2006年，跨国公司“危机年”。包括宝洁、柯达、丰田等世界500强企业在内的跨国公司，不但陷入了程度不一类别不同的各种危机中，而且，由于危机处理失当而不能自拔。在我们的印象中，跨国公司经历了百年的积淀，无论在管理、产品、技术，还是在营销等各个领域都应该是最优秀的，为什么惟独在危机公关方面差强人意，与其背景、身份相距甚远呢？

　　企图大事化小，用道歉代替召回

　　 我们知道，由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生的不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品牌来讲就是一种危机。尤其是因产品质量不合格等被媒体曝光给企业带来的危机，会令企业美誉度遭受严重考验。

　　照道理说这是一个非常严重的问题，特别是生产型企业，你做的和卖的都是产品，产品被别人说不好，而且，这“人”还是媒体，危机企业都应该本着“不管问题到底是什么样子，先召回产品”再说的态度加以处理，给消费者一个信心，这要比单纯“澄清事实真相，向消费者讲明白道理”的做法更加有效。从本质上说，产品召回是企业对于已经在市场流通的、可能对消费者带来伤害的缺陷产品的一种补救举措。从危机管理的角度考量，一个已经被舆论或消费者打上“问题”印象的产品，不管这个产品本身是否真的有问题，都应该先采取“产品召回”的制度，给消费者及公众一个信心的支撑。

　　遗憾的是一些跨国企业，揣着明白装糊涂，在危机发生时普遍抱有“大事化小，小事化了”的错误看法，用简单的道歉去替代产品召回。2006年丰田锐志漏油危机，面对消费者强烈要求“召回”的呼声，一汽丰田除象征性的向消费者表示歉意外，一再表示不会采取召回的方式。与此类似的还有三菱帕杰罗安全隐患危机，当国家有关部门对帕杰罗V31、V33两个产品亮出红牌，三菱汽车公司完全有时间在当天就作出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱没有这样做，这才引来了媒体铺天盖地的轰炸。

　　所谓“态度决定一切”，当危机到来时，企业更多地应该承担起社会的“公民责任”，更多地要表达对弱者即消费者的关爱与同情，给消费者及公众一个信心的支撑。不如此，便不足以化解危机。

　　

　　缺乏真诚沟通，没有尽可能多的告知事实

　　

　　告知事实的前提是真诚沟通，真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这是因为企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑，因此千万不要有侥幸心理，企图蒙混过关。

　　要者还在于，内外沟通的障碍是导致新危机产生和旧危机扩散的根源。因为在危机管理过程中，很多时候危机跟两样东西最相关，一是揣测（Speculation），一是事实（Facts）。企业要尽可能地告知事实，最大范围内避免揣测的发生。当公众或媒体不了解事实真相，也没有正常的渠道获取信息的时候，他们会紧张，会揣测各种可能或结果。因此，危机发生以后，作为企业一方，依托危机管理小组的力量，必须迅速开展沟通。

　　真诚沟通原则要求，在危机第一时间，公司高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解；一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时向消费者说明危机进展情况，重拾消费者的信任和尊重；诚实是沟通的基础，也是危机处理最有效的办法，就人类心理而言，我们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。

　　回到现实，处于风口浪尖上的跨国公司在危机沟通方面做得如何呢？以身陷“2006危机门”的宝洁、芝华士12为代表，其中绝大部分危机企业除了失之简单发一、二个声明，没有开辟更多的沟通渠道，没有创造更多解释乃至告知事实的机会。先看宝洁，不但没有在声明中告知事实真相，而且，还指责国家质检部门无中生有；非但不“以消费者生命安全为重”，而且，还非常矫情的唱了一曲“窦娥冤”。尤其是“一次性终结性处理”申明，不但强行要求消费者跟厂家一同承诺产品无质量问题，而且，还企图对日后发生的问题进行免责。再看芝华士12，虽然在否认事实的声明之外还在上海开了一个新闻发布会，但对于芝华士12的成本构成，芝华士以商业机密为由拒绝透露。

　　比宝洁、芝华士12更恶劣的还有哈根达斯。在哈根达斯的“黑作坊”事件中，很多媒体记者在联系其中国区的主要负责人时，电话要么关机，要么无人接听，要么被转移了，这些逃避问题的行为显然只会助长危机的蔓延，与危机管理的根本背道而驰。如此恶劣沟通，危机焉有不败之理。

　　

　　忽视新闻策划，没有引导、转移公众注意力

　　

　　客观的说，媒体的报道一方面在“制造问题”，一方面又在“解决问题”。

　　在“制造问题”层面，企业的公关危机常常是由新闻媒体的报道引起的，危机处理的难度也因为媒体跟进报道而不断加大。媒体报道如何，直接影响大众对企业组织形象的认知与评价，尤其是电子媒体动辄以现场转播方式报道危机事件，对企业和组织的应变能力造成更大的挑战。身陷“2006危机门”的跨国公司，无一例外不是由新闻媒体的报道而被拖入危机泥潭的。

　　这要求企业在危机来临时，第一，要快速作出反应，任何延误都可能被误认为是犯罪，由此而造成的公司信誉和业务上的损失是无法弥补的。这方面的反面典型当属富士康，直到媒体暴黑半个月后，富士康公司的两位代表才约见了报道媒体相关人等，才在别的媒体发表声明。

　　第二，要联合专业公关公司，让公关公司凭借其丰富的操作经验以及媒体资源，迅速将危机的影响控制住，比较之下，陷入“2006危机门”的跨国公司过于托大，没有谁想到要借外力控制危机影响，结果都无一例外地滑向了深渊。

