你满足了谁？
精细化管理最终目的是努力把服务者（企业、工厂）的焦点专注到满足被服务者（客户、顾客）的需求上，以获得更高效率和更强竞争力。因此，研究精细化管理必须更加深入地研究市场、研究消费者。
前些年在青岛入住酒店，看到客房的桌上放着一份青岛市公安局拟制并统一下发的《旅馆须知》，包括的条款有：遵守国家政策法令和省内的各项规章制度；市内常住户口的人员，无正当理由不得在旅馆住宿，不得在旅馆内安排住家户；旅客外出，必须于晚十一时前返回；传染病患者不准在旅馆内住宿。你看，这些条款能做到吗，或者说这些条款有意义吗？按照这些远离市场的要求去经营酒店，无论多努力，即便多精细，又有什么价值呢！
今日读到一段幽默：“船长，你这几天好像心情不好？”“唉，这次参加知识竞赛我得了第一名。”“这是好事呀，你应该高兴才对。”“有什么可高兴的，一等奖是乘坐我们这条船‘七日游’。”是呀，不能最终满足消费者需求、不能最终使顾客满意的一切企业行为，无论如何符合精细化管理要求，都是徒劳的。
有一次，我翻阅某著名大型国企的画册，就坦诚地跟他们老总说：“你这个画册，文字表达很考究，图片精度也很高，大开本的，16页，铜版纸，印刷非常精美。”老总正得意时，我话锋开始转向了：“单册印刷成本至少8块钱吧？一次印10万册？80万。可是，老总，你这个画册80万块钱至少浪费了60万。”他说：“怎么回事呢，我们用的很好啊，送给人家很喜欢。”我说：“不可能喜欢的，只有送给你的上级领导会喜欢，你自己翻翻你这个画册，全是上级各层领导考察的图片，然后就是自己上级总裁的大头像，还有书记、工会主席，再然后就是我们本单位的文化生活，拔河比赛、赈灾捐款，翻到最后才出现你的卖品、网点，16页只有2页东西有用，其他全是废的，根本没有用。”他委屈地说：“怎么叫没用呢？我们所有的同类企业都是这么做的。”我说：“都是这么做的，就都是错误的。画册给谁印制？给市场，给潜在市场，给客户，给意向消费者。人家想了解的，你根本不理会，人家完全没兴趣的，你却连篇累牍。应该着重介绍企业的产品有哪些、产品的质量标准是什么、企业服务内容有哪些、服务达不到标准怎么投诉、有哪些相应的补偿承诺、我们的网点有多少、怎么能迅速找到我们的网点等等。所有市场不欢迎的宣传品，都是浪费，做得越精美浪费越大。”
还有一些做法，看上去是为了客户，实际上是为了自己，具有很大的欺骗性，最后以自欺而告终。我有一段时间手机费非常高，高的时候一个月1300块，自然有一段时间手机费就降低下来了，一个月不到500块。结果，我接到我的客户经理的电话：“汪先生，请问你的电话费降下来是什么原因啊？”我告诉她，因为我已经不管具体的经营了，做了抄手掌柜，用不着频繁使用手机，费用就迅速下来了。过了一个月又来问：“你电话费为什么降下来了？是我们服务不好吗？”大家可能以为这是一种积极的服务态度，但事实上这是一种干扰，一种出于企业自身和个人业绩增长考虑的干扰。你应该分析一下这个客户，首先了解这位VIP客户是一个什么样的人，特别像我这样稍微有一点臭名，只要一上网一查就找到了，等找到这个人再按线索分析这个人费用变化原因，再来讨论一些问题嘛。我第一次买他的号就交了一万元，我每次预付费都是一次付5000元，我不愿意天天来交费麻烦，也不愿意出现一次欠费停机。这么样一个客户都不去管他，多遗憾啊。不研究客户，只会按程序做客户访问，即便很到位，但于事无补。
精细化管理认为企业的营销设计不能只是满足眼前的消费者要求，还需最终满足长远的市场需求。有一次，在接受新浪网汽车版的记者采访，就探讨了这个问题。目前，汽车信息的来源大多来自厂家，厂家说什么就是什么，消费者很难判断和辨别。有时候，厂家会故意造成信息不对称，以求获取更好的利润。但我说，消费者个体是幼稚的冲动的，但是消费者的群体是敏感的智慧的。汽车营销最终必须让消费者有觉悟，有鉴赏力。汽车营销过程就是引导和教育消费者的过程。汽车企业的营销，即使提倡精细化，也不是如何就已有的能力更象模象样地糊弄完全外行的消费者。对于汽车企业来说，同样存在市场导向和生产导向。生产导向就是一味考虑我能做什么，如何在“我能”的范围内说服客户；市场导向就必须深入研究细分市场的具体需求，并努力满足它。前些日子，日本的汽车企业为了照顾到老年群体，特意给研究人员设置各种束缚，使之行为举止变得像老人一样举步维艰，在此情形下去驾车，有哪些需求就非常清楚了。我们提倡的精细化管理必须牢牢把握市场，倾心关注客户。
企业与市场紧密相连，除了向下游全心全意为客户着想，还须推及上游供应和协作企业。从更长远的利益考虑，从更深层的质量观念考虑，上游合作伙伴也同样是我们需要切实关注的市场，所以企业的精细化管理同样需要影响到他们。在格力电器就议论到了这个层面。首先格力必须始终保持技术领先，使配套厂从技术上依赖我们，从而达到供应链稳固的目的；格力给配套厂的采购订必须单高中低结合，保护其部分订单的利润空间，对战略合作伙伴或配套服务好的核心供应商，不能过于考虑自己的利益，压榨他们，一味压成本、压资金；格力还可以与供应链企业联合成立专业化技术服务机构或新品研究项目组，为后续产品品质的提升、成本的控制、供货效率的提高做好基础技术工作。更为重要的，要从战略上考虑，从专业化角度考虑，适当进行管理输出，投入一定的人力和费用，帮助供应商、配套厂提高管理水平，使之与我们同步成长。这才是更高层次的市场意识。