北京仁达方略管理咨询公司 崔 巍
改革开放走到第30个年头，中国市场已经成为一个国际市场，加入WTO后，很多以前国内的行业保护在逐步消失，中国企业最终要想在中国市场上有竞争力，就必须在全球范围内整合人才、技术、管理、资金和自然资源，培塑核心竞争力，与跨国公司同台竞技，扩大市场份额，获得价值链上更多回报。
海尔集团是国内较早走出去的企业，海尔集团董事长张瑞敏表示，海尔的目标非常明确，就是通过在国际市场的运作，打造海尔这个品牌。海尔在90年代初，在海外建立自己生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多地销售自己在当地和中国所生产的产品。经过十多年发展，在海外有30多个生产基地和很多研发中心、营销中心。联想收购IBM个人电脑部，一跃成为全球第三大PC制造商，跨入世界500强行列，此次收购使联想得到了IBM用几十年打造的全球的网络，得到了IBM笔记本研发和生产的能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。中国还有不少国有大中型国有企业如中石油、中石化、中国五矿等在石油、天然气、矿石和林业等资源方面走出去寻找新的资源来支撑公司全球化发展。中国目前还有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括亚信、搜狐、UT斯达康等一大批新经济的企业。这些企业不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。
就在中国企业苦苦寻求海外发展之路的同时，跨国公司在中国的发展战略开始转变，由多元化、规模化向核心竞争力转变；由应用技术开发向增强战略技术储备转变；由投资向并购重组为主转变；由成本管理向控制资金风险管理转变；由个体竞争向战略联盟转变；中国市场成为全球跨国公司的战略重心。
国际跨国巨头也纷纷渗透到中国市场。世界500强中有480多家在中国设立了工厂，设立研发中心近1000家，地区总部近40家；中国的对外贸易额的55%来自跨国公司，超过一半的中国对外贸易由跨国公司运作，其中，来自跨国公司的高科技出口更是达到了88%。跨国公司生根中国归功于全球化的发展战略， “本土化思维”是重要途径，跨国公司在人员本土化的推进过程中效果显著。据一项资料显示，截止到2007年，跨国公司在中国的用工已经超过了2000万人，越来越多的中国人开始出现在跨国公司的中高层管理职位上。其中，包括爱普生、柯达、AMD在内的许多跨国公司中国区的管理层中，中国员工比例高达90%以上。借助于这些华人，跨国公司可以更好地理解中国式的思维模式，在营销、管理、经营的过程中更好地适应本土化的要求。
摩托罗拉公司是一个全球化的公司，在全球311亿美元销售收入中有超过50％的业务收入是来自国外，在全球各个国家有很多的研发和生产基地。中国是摩托罗拉公司在全球战略里面最重要的一个组成部分，占整个业务量的10％。在中国有9000余个员工，占公司的15％。在中国产量占全球产量的30％以上，中国不止是摩托罗拉在全球最大的市场，同时也是在海外的最大生产和研发基地。
摩托罗拉公司在中国能有这样一个成就，完全归功于摩托罗拉公司全球化的战略、中国发展战略和自身实力。在中国的发展有三个步骤：第一，有一个定位，这个定位要符合全球化的战略。 1987年当时的董事长高尔文先生到中国来，他定下这样一个决策，摩托罗拉在亚洲发展以中国为中心，成立代表处。在他这样一个决策之下，通过分析当时政府的一些政策和市场环境，在 90年代时，中国一直在大量进行国企改制，从计划经济转到市场经济这样一个过程，需要很多海外的资金投入，包括海外的技术等等。摩托罗拉根据在中国的发展战略，配合政府的政策之下，投入大量的资金，同时在技术上，把最新的技术和最新的产品带到中国，做一些改变，使这个技术符合这个市场，包括当时的半导体技术、汉化的BP机等等。跟国家计委合作，跟1000家企业合作，把最新的管理理念，包括对质量的要求等等与国企分享，以合作、合资等方式，结合国内的这些合作伙伴，共同完成战略实施。除此以外，在本地培养很多人才，包括技术人员和管理人员培训，加强跟总部的沟通，把中国的企业融入全世界。第二，对这个战略进行不断的调整。刚开始进入中国是一个海外销售的方式，逐渐地在中国建立生产和研发基地，把中国的研发生产力量变成全球化的组成部分，把中国做成在全球市场能够独立的多模式的经营业务。第三，寻求新的业务增长点，继续扩大市场范围。在以移动通讯为主的业务之外，有很多新的业务增长点。比如中国马上要变成全世界第二大的汽车生产国，车载电子信息化方面有很大的需求，加上针对企业和政府需要使用的一些应急通讯以及对讲功能等，都是新的业务增长点。在业务快速发展的过程中，摩托罗拉很重视企业的社会责任。作为世界500的大企业，应该背起社会责任，把在中国所得回馈社会，让这个社会更和谐的发展下去。
