互联网公司管理案例分析
（1）：养成三个良好的行为习惯
昨天开了一个管理层例会，大家分析了很多问题，员工的销售技能不够，动力不足，没有很好的产品，等等等等。会后主持人让我总结一下，我说了3个习惯，我说如果大家养成这样的三个习惯，或许成功的概率会高很多，这3个习惯是我结合最近发生的一些事情来说的，权且作为案例。
案 例1：上个月我们分公司推行了一系列的PK活动，有多少人兑现了？……没有一个人举手，这是所有的管理层都参与了的活动。现在都到月底了，现在不兑现，还 等到什么时候？我们是不是要传递给所有的员工一个信息，承诺是不需要兑现的，或者说以后再兑现也无所谓？……记得上个月我们提出了两项承诺，一个是一部 PK三部，一个是看哪个部门能够拿第一，结果是一部赢了三部，按照承诺，我必须代表公司给一部同事一个惊喜，由于我猜的是三部拿第一（结果是四部拿第 一），我必须无条件给四部全部同事一次200元的聚餐费。这2项承诺我是在休完假期后回来的时候开始准备，在昨天的销售大会兑现了，那么大家决定什么时候 兑现？我知道兑现承诺是要付出代价的，我从自己腰包掏出200元的时候又何尝不心疼呢？但是必须得做，而且要快速去做。因为你的个人的威信，你的人格魅力 在这一刻才能完全体现出来。
所以这里要说的第一个习惯是：兑现承诺，而且要快速兑现。
案例2：在昨天的销售大会上，我发 现三部的经理在主持的过程中特别积极，和一部经理搭配几乎是绝配，他们丝毫没有站在本部门的角度，而是站在公司的角度，为每一个部门喝彩和鼓舞。大家同意 这个说法么？而且上个月三部业绩是做得很糟糕的，但是三部经理还是非常积极去支持每一个部门，庆祝每一个部门。与此形成反差的是，我们有很多同事在台下一 直对活动无动于衷，别人获奖的时候，他也不故障，其中有一些老员工，坐在那里很舒服，一动不动，好像整个活动和她没有关系，他们像是另一个星球上来看节目 似的。我们的定位是销售大会及卡拉OK大赛，但是从头到尾，他们都不会鼓掌。这种习惯很可怕，他们对任何事情都没有热情了，都没有那种积极和进取的心态 了。如果我们管理层没有注意这些，没有去提醒他们去改变，那他们真的就是一辈子碌碌无为了。前几天看到中国杂交水稻之父袁隆平的一个专访，有一个镜头是袁 隆平到了78岁，还和年轻人一起打排球，他说我不和老年人一对，我和年轻人要在一起，我要做狙击手，画面上是一个童心未泯的老人。我想没有人说袁隆平是个 傻瓜，大家更尊重他了。我想他的生活是很愉快的。
这就是我要说的第二个习惯：永远积极，保持一颗童趣的心。
案例3：上次 到深圳开会，一个总监告诉我，他们那里有一个销售代表，手上有200多个老客户，每个月像个游手好闲的人，靠吃老本做了一点业绩还沾沾自喜。那位总监用很 鄙夷的眼神说，有什么大不了的，不是公司给他这么多资源，他那点能力能做到这样么？其实我们回想起来身边不也有这样的同事么？在公司干了1年，2年多，一 个月做一点业绩还认为不得了，整天不做基础工作，不做客户关系维护，到处晃悠，我都不明白做那么点成绩还骄傲个啥？大家说是不是。我们很多老的销售代表这 个月做得好点，下个月又掉下来了，而且每天还为自己能不能晋级发愁，说实话，我们应该告诉他们，你真的很差。你再不努力，以后就废了。公司给你那么多资 源，你做这么点成绩，还好意思去骄傲。你不要以一个新员工的要求来要求自己，你是一个老员工，应该去思考如何做得更出色。我在深圳有个同学做物流业务，前 三年几乎没有做到什么业绩，一直是亏本的，到了第四年开始每个月有1万多工资进账，他和很多业务同事一样，有了一些老客户积累，同时方法和经验也积累了一 些，慢慢进入状态了。但是他告诉我，他的目标不是这个，他要给自己更高的要求，不然对不住以前那三年的付出了。
这就是第三个习惯：永不满足，不断树立更高的目标，承担起作为一个老员工的责任。
