管理中所说的“战略”一词是从军事领域演变而来的。管理中的战略是指依据组织所拥有的资源勾画出组织的未来发展方向。它是企业面对激烈变化的内外部环境，为求得长期生存和不断发展而对企业经营管理活动进行的总体性谋划。它是企业经营思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，也是制定各种计划的基础。
战略和组织结构的关系
19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
我们认为，战略决定结构，结构传承战略。这一观点也是对钱德勒理论的发展。如图1所示。
从图1中可以看出，组织结构是发展战略的支撑，而战略决定了组织结构，为组织结构设置提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构作支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。
首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。举一个简单的例子，海尔集团以前主要生产家电，没有生产手机，当然也就没有相应的组织结构。但是，海尔集团看到了手机产业的巨额利润，从而决定进入手机生产和销售领域，海尔集团因此建立了和手机业务相配套的组织结构。进军手机领域是海尔集团发生的战略变化，这一战略要求海尔的组织结构相应地发生变化，否则这一战略便无法实施。
基础管理平台 发展战略
图1 战略和组织结构的关系（资料来源：仁达方略数据库）
其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。例如，英特尔最早是生产存储设备起家的，而当这一业务领域逐步演变为英特尔的弱项时，其战略重点便转移到中央处理器业务上，战略重点发生变化，英特尔的研发等部门的组织结构也随之发生了变化。
再次，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略区划为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。
企业发展战略的制定
制定未来几年的发展战略是实施组织变革的第一步，没有战略的指导，组织变革必然会失败，那么，如何来制订企业发展战略呢？
（1）战略制定的分析框架
战略制定的分析思路一般包括5个方面，即企业现状评估和目标制定、确定战略方案选择标准、找出发展机会并初步筛选、确定机会与最终发展战略、制定实施计划。
战略分析要解决的主要问题是企业发展的战略方向和战略架构。企业发展战略方向，是企业领导者应该优先考虑的最重要事务之一。战略方向应该是明确而非模糊的，必须有具体的目标、内容和期限。战略架构则是企业未来的路线图，它指明企业需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。通过战略制定的分析框架，我们可以制定出合理的发展战略，同时包括战略的具体实施计划。
（2）企业战略经营架构图
企业战略经营架构图是制定企业发展战略的一个有效工具，如图2所示。
诊断 成文 执行 评估 内部因素分析 外部环境分析行 业/市场竞争分析 SWOT分析 风险评估 主要成功因素 客户满意程度 全球最佳借鉴 战略定位 理想及使命确定 特定战略 经营计划 执行 评估和控制 战略改进
图2 企业战略经营架构图（资料来源：仁达方略数据库）
由图2可以看出，企业战略经营架构一般包括诊断、成文、执行和评估4个阶段。在诊断阶段，要利用各种分析工具进行内部因素分析和外部环境分析，通过有效的诊断之后，企业就可以根据这些具体情况来制定自己的发展战略。在战略成文之后，就要执行战略，在执行过程中还要评估和控制，以便改进。
传统的模式从本质上来讲是不对预先设定的目标提出质疑的，但在现代的模式中，则强调在这一系列的过程中各部分的交互进行和双向循环。在这个过程之中，要对假设、前提、目标和战略不断地进行监督、监测和评估。其主要作用是：在管理者开展实施工作时衡量他们的业绩，监控环境并发现计划假设和推理的重要变化，为新的战略实施提供一个循环机制和良好的调整机制，在快速变化的市场尤其如此。
（3）撰写战略规划报告
在分析好企业发展现状以及要实施的战略之后，接下来就要撰写企业战略发展报告。战略发展报告一般包括以下7个方面，如图3所示。
2. 战略方案 — 发展方向 — 未来业务组合 — 现有业务发展 — 进入新业务 — 业务调整方案 — 风险和对策 3. 品牌战略 — 品牌结构 — 品牌定位 — 品牌目标 — 品牌举措 4. 财务战略 — 财务战略选择 — 资金来源 — 风险管理 — 财务举措 5. 人才战略 — 人力资源现状 — 人力资源管理 — 人力资源举措 6. 组织结构调 整方案 — 组织结构设计 — 组织结构阶段 调整计划 7. 战略实施行动 计划建议 1. 发展目标 — 愿景 — 使命 — 价值观 — 三年战略目标 — 目标制定 思路
图3 战略发展报告的内容
关于战略规划报告的内容，本书所涉及的方面将作具体的介绍，这里不作详细阐述。
管理模式的确定
业务组合的确定直接关系到组织结构的设置，它是“战略决定结构，结构传承战略”的具体化。
业务组合的确定一般需要根据市场吸引力和企业自身竞争力来鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置。如图3-5所示。
（1）市场吸引力
市场吸引力的大小主要考察以下几个因素，如表1所示。
表1 企业市场吸引力主要考察因素
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因 素 |
含 义 |
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市场容量 |
某种产品市场总体容量的大小 |
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成长速度 |
某种产品市场成长速度的快慢 |
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生命周期中的位置 |
某种产品在市场生命周期所处的阶段 |
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竞争程度 |
某种产品市场竞争是否激烈 |
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投资力度 |
某种产品市场培育对资金的要求 |
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利润情况 |
进入某种产品市场所能获得的利润情况 |
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进入难度及障碍 |
某种产品市场是否能够进入以及进入成本的大小 |
（2）相对竞争力
企业相对竞争力的大小主要考察以下几个因素，如表2所示。
表2 企业相对竞争力主要考察因素
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因 素 |
含 义 |
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市场份额 |
企业在某种产品市场中所占的份额大小 |
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协同效应 |
企业在各产品市场是否能够产生协同效应 |
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相对成本优势 |
企业某种产品和其他企业相比是否具备成本优势 |
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差异化程度 |
企业某种产品和竞争对手相比是否容易区分 |
续表
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因 素 |
含 义 |
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公司形象 |
企业在消费者心目中的形象 |
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管理人员的素质 |
和其他企业相比，企业管理人员的素质的高低 |
在确定了业务组合之后，针对不同业务群的战略特征，相应的适用不同类型的组织管理模式。不同的组织模式可以实现集团不同的战略目标。