级领导也在反复强调，但是农信社的服务功能仍然没有增强。究其原因，就是省联社不能搞经营，因此就缺乏增强服务功能的原动力。其实，农信社越是持续发展，越能够增强对“三农”的服务。
在工作实践中，笔者也切身感受到省联社办成全能银行对增强服务功能的重要性。仅举一例：宁夏农信社开办的为交通部门代收养路费、接收过路过桥费款的业务，由于收来的款项滞留在少数几个县市联社，多数县市联社代收、接款支出大于收益，结果服务积极性不足，经常达不到客户的要求。这种情况很普遍，严重影响了农信社诸如农电费代收、灌溉水费代收等中间业务的开展。而县市联社一家无法对接全区域性客户的服务要求，全区域性的客户也不愿意分别地与一个县市联社打交道，省联社只好“命令”各县市联社做好服务工作，用“命令”调节收益分配。“命令”短期内可以起作用，而经济手段则可以普遍、长期地起作用。
如果省联社是全能银行，与全区域性的客户进行合作，各县市联社代理省联社业务，省联社给县市联社支付佣金或者手续费，多劳多得，各县市联社就有积极性，中间业务就有原动力，许多中间业务就可以大量开展，服务功能就可以增强。现在省联社不能开展经营活动，不能收取管理费，开展中间业务劳心费神，对省联社来说干多干少一个样，靠少数有觉悟的人完成这些服务是困难的，全体员工的觉悟又难以达到“无私奉献”的水平，农信社的服务功能就始终难以增强。
那种担心省联社办成全能银行会影响对县市联社的服务的观点是没道理的。德国、荷兰的中央合作银行是全能银行，并不影响对地方合作银行的服务，而是服务得更好了。省联社成为全能银行后，有了原动力，对县市联社的服务只会更好。
建立和启动优胜劣汰的正向激励机制。以往不少政策制定的初衷是好的，但客观上却起到“鼓励干坏”的效果。2003年的农信社改革，“花钱买机制”,哪家农信社资不抵债多，哪家农信社得到的中央银行的票据就多。这些政策都属于反向激励。正确的做法应该是“优胜劣汰的正向激励”。应推动好的金融机构兼并资本充足率不达标的金融机构。不必担心农村金融机构成长为大银行后背离服务“三农”的宗旨。德国合作银行资产达到了816亿欧元，荷兰合作银行资产达到了5564亿欧元，规模都很大，服务方向不仅未变，而且服务水平越来越高。问题的关键是要打破行业垄断，让服务“三农”取得社会平均利润率。
农信社改革应该“自下而上”。允许农信社根据自己的情况选择适合生存和发展的产权组织模式和企业组织形式。限制农信社自愿的兼并重组，同样是反向激励。据笔者了解，战略投资者已经进入的农信社，都不愿意听从行政命令进行合并。允许金融机构按照市场规则进行重组兼并，实行优胜劣汰的正向激励，是效率的选择，是优化配置资源。
宁夏农信社管理半径小，县市联社规模小，实行两级法人有一定生存空间，但在条件成熟时建立统一法人，生存能力可能更强。宁夏一半以上的县市联社资本金不足3000万元，最小的县联社资本金只有395万元，根据单户贷款不能超出资本金的10%的规定，许多县市联社单个客户最大贷款额不能超出300万元。合作制的优势之一在于与客户建立和保持长期的合作关系。一个好的农民专业户发展两年，经营规模对贷款的要求就超出了县市联社的贷款能力，根本谈不上“与客户保持长期合作关系”，合作制也就无“优势”可言。如果与好客户不能保持合作关系，农信社就不可能成为好银行，在市场竞争日益激烈的情况下，宁夏农信社甚至没有生存能力。
为此，笔者在考察学习德国和荷兰经验的基础上提出三套改革方案：
方案一：以区联社为基础20家县市联社与其他投资人共同投资设立宁夏黄河农村合作银行（简称“德国模式”）；
方案二：区联社和20家县市联社新设合并成立宁夏黄河农村合作银行（简称“黄河银行1＋20方案”）；
方案三：区联社与农村业务较少的银川、吴忠、中卫、固原、大武口联社新设合并成立宁夏黄河银行股份有限公司（简称“黄河银行1＋5方案”）投资其余15家县市联社。
通过对德国和荷兰的考察学习，笔者认为国家对农信社改革应重点考虑三个主要目标。首先，建立一个长期有效的金融机构：在没有国家支持下可以保持资本充足率；有效的风险管理和健全的内控体系；高效运作和良好的盈利情况；遵守监管部门的监督和各项法规。其次，为“三农”提供持续的金融服务：在贫困地区需要维持最低网点数量；在贫困地区维持最低存贷比；在贫困地区网点，农村合作银行需提供最基本的金融服务项目（如支付服务、存款服务等）。第三，改革后的金融机构具有保障“三农”利益的机制：董事会中由县市合作协会选举一定数量的董事；合作银行公司章程修改及重大问题决策，要求董事会2/3以上成员批准。
作者：宁夏农信联社理事长张包平
不具备合作制成功条件.