（2）：“堵”和“疏”结合
管理必然会遇到很多需要执行的东西，但是往往我们要执行一些东西的时候，会发现很多事情变得不方便起来，这个时候就会有人提出意见，说当初就是施行了这个 制度，有了这项规定，导致很多积极性和创造性无法发挥，于是很多事情就执行不下去了。这就是我们管理者经常遇到的问题。或许从下面的案例我们可以看到一些 和我们工作中相似的东西。
案 例：公司每周都要开一次管理层例会，本来这项制度执行都很好，但是部分经理提出例会没有召开的必要，建议改成月度会议，甚至有人提议改成季度会议，平时有 什么事情就即时沟通。于是我们开始开始考虑，是直接告诉他们这是公司的制度，每周不开不行，还是运用其他的替代办法？如果你是公司的负责人，你如何处理这 种事情呢？是取消周例会，改成月度会议，还是直接否定主管们的建议呢？
昨天我看了中央电视台采访了山西省省长，他在谈到环境治理问题时讲了一个故事，就是大禹治水。虽然很传统，我们不妨再回顾一下，故事是这样的：
大 禹的父亲在治水方便有自己的一套，主要方法就是靠“堵”，水到哪里就堵到哪里，后来失败了，到了大禹来治水的时候，他吸取了父亲的教训，不仅堵，还开始 “疏”，这样一“堵”，水不能到处随意流，一“疏”，水就按照自己既定的方向流。从而达到自己想要的结果，于是后人很少听说过大禹的父亲的名字和故事，因 为他没有成功，没有成功的原因主要是他没有采取“疏”的方法。
于省长从这个故事来分析环境治理的手段，一方面要加大力度“堵”住那些不符合环保要 求的企业，大胆关停严重违规的公司，另一方面大力倡导新的节能型企业进入山西，这样就形成一个良性的带动作用，同时引导原来污染严重的企业转型成节能型。 这样就实现了一个平衡，能够保证山西经济还能以超过10%的速度增长。
其实对于上面的管理层例会要不要开的例子，我们有很多的方法来处理，但是有一点是肯定的，仅仅用堵的方法肯定达不到效果的。
我 们可以选择继续召开周例会，但是要改变会议的形式和内容。不能以以前的方式开，比如每次会议的时间要控制在短时间完成，另一个要控制内容，是不是很多内容 不用在例会中去讲，单独沟通的内容就不要在例会中提，只提共性和需要探讨的问题。当然要向大家强调每周聚在一起本身就是一种交流，是一种不断练兵的表现， 这个对于不断快速增长的IT企业来说尤为重要。
我们也可以选择讲周例会改成月度例会，但是遇到问题就要及时沟通，不要什么内容都等到例会上来解决。要强调及时沟通的重要性，让大家养成一种习惯，这样就将例会的功能转移到平时的沟通过程中，或者每月召开管理层培训，以这样的方式来弥补平时集中沟通少的不足。
总之，无论是哪种方式，都要注意，否定后要给出“疏”的意见，肯定后也要给出“疏”的方法。不要一味去“堵”，适当学会去“疏”，对于一个企业领导来说是一种艺术。
（3）：让你的员工被记住
刚到成都，和管理层一起聚会，欢送一位经理到江门分公司做总监，谈到江门，马上有一位经理说到一个名字“谭志”，他接着说：“他业绩很好，小伙子很有冲 劲”。我告诉他，谭志是江门分公司上半年的销售冠军，同时也是广东区的销售前十名，但是我问到还有没有其他销售代表他是否有印象时，他说没有。
很明显，他只记得第一名，并不知道第二名是谁了，我想这也是很多人的常规的思维了。
当 然人们也不仅仅是只记得第一名。哈佛有个非常经典的调查，就是问到跨越大西洋的第一个人是谁时，绝大部分人都举手，问到第二个人是谁时，没有人举手，问到 跨越大西洋的第三个人是谁时，又有很多人举手了，为什么呢？因为第三个跨越大西洋的人是第一个跨越大西洋的女人！这就是她能够被记住的典型特征。