中国企业在与跨国公司的竞争中，应该多学习跨国公司的长处，弥补自己的不足。在中国企业与跨国公司的国际化过程对比中，中国企业的国际化之路在以下方面需要完善。
1、 制定支持国际化的战略，形成战略协同
制定符合企业实际的海外发展战略，研究国外的政策环境和市场环境，积极发展本企业具有比较优势的产业和产品，尽量避免在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，盲目扩大规模和多元化，使得企业无法在资本、技术、市场、信息以及生产等资源上实现共享与互补，甚至会引发越来越严重的内部过度竞争。应注意扬长避短，避开与跨国公司直接展开竞争，而应注意于跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域或地域。通过自主开发、合资开发、战略联盟等多种形式，大力推进科技创新，努力形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象，形成战略协同效应。近年来，我国家电业涌现出来的海尔、海信、TCL、康佳等企业都是在国际市场中立足典范。
2、 突出核心竞争力
企业核心竞争力是指其核心资源满足市场需求、适应市场变化的能力。跨国公司国际扩张都是充分利用其产品、技术、网络、管理、一流员工队伍、品牌和企业文化等优势实现利益最大化。综观获得成功的外国和我国跨国公司无一不是在上述某个方面具有独到的优势。而我国多数企业严重缺乏上述跨国经营所要求的优势，我国大多数企业通常拥有的优势是价格和廉价的劳动力，这些优势在国际化经营中又受反倾销等制约，常常难以发挥作用。我国企业应努力通过兼并、收购、战略联盟等多种方式，运用市场化和国际化手段，提高企业国际竞争力，增强与外国跨国公司平等对话的实力。
3、 提高国际化管理水平
从管理体制上看，一些中国企业尚未建立完善的法人治理机制，所有者代表监管不到位，存在严重的“人治”的现象。在实施跨国经营决策时，缺乏风险意识和风险制约机制，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各方面，都缺乏足够的科学论证，因而往往造成重大决策失误。"中航油"事件就是最好的例证。要加强所有者、董事会对包括投融资决策在内的重大事项的集中控制，切实履行监事会和外部监事的职能，需要强化企业内部的激励和约束机制，建立适应国际市场竞争需要的人力资源管理机制，积极适应国际市场竞争。
4、 加强国际化人才的培养
人才不足是我国企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要制约因素。发展国际化经营管理，不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等方面的专业人才，更需要有战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才。在目前国内比较缺乏熟悉国际规则和东道国的市场法律的人才的情况下，可以通过招聘优秀的国际人才来弥补自身培养之不足。跨国公司经营人才本土化也是一种趋势。因此，我国海外企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，也是一项明智之举和行之有效的发展捷径。但是，来自不同国家的员工，讲不用的语言，有不同的文化背景，如何融合，也是摆在我国企业面前的全新课题。
我国企业国际化进程是一个渐进的、不断完善的过程，我们相信，随着中国的崛起，通过我国政府和企业的共同努力，我国企业"走出去"的步伐一定会日益加大，在未来我国内部经济继续保持高速增长的同时，一定会有越来越多的我国跨国知名企业和知名品牌全球发展。在不久的将来，会有更多中国的500强成为世界的500强。