通过对德国和荷兰合作金融的考察发现，合作制成功至少需要四个条件：要由自觉自愿的消费者自己组织合作制企业，而非外部强制力或者政府组织合作制；要有足够多的供合作制企业选择的“人到无求品自高”的热心合作制的知名专家；要有比较成熟的职业经理人市场，合作制企业可较容易地聘请到高水平的职业经理人；要有优胜劣汰的正向激励机制。
从这些方面判断，目前我国农信社显然还不具备合作制成功的条件。银监会刘明康主席最近在农信社高管人员培训班上的讲话中也指出：我国的农村信用社早就不是真正意义上的合作制组织了，必须承认历史，尊重现实，不能走回头路。所以，农信社改革不能坚持合作制的“原教旨主义”。
原动力问题亟待解决.
原动力是指企业严格管理、加强内控、防范风险的内生原始动力，不需要外部要求。没有原动力的社员代表大会、理事会和监事会的治理结构是形同虚设的和不成功的。在投资人缺位的没有原动力的地方，社员代表大会形同虚设，监事会也没有承担起相应的职能，理事会和经营管理层是“有权力、没责任”。事实表明，有许多农信社资不抵债，但管理人员并未因此而受到追究，更没有哪个管理人员因此而受到经济损失，也没有人为自己对农信社的决策失误承担责任。由于执著于合作制，尽管这种治理结构导致了相当多的农信社资不抵债，但这套治理结构一直被保持下来。
国内调研发现，在经济发展比较好的地区，投资占比接近10%的农信社大股东已经出现。同时，凡是大股东进入的农信社，由于产生了原动力，经营管理水平普遍提高，风险都很低，效益也很好。随着现代产权制度越来越清晰，大股东必然越来越关心农信社，原动力发挥作用，法人治理才能有效。农信社建立现代产权制度之后，就可以建立比较完善的公司治理结构，出资人对农信社的治理必然有更大的原动力去监督董事会、监事会和经营管理层的相应履职行为，聘用总经理执行经营管理之责，管理行为就不会扭曲。
我国农信社要想改革成功，就必须解决原动力的问题。但是只要分析一下农信社目前的主要相关人，就会发现，我国农信社内部不存在原动力。
农信社第一个相关人应该是社员股东。而当前社员股东追求的是“贷款最大化”。入股1000元，贷款3万元，从经济利益来判断，农信社破产清算，社员股东可以尽得收益2.9万元。实际上社员股东在农信社只有“名义资本”。经济利益决定立场，事实上社员股东对农信社是“无法负责、无人负责、无心负责”。
农信社第二个相关人是职工。职工追求的是“福利最大化”。这一点从国家下发大量限制农信社发放工资和奖金的文件就可以得到证明。职工关心农信社的发展是第二位的。
第三个相关人是政府、银监会、人民银行等监管机构。虽然他们关心农信社，但这只是外因，如果作为内因的社员股东和职工不关心农信社，政府、银监会、人民银行再关心农信社也是枉然。
最后一个相关人是农信社的经营管理者。农信社如果找到一个有觉悟、有能力的经营管理者，农信社就会良性发展，相反，农信社就会遭殃。这就是目前农信社有好有坏的原因。但是，有觉悟的经营管理者如果不能迎合职工的“福利最大化”倾向，他就很难在农信社长久地工作下去。
如果农信社主要的相关人不关心农信社的发展或者无力关心农信社的发展，农信社就一定不会健康发展。这就是农信社需要原动力的理由。
按照“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度建立起来的股份制企业，股东追求企业价值最大化构成了企业管理的原动力。按照“入社自愿、民主管理、一人一票”的合作制原则建立起来的合作制企业，社员要求改善服务、追求服务最佳构成了企业管理的原动力。但我国农信社已不是真正意义上的合作制，故没有原动力。有了原动力，严格管理、防范风险就是自然而然的事情，没有原动力的企业，严格管理、防范风险就只能是美好的愿望。