一 个人被别人记住有很多方式。我们可以回忆一下我们的童年，我们的少年，我们的青年……每个时期都有一些人被我们记住，童年时每次数学打100分，语文老是 不及格的同伴；少年时胆子大得敢翻越学校围栏，去外面看录像的师兄；大学时国标舞跳得一级棒的同学……他们无不给我们留下了深刻的印象。我曾经写过一则小 文章《影响我27年的27个人》，回过头来一看，这些人的特征都是非常明显的，很容易被人记住，而在时间的长河中不被遗忘。
有人会说，每个人需要去培养自己的被人记住的特征，或者是个性，这是他（她）自己的事情，和他的上司有什么关系呢？
这里我想引用一位资深的人力资源总监的话：“管理者一个最重要的工作就是发现人才，并培养人才的某种特征，或者去发现这些特征，并挖掘出来，使其固化为一种特质”。
作为谭志的经理和总监，应该感到很高兴的了，因为有这样一位员工，让这位从未去过江门分公司的经理能够认识到江门分公司这个团队。但是更多的管理者并没有能够让自己的员工的特征很明显地凸显出来，让自己的员工被记住。
管 理者只有把培养员工、发现员工的特征作为自己的工作之一，才会获得更多的回报。当一个员工无法去发现自己的特征时，就要努力去发现，如果努力了，还无法发 现，那么就要反思自己是否适合继续留在这个团队了；同样，当一个管理者无法发现你的部署的特征的时候，就要思考是否该对员工进行提升，或者淘汰掉该员工 了。叶茂中曾经说过一句非常经典的话，“没有个性必然死翘翘”，当然他指的是策划必须有个性。个性策划其实就是赋予策划的一种特征。
纵观互联网10多年风风雨雨中，留在我们印象中的那些人，我们或许能够得到一些启示。
张树新，建立第一个真正意义上的门户网站。因此被人们记住；
王志东，作为职业经理人和投资人意见不统一被迫离开的代表，因创立及时沟通工具被更多的人记住；
张朝阳，提出注意力经济被更多人关注，同时作为老板喜欢登山滑板以及很多新潮的东西，被更多人记住；
丁磊，创立中国最盈利的互联网公司，同时在游戏方面的天赋而被更多的人记住；
史玉柱，巅峰之后的巨大失败，从跌倒的地方崛起，同时作为非凡的营销大师，传奇经历被人们记住；
陈一舟，创立当时最有影响力的社区chinaren而后卖掉，收购猫扑和斗牛士两个全国最大的个性社区，轻松融资4800万美金，被人们记住；
徐静蕾，做演员，做导演，玩博客，做电子杂志，因其在每一块都有很多的支持者，都有很大的影响力，而被人们记住；
李想，作为80后的创业代表，因其拥有的泡泡网和不愿意融资的想法，让更多人记住；
…………
太多太多的人都是由于他们在某一个方面的特征而被人们记住。你可以在综合方面做到第一，也可以在某一个方面做到第一，也可以在某一个区域做到第一，但是如果你都不能在一个小圈子内被人们记住，那么你应该反思，同时你的主管也应该反思。
哈哈，这么说来，很多人都需要反思了，因为我们会发现我们团队的个性并不强，包括我在内。这就对了，因为只有反思我们才能进步。
（4）：学会包容别人
严格要求自己，适当包容别人，只有这样，才是职业化的表现。
无论你做到什么岗位，都需要不断去严格要求自己，不断去包容别人，严格要求自己是利于自己，而包容别人是利于自己的同时，也帮助了别人。
如 果你是经理，或者老总，你可以试着想想。你从普通员工提升到主管，渐渐感觉自己比别人优越了，有了自己的下属，什么事情吩咐他们去做，做得不好，就狂加批 评，做得好，也觉得还应该做得更好，总有很多不顺心的事情让你感觉你的下属不够努力，虽然他们的确努力了。突然有一天，你的上司找到你，说出种种你的问 题，和客户的合同有问题，板报不够规范，制定的考核条款不够具体……你很委屈，这又不是你一个人造成的，况且你经验不够，怎么可能做得十全十美？
…………
是不是很多人都有类似的经历？我想是的。因为有人研究过，上司对于部属的期望，一般说来，下属的表现都是远远低于上司的期望的。于是作为上司的你不满，将所有的问题归咎于下属身上。但是你的上司是不是也是这样呢？换位思考答案就出来了。
以前我是一个对自己要求非常严格的人，直到现在都是，但是对于别人的要求，我却从以前的苛刻，转变为适度包容了，这也是我发现了这个问题的时候开始转变的。所有的事情多问几个，如果我在哪一点上做得更好，是不是就可以避免一些问题呢。
当我发现了这个问题的时候，为了提醒自己不犯错，我将我刚毕业时候在乐百氏上班的那张照片拿出来，放在身边，或者放在我的办公桌上显眼位置，时刻提醒自己，当初其实也是这么傻，也是从没有任何工作经验走过来的。
适当包容别人的错误和缺点，并给与更多的支持和辅导，帮助别人成长，也是作为一个优秀的主管非常重要的内容。学会包容别人就是一种宽广的胸怀。
适度包容不是无原则的包容，如果你的下属喜欢犯一些原则性错误，如果你的下属能力太差，如果你的下属品行不好，那你可以毫不犹豫放弃她（他），这些情况下是不能包容的。如果这些情况你都包容，那就是纵容，害了公司也害了自己和别人。
学会包容别人，对于自己来说是一种提升，对于别人来说是一种激励。
那么怎么检查你是否善于包容别人呢？看看下面的问题你就可以知道了。
1、你是否站在下属的角度考虑过问题？
2、你是否在下属犯错误后，继续给予更多的支持？
3、你是否当着很多人的面批评过下属或者骂过下属？
4、下属的工作范畴你是否清楚？
5、下属问了一个你认为很无知的问题的时候，你是非常生气，还是告诉下属你对该问题的看法?
（5）：给你的下属授权吧
老生常谈的话题——授权。记得在5年前我刚做主管的时候写过一则《以培养下属为己任》的文章，强调了作为一个主管，培养下属是其最重要的工作之一，但是对 于如何培养下属，那里面还没有很好地阐述，事过5年，在5年的管理生涯中，多了一些体验，其实培养下属有一种方法叫辅导，就是你手把手去教他（她），但是 这种只是在初级阶段可行，当到达了一定时间和阶段后，就要考虑采取另一种方式了，那就是授权！这里我用一个案例来说明授权后和授权前的不同。
我所 在的是一家IT公司市场部，部门有2名员工，都是新人，也就是入职都不到半年的员工，他们喜欢做一些简单的事情，一旦遇到有点困难的事情，就感觉到很无 助，最常说的一句话是，“老大，我该怎么办呀”，开始的时候我是每次都辅导他们做完，或者干脆自己去做，后来发现，无论什么事情，他们都不敢自己去决断， 每次都要请示我，同时征求我的意见。一次偶然的机会，总部下达了一个活动的任务，要求在短时间内组织一次大型的户外活动，我想这是一个机会，然后就召开部 门紧急会议，马上将此活动当作一个项目，任命了项目负责人。
接下来一系列事情产生了，活动要做预算，但是没有做过这种户外活动的同事，开始各方打 听经验，他们同时发现各部门支持力度不是很大，老总支持力度也不象想象的那样，毕竟这也是一个临时任务，和公司的整体的业绩关系也不是很大，当然老总关注 度就不高了。后来还遇到了其他的问题，就是准备地不够充分。终于他们找到我，希望通过我的力量去推动一下。其实按照以前的习惯，我会直接干预了，告诉他 们，这个你们不用管了，我来搞定，但是这次我没有，按奈住自己的情绪，然后问了他们几个问题。
1、现在就这么多资源，怎么办？是不是事情还是要做？
2、老总为什么不支持？我们有没有什么方式来推动他们来支持和配合呢？
3、活动的具体细节不太清楚，有没有想到去实地多考察下呢？
……
我问了好多问题，其实坦白说这些问题的答案我也不太清楚，但是怎么去寻找这些问题的方法是有的。
经过一系列的磨合和努力，他们终于成功完成了这个活动，而且还很兴奋告诉我，里面还有哪些环节做得不够好，还有哪些是可以改进的，等等。