2006年银监会下发了《关于优化农村合作金融机构人力资源结构的指导意见》。这样一个切合实际的文件，没有原动力的农信社贯彻落实何其艰难。宁夏农信社有这样的优化人才资源的案例：一名员工因发放不良贷款曾被开除了，该员工上下“找”，“软磨硬泡”，农信社的管理人员耐不过纠缠，为了和气只好妥协。
在没有原动力的农信社，这样的案例绝不是少数。而在有原动力的民营企业，这类事情就不会发生，企业也不存在冗员。有了原动力，经营管理人员必须严格管理、加强内控，不然经营管理者就会被原动力推动下的董事会解雇。没有原动力的农信社，常常听到好心人劝管理人员：“算了吧！又不是拿你的钱，你何苦得罪人呢？”正是这样常常听到的非常朴素的话，以及大家视而不见或者心照不宣的现实，给了员工一个错误导向，即“闹”就有好处。不解决原动力的问题，这种导向就会延续。
针对农信社案件频发、资不抵债、风险防范能力差等等大量问题，政府经常发文件，要求农信社严格管理，加强内控，但为什么管理严格不起来，为什么内控加而不强，原因就是没有原动力。有原动力的企业，没有政府和各级领导要求，个个都管理科学，内控严密。只有内因起作用，才能够做到科学管理。
我国农村信用社体制由于特殊的历史原因，从一开始就与德国、荷兰的合作制度大相径庭，违背了合作制“自愿组织、优胜劣汰”的基本原则。因此，深化农信社改革不宜再执著于“合作制”的“原教旨主义”观念，应当与时俱进。应该按照十六届三中全会的决议，建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，也就是进行产权制度改造。省联社也不是功能转变的问题，而是要资本人格化，要建立现代产权制度，解决原动力的问题。
众所周知，凡是战略投资者缺位的企业，政企就难以分开，行政干预既有理由，又是现实。因为农信社的风险由“地方政府负责”，农信社的资本又是“名义资本”，社员股东“无法负责、无心负责、无人负责”，政企就很难分开。如果建立了现代产权制度，战略投资者到位，政企分开就是必然结果。
农信社改革建议.
省联社应成为开展全面经营的全能银行。全能银行是指对其他商业银行开放的业务对改革后的省联社也不进行限制。德国和荷兰合作金融在银行业竞争日益激烈的情况下，充分发挥合作制优势——建立、保持与客户的长期合作关系，根据客户的需要不断拓宽业务领域，完善服务功能，努力办成综合性的全能银行。在我国省农信联社的改革中，德国和荷兰值得借鉴的经验之一，就是将省联社改造为一家真正的银行，全面经营，而不是对省联社加以种种限制。省联社只有全面经营，才能解决原动力的问题，也才能够增强农信社的服务功能。
德国和荷兰的中央合作银行是全能银行，不仅没有影响他们对地方合作银行的服务，而且还增强了对整个客户和地方合作银行的服务功能。德国中央合作银行2006年支付给地方合作银行的业务代理佣金就达16亿欧元。我国对农信社增强服务功能的要求虽然写进了国家文件，各级领导也在反复强调，但是农信社的服务功能仍然没有增强。究其原因，就是省联社不能搞经营，因此就缺乏增强服务功能的原动力。其实，农信社越是持续发展，越能够增强对“三农”的服务。
在工作实践中，笔者也切身感受到省联社办成全能银行对增强服务功能的重要性。仅举一例：宁夏农信社开办的为交通部门代收养路费、接收过路过桥费款的业务，由于收来的款项滞留在少数几个县市联社，多数县市联社代收、接款支出大于收益，结果服务积极性不足，经常达不到客户的要求。这种情况很普遍，严重影响了农信社诸如农电费代收、灌溉水费代收等中间业务的开展。而县市联社一家无法对接全区域性客户的服务要求，全区域性的客户也不愿意分别地与一个县市联社打交道，省联社只好“命令”各县市联社做好服务工作，用“命令”调节收益分配。“命令”短期内可以起作用，而经济手段则可以普遍、长期地起作用。