我 在活动结束后的第一句话是这样的，我仍然还记得，“这是你们第一次真正意义上的独立承担一个大型的项目，而且完成得很好”，我告诉他们，所以要相信你们自 己，其实自己比想象还要棒的，活动有些细节没有处理好是很正常的，整体效果达到了就可以了，而且通过这种独立承担的方式，他们也成长了。公司给到每一个人 的薪水是有限的，但是能够给到每个人的机会是无限的，这些都是锻炼的机会，练兵就靠这些活动和一系列的项目。
我后来告诉他们，其实很多时候我也很着急，但是还是强迫自己不要去操作某些环节，让他们独立完成，这对我也是一种磨练，当然，更重要的是，给他们一个很好的锻炼机会，使得他们更加相信自己的实力了。
这就是授权能够带来的一系列的好处了。你不妨也试一试哟。
（6）：给自己一点时间
昨天我的一个朋友遇到一件棘手的事情，客户在她那里预定了一个手链，说是周六过来取，而客户坐车到她的铺子需要2个多小时，于是她和总部联系了，总部确认 发货没有问题，她才直接答应了客户到时候过来取货就可以了。到了昨天晚上，突然发现，总部根本就没有将货发出来，也就是说以最快的速度，都很难将货发过 来。她说，客户当时很相信她，都将款项交齐了。至于周六怎么来处理这件事情，她也不知道怎么办好，总之很头疼，当时太相信总部了，没有留下客户的任何联系 方式，到时候客户过来，她也不知道怎么才能处理得客户尽可能满意。她说她之所以生意做到现在，就是一直都是很诚心待客户的，现在却要失信于客户，有点为 难。
我说，没办法，你只有到处找找，看有没有类似的货，质量相当的，花高价给买回来，这样或许能够满足客户的需求，同时向客户说明真实的情况，赢得客户的更深层次的信任。当然，你这个单可能就挣不到钱了，或许还要亏钱。哈哈
试想一下，我们在日常的管理工作中，是不是也经常遇到这样的事情呢？太相信别人，太相信总部，太相信客户，太相信很多很多的事情必然发生……
而最终的结果呢？只要中间某一个环节出问题，就必然导致你的被动。
还 有一个朋友给我讲了一个事情，他的领导老是不能兑现他的时间，比如，提前很多天都说好的，部门中午要和部门同事一起吃饭，结果他那天还有一个客户在谈，于 是乎，他告诉部门同事，等我一下，我马上过来。这个一“马上”就是半个多小时，因为客户那边的时间是很难把控的，客户是越谈越有兴趣，而且他也不愿意对客 户说“我部门今天有聚会”等话语，导致最终部门全体在外面餐厅等了他接近40分钟，中间打过几次电话，都是“再等等”的回复。等到他去到那个餐厅的时候， 大家的兴致已经全无，纷纷扔出“老大，你自己吃吧，我们都不想吃了”，于是聚会也泡汤了，没有达到预先的效果。他说，这样的事情经常发生，不是吃饭，就是 出去谈事，每次老大的时间都不是很准时，好象他总有做不完的事情，但是好象每次他都不能把控自己的时间。
作为IT这个行业，有一个非常大的特点，就是变化快。如果不给自己留一点时间，你将经常失信于人，从而丧失威信。给自己预留一点时间，最终的主动权将属于你自己，而不至于受制于人。
作 为一个项目负责人，或者部门负责人，必须要提前预知到一些事情可能发生，必须要给自己留一点时间。比如你的项目在15日完成，你是否能够要求各相关的成员 在13日之前就将内容提交给你？留下一些修订的环节。很多人都说，肯定是那样的，但是你是否留足了这个时间？因为中间可能发生的很多事情，谁都不知道，比 如你的某个环节由于某些特殊原因，无法按时提交相关内容，这样将导致项目延期。
给自己一点时间，多想一些“如果发生……”的情况，或许你会更轻松。
再回过头来看看上面的几个事情，多想想如果，效果会是怎样。
如果那位领导能够想到客户可能时间会延迟，告诉同事们，你们先吃，不要等我。或者和客户说明情况，和客户一起参与部门的聚会，效果会是怎样？
如果那位朋友能够想到中间可能发生一些情况，即使总部能够及时发货，也不能保证货运公司能够及时送到，留下客户的联系方式，及时向他反馈情况，效果会是怎样？
如果……
如果……
如果……
如果想到这些情况，你是否能够给自己预留一点时间呢？如果能够，你将获得的不只是信任，还有更多
（7）：及时激励最有效
昨天快下班的时候，来自江门和扬州的2个朋友给我发短信，说我的任命书下来了。这段时间一直在忙着几个谈判，也很少关注自己的一些个人事情了，得到这个消 息，我到公司的网站上去一看，果然有了最新的任命书，是总经理亲自签字当天发布的任命书，非常感动，因为还有人在关注自己的工作，这无疑是一种很大的激 励，让我感觉到，一定要将工作做得更好，才能不让那些关注自己的朋友失望。当然，最重要的是，他们是第一时间祝福我的2个朋友，后来给我鼓励的那些朋友已 经记得不是很清楚了，哈哈，这就是及时激励给我带来的感动。与此不同的是，本该在去年就下发的任命书，由于各种原因，在事隔半年后才姗姗来迟，当任命书真 正来到的时候，却没有一点感觉，可能是来得太晚了，我想，如果是去年该来的时候来到的话，效果完全不一样，迟到的激励是无法起到激励作用的。
在 月中的时候，部门一个同事过生日，在经过简单的思考和征求朋友的意见后，我放下手上所有的工作，开始了“秘密的行动”。晚上，我在全体员工大会上争取到了 几分钟时间，向同事赠送了生日礼物，是两盘她特别喜欢的歌手的专集，这是我跑遍了附近的商场才找到的，现场赠送的效果大家都能够想象得到，同事很感动，并 表示很意外，一定会继续努力。后来我才知道，这是她收到的最有特色的礼物之一。我想，如果不是在大会上，如果不是在生日当天，肯定是没有任何效果的，这就 是我认为的及时激励，一旦想到好的激励方式，一定要及时想办法去实现。
还记得三年前我带的一个部门2次拿全国第二名，当领到奖金的那一天，我迅速带领部门的所有同事去外面吃了一顿，和大家一起分享喜悦，同事们非常开心，并表示一定要将拿第一作为目标。如果是第二天再去，可能就完全不一样的效果了。
或许大家都有类似的经历，有时候我们在犹豫，在徘徊，在思考，却错过了最佳的时机，最后使得我们的激励大打折扣，甚至完全没有效果。
当你想到一个好的激励方式，一定要在最佳的时机去实现；
当你找到一个好的激励时机，一定要及时变成现实；
当你及时去激励，哪怕有些可能做得不够好，被激励者往往会因为感动而忽略细节部分；
当你真正用心去思考别人需要哪些激励的时候，最佳的激励时机你随时都会发现；
所以你不必担心你不知道怎么激励别人，只要用心，只要及时，就一定是最有效的。
人生大部平淡，生活总有惊喜，激励无处不在，只要用心及时。
（8）：跟着你，有肉吃
很多人都看过《无极》，虽然过去两年多了，但是仍然对其中一个小人物说的那句话记忆忧新——“跟着你，有肉吃”。奴隶昆仑在被大将军问到为什么愿意跟着他时，只说了这么一句话。昆仑为大将军卖命，其根本的原因也在于跟着他，有肉吃。
跟着你，给肉吃么？
前 两天和另外一个同事偶尔谈到一个以前的主管，我说那个主管各方面素质都不错，就是不太会处理和上司的关系，和其他部门的关系也处理不好，下属好象对他不是 很认可，也不知道什么原因。同事只说了一句话，因为他不会为下属考虑，也无法为下属争取到利益。有一次甚至出现别的部门的同事，到本部门大吼大叫，他都不 吭一声，让部门同事很是失望。
后来我又回想起在总部的时候碰到的一个主管，是一个台湾人，她经常为了下属的一点利益，和其他部门的主管争论，直到 达到她所想要的目的为止。有一次，她的几个区域经理需要任命，而按照公司的流程，需要等一段时间和其他的任命在每月固定的时间一起下，而她不一样，愣是争 取到了提前下任命。……诸如此类的事情很多，当时我们其实不太喜欢她，因为她为了自己部门的利益，不会在乎别人的感受，也不会在乎公司的流程。但是我们发 现一个奇怪的问题，那就是她部门的人特别喜欢她，为她干活很卖劲，而且她部门的成绩也很好。直到她离开那个岗位很久了，还是有很多人怀念她。