如果省联社是全能银行，与全区域性的客户进行合作，各县市联社代理省联社业务，省联社给县市联社支付佣金或者手续费，多劳多得，各县市联社就有积极性，中间业务就有原动力，许多中间业务就可以大量开展，服务功能就可以增强。现在省联社不能开展经营活动，不能收取管理费，开展中间业务劳心费神，对省联社来说干多干少一个样，靠少数有觉悟的人完成这些服务是困难的，全体员工的觉悟又难以达到“无私奉献”的水平，农信社的服务功能就始终难以增强。
那种担心省联社办成全能银行会影响对县市联社的服务的观点是没道理的。德国、荷兰的中央合作银行是全能银行，并不影响对地方合作银行的服务，而是服务得更好了。省联社成为全能银行后，有了原动力，对县市联社的服务只会更好。
建立和启动优胜劣汰的正向激励机制。以往不少政策制定的初衷是好的，但客观上却起到“鼓励干坏”的效果。2003年的农信社改革，“花钱买机制”,哪家农信社资不抵债多，哪家农信社得到的中央银行的票据就多。这些政策都属于反向激励。正确的做法应该是“优胜劣汰的正向激励”。应推动好的金融机构兼并资本充足率不达标的金融机构。不必担心农村金融机构成长为大银行后背离服务“三农”的宗旨。德国合作银行资产达到了816亿欧元，荷兰合作银行资产达到了5564亿欧元，规模都很大，服务方向不仅未变，而且服务水平越来越高。问题的关键是要打破行业垄断，让服务“三农”取得社会平均利润率。
农信社改革应该“自下而上”。允许农信社根据自己的情况选择适合生存和发展的产权组织模式和企业组织形式。限制农信社自愿的兼并重组，同样是反向激励。据笔者了解，战略投资者已经进入的农信社，都不愿意听从行政命令进行合并。允许金融机构按照市场规则进行重组兼并，实行优胜劣汰的正向激励，是效率的选择，是优化配置资源。
宁夏农信社管理半径小，县市联社规模小，实行两级法人有一定生存空间，但在条件成熟时建立统一法人，生存能力可能更强。宁夏一半以上的县市联社资本金不足3000万元，最小的县联社资本金只有395万元，根据单户贷款不能超出资本金的10%的规定，许多县市联社单个客户最大贷款额不能超出300万元。合作制的优势之一在于与客户建立和保持长期的合作关系。一个好的农民专业户发展两年，经营规模对贷款的要求就超出了县市联社的贷款能力，根本谈不上“与客户保持长期合作关系”，合作制也就无“优势”可言。如果与好客户不能保持合作关系，农信社就不可能成为好银行，在市场竞争日益激烈的情况下，宁夏农信社甚至没有生存能力。
为此，笔者在考察学习德国和荷兰经验的基础上提出三套改革方案：
方案一：以区联社为基础20家县市联社与其他投资人共同投资设立宁夏黄河农村合作银行（简称“德国模式”）；
方案二：区联社和20家县市联社新设合并成立宁夏黄河农村合作银行（简称“黄河银行1＋20方案”）；
方案三：区联社与农村业务较少的银川、吴忠、中卫、固原、大武口联社新设合并成立宁夏黄河银行股份有限公司（简称“黄河银行1＋5方案”）投资其余15家县市联社。
通过对德国和荷兰的考察学习，笔者认为国家对农信社改革应重点考虑三个主要目标。首先，建立一个长期有效的金融机构：在没有国家支持下可以保持资本充足率；有效的风险管理和健全的内控体系；高效运作和良好的盈利情况；遵守监管部门的监督和各项法规。其次，为“三农”提供持续的金融服务：在贫困地区需要维持最低网点数量；在贫困地区维持最低存贷比；在贫困地区网点，农村合作银行需提供最基本的金融服务项目（如支付服务、存款服务等）。第三，改革后的金融机构具有保障“三农”利益的机制：董事会中由县市合作协会选举一定数量的董事；合作银行公司章程修改及重大问题决策，要求董事会2/3以上成员批准。
作者：宁夏农信联社理事长张包平