这是两个不同风格的主管，其实无所谓谁对谁错的问题，因为从不同角度来说，他们都是错的。忽略下属的感受是错的，忽略公司的流程和其他部门的感受也是错的。但是如果从结果来看，后者的结果明显好于前者。
这里我们需要经常思考一个问题，你经常为你的团队成员考虑问题么？他们跟着你，真的有肉吃么？
跟着你，有肉吃么？
大家可能奇怪，这不是一样的意思么。“给肉”和“有肉”是否一样呢？我们再看一个案例。
还 有这么一个主管，他的下属很信任他，结果他到哪里，他那些下属就跟到哪里。后来他跨掉了，不被公司重用了，从而他的下属一个个没有了主心骨了，也逐渐被公 司给遗弃了，忽略了，不被重用了……大家经常会看到这样的事情，有的说是“树倒猢狲散”，有人说是“墙跨众人推”，不论如何，就是要说明大的没了，小的也 跟着倒了。
有人会说，只要你有能力，还怕大的倒了不成。话虽如此说，但是实际上我们要看到的是，为什么要用你，而不用别人？很多更高层次的主管更 喜欢用那些能力比你哪怕差点，但是信任度更高的人。如果每个企业真正达到你说的那种真正任人唯贤的标准了，那它就不会是你现在看到的这样。真正能够做到这 点的企业和人不多，所以你得任命吧。
你能不能做到想给肉给下属吃，他就能够吃到肉，这是很关键的问题，我们做主管的一定要多思考这个。多思考如何带领下属共同创造更大价值，从而一同被公司认可。
跟着你，能吃肉么？
还是最开始说的那个主管的案例，如果他能够为下属争取到利益，同时也能够替部门同事处理好和别的部门的关系。但是实际上只是一些小的利益，真正遇到大的事情的时候，真正给同事更大的机会和利益的时候，他无法有力争取到更大的利益。
那么我觉得，你跟着他，不是吃肉的问题，而只是能够喝汤。
还 有一个朋友开了个公司，公司的效益不好，但是他们做得好，那就是对待下属非常好，逢年过节都给员工发礼品，他们的员工家属都说公司对他们好，实际上这都是 小利益了。我建议这个朋友多想想如何更加努力把公司做大做强，让大家不止是获得这些小利益，将来还能够获得更大的利益。初期可以让别人先喝汤，但是企业发 展了一定时间后，还是让大家不能吃到肉的话，可能会让大家很失望的哟。
所以我们要经常问自己，别人跟着你，是否能够吃到肉呢？
人与人之间只有产生利益关系，才会产生真正的合作！
跟着你，有肉吃，这就是合作的本质！
（9）：下属遇问题你该咋办
一个前单位的事情，这个事情也是直接导致她决定离开那个单位那个主管的。我始终对她说，仅仅凭感觉去判断一个公司或者主管，其实是片面的，公司存在都有他 合理的地方。那是一个初创不到半年的公司，所有的主管都是以前没有太多相关经验的，很多事情和方式都是在不断摸索，当然很多错误也应该不断总结才行。这是 令她印象非常深的是一个小事件。
和她一起进入该公司的一个女同事，好不容易约到了一个非常有意向的潜在客户，结果客户非要看他们的相关资料，这些 资料她也记不得是什么资料了，总之是那些提供出来就可能对公司不利的，但是客户非常强硬，在那个女同事沟通了3次无果后，无赖找到了经理，经理只扔下了一 句话，“这东西是肯定不能给的”。然后就没有再管这件事情了。这个女同事当天就因为这个客户郁闷了一下午，状态及其不好。第二天，就没有看到她的影子了。
就这样一件事情，我爱人说她一直觉得这个事情经理这样处理不对，不能这样去处理。我问她那该怎么处理呢？如果你是那位经理，你该怎么办呢。她说应该引导那个女同事去做，告诉她一些方法。
其 实有时候我们想想，自己是不是会经常遇到类似的问题呢？我们做管理和做销售在本质上很多东西是相似的，客户花钱了，那么他必然会提出很多要求，有些要求是 公司无法实现的，或者是制度严厉禁止的，但是客户才不管这些呢。制度是你的，又不是来约束客户的。而我们则希望客户去遵守我们的制度。这就形成了一种矛 盾。每个人都站在自己的立场去思考问题，最后其实大家都想达成这个合作，却导致合作进行不下去。
那么对于这样的事情，该怎么处理呢？
我个人认为这个事情的处理方法要和提出问题的人的能力相关。
1、如果是老员工，而且能力比较强，要鼓励他们自己去解决问题。
对 于公司的老员工，他们在公司干了1年甚至更长时间，积累了各种对付复杂事情的能力和经验，那么即使他们以前没有碰到过类似的问题，也要鼓励他们自己去解决 问题。但是象前面那位经理那样去处理也有些不太合理。这个时候我们可以给她一些鼓励，比如鼓励她说，小张，这个客户就象你以前碰到的很多客户一样，你看你 以前那么复杂的客户都搞定了，相信你这次也能够想办法搞定的。你看你都去了3次了，客户对你显然是非常认同的，你如果放弃了，那么你前面的努力就白费了。 我相信你能够办到。除了给予鼓励外，还要给些压力。比如可以给压力说，小张，其实你的业绩这个月就差几个单了，如果你不把这个客户搞定，你还可以开发些新 客户来做，但是那样你又要从头来，很多其他的同事已经出了好几个单了，你一定不要让我们失望哟。
我觉得对于那些能力强的员工，你最好让他们自己去解决问题，他们有那个能力。而鼓励和给予压力是2把剑，直接把他们的激情和斗志激发出来。从而他们以后更加自信去解决问题。
2、如果是那些待的时间比较久，但是能力还不够强的，那么要适当给予引导。
有些员工成长比较慢，一方面可能是本身没有找到方法，另一方面基础比较弱。如果你判断这个员工实际上在你看来暂时还无法解决这个问题的话，你可以适当给予引导。
当 然这类员工首要的还是鼓励，鼓励他们去突破自己，鼓励他们去尝试借助其他一些力量来解决问题。比如可以对他们说，小刘，你来公司这么久了，这个对你来说是 一个比较难的客户，但是你可以把这个作为你能力提升的一个重要的客户来对待，想想怎么去突破下，相信你把这个客户做好了，你的能力将上一个台阶。
另 一个方面，你可以引导他们去尝试思考如何解决，毕竟这类员工的处理事情方法肯定是比较欠缺的。比如你可以说，小刘，你想想看，为什么公司会出这个政策，不 满足客户这个需求呢？如果能够对你签单或客户维护有利的我们是不可能不做的。同时你想想看，为什么客户要提出这个要求呢？是不是其他的环节有问题，或者你 是不是忽略了某些因素，客户真的是很在乎这些么，还是说缺乏信任等因素呢。你有没有想到和其他的老同事一起去判别下呢？等等，其实这些都是引导解决办法的 提问，并没有给予具体的方法，但是这种有时候更加有效。他们可以沿着你的提问方向去思考出解决问题的方法。
3、对于那些新人，除了引导，还要给予方法，甚至要亲历亲为。
前面提到的那个新人，就是一个典型，那么这个时候你可以考虑先鼓励，先引导，如果这些她还没有完全明白的时候，那么你就要考虑自己来判别这个客户的想法，然后给出一些具体的办法。甚至在紧要关头，你需要带她去和你一起见客户，树立新人的信心，同时给予他们一些实在的方法。
尤其是在那个同事在得到不良的处理方式，不能接受的方式，表现消极，这个时候主管要适时去调整策略，一定不能放任自流。不然就很容易导致后面看到的那位新人的流失。他们走后不会说你这个主管培养人的方式多么独特，让员工自己去突破。他们只会说你无能力，只会教训人。哈哈。
当 然我开始分析这个案例的时候，实际上只说了一句话，“你们那个主管对自己没信心”。哈哈，这个话说得有点过，实际上是个事实，人有时候对下属的问题手足无 措的时候，最容易对一个新人发出“你自己看着办”之类的话。所以如果你想做主管，或者说做一个好主管，你一定要对员工搞不定的事情有更多的办法，你一定要 更加专业，否则你真正亲历亲为的时候，就是你弄巧成拙的时候。
培养人才是一件不容易的事情，我做管理的时间有6年多了，虽然时间不长，但是每个阶段培养出人才后，自己也有不同的收获。所以给予你的员工信心，给予他们思路，是最重要的。