　　第三，要让CEO出面，一方面CEO在公众面前的形象及其领导地位是无法取代的，另一方面CEO应该向公司利益相关方表示关切，平息恐慌情绪，确保利益相关各方对危机保持正确的认识。还是因为托大，或者是因为不舍一顾，陷入“2006危机门”的跨国公司没有一个CEO走上前台，任凭副总或公关部长在媒体和公众面前强词夺理。

　　第四，对未知的事实不要推测，如果对不知道的事实妄加推测，事后可能会证明这一推测是错误的，如果出现这样的情况，你会发现你的主要利益相关各方——雇员、政府管理者以及公众都会认为这是不可宽恕的，如果媒体觉得你是在故意误导，他们尤其会对你产生质疑，如果不知道实情，你就直接承认，并表示将会调查并及时将结果反馈给媒体。这方面的反面典型非芝华士12莫属。在苏格兰威士忌协会首席主管坦言超过3年的酒类确切年份很难鉴定的情况下，芝华士12生产商仍一味声称对自身产品有绝对把握，无需第三方检测报告，继而又说英国大使馆的声明也完全可以作为进口国信赖的标准。

　　在“解决问题”层面，主要是通过新闻媒体的报道给予企业或组织的评价来实现的。这种评价主要是指媒体对企业或组织对于事件处理做法的评论报道，也是各界受访对象接受访谈时所做的正面或反面评论，其中的关键是如何通过策划沟通制造新闻，以达到转移公众注意力的目的。在“东芝笔记本电脑风波”事件中，没有进行策划沟通之前，新闻媒体对东芝公司的报道几乎都是负面的，实施策划沟通之后，新闻媒体对于东芝公司的评价开始有了变化。先是法学专家评论东芝事件，呼吁理性对待依法维权。接着联想科技作为东芝代理商，发表致东芝笔记本电脑用户公开信。认为东芝声明基本属实。受联想感召，报纸也开始出现《东芝凭什么赔我们》的报道。人们开始听到媒体理性之音。危机也在往好的方面发展。与东芝相反，“恶人”富士康针对媒体暴光，一不对企业自身行为进行检查和反省，二不积极采取措施策划沟通，而是一味采取对抗方式，以名誉侵权为由向报道媒体记者提出总额3000万元的天价索赔，进而把自己推向媒体公敌的位置。

　　这要求企业在危机过程中，一不要隐瞒事实真相，否则，你会看到更为糟糕的结局。宝洁在国家质检部门检测出禁用物质铬和钕之后，仍坚称产品的安全和质量有充分的保障，其公关后果我们当然可以想见。二要为媒体采访敞开大门，对媒体来说，新闻是稍纵即逝且竞争激烈的商品，他们希望抢得“独家新闻”在市场上打击竞争对手，因此，当有危机发生时，媒体对此就抱着特别的兴趣，企业至少在危机期间不能改变这种状况，不但要接受媒体采访，而且还要积极配合。此时，统一口径用一个声音说话就显得尤为重要。在这方面，陷入“2006危机门”的跨国公司没有一个能够做到。三要频繁沟通，严肃对待一切提问，通过策划沟通，主动要求媒体记者前来采访，并将正本清源新闻及时发布出去。陷入“2006危机门”的柯达曾经这样想过，但方向走偏了，通过发邮件给媒体从而炮轰主持公道的中消协的行为，让人匪夷所思。

　　 以负责任的态度处理危机，即是要危机企业不要忽视新闻策划，即是要企业采取良好的手段和策略，积极引导媒体舆论朝自身有利的方向转移。反观陷入“2006危机门”的跨国公司，他们的所作所为与此正好相反。

　　

　　树敌权威部门，没有让第三者正视听

　　

　　根据危机管理原则，在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要积极展开曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。其理论依据是，作为危机组织或者企业，它的沟通对象应该是它的被服务者，或是产品的使用者即广大公众。但是这种沟通交流在大部分时间并不是直接的，其中交流、沟通的中介责任，是由第三者来完成的。第三者既可以正视听，也可歪曲真相影响受众。第三者所具有的这种舆论导向和左右群体意志判断的能力，使每一个组织、特别是依靠消费者或用户的企业，都不得不重视与第三者的关系。这里所说的第三者，包括消费者协会、行业组织、主流媒体、权威专家和政府官员等。

　　    这方面的成功者，当推利维兄弟公司。利维推出"宝莹"牌新型超浓缩加酶全自动洗衣粉时取得成功（一度市场占有率上升到了50%）不久，报纸和电视就开始有计划的报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额骤减，低谷时仅24.5%，不及原来的一半。在危机发生后，利维兄弟公司没有自已去辨解，而是采取了两方面的措施：一、由消费者协会组织消费者实话实说，在电视、报纸以及宣传单上，让不同的家庭妇女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称“经消费者协会调查，全国已有500万家庭妇女认为新型的'宝莹'牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”。二、由行业协会组织皮肤病专家进行独立实验，并通过权威媒体发布结果：“实验表明，0.01%的皮肤病患者可能有与使用新型'宝莹'牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”如此两番肯定，宝莹洗衣粉不但很快收复了失地，而且其市场占有率迅速飙升到75%。

　　屡遭媒体诟病的雀巢，在此方面也颇有心得。2002年5月，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量，并在其向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成“严重威胁”。雀巢（美国）公司赫然名列其中。

　　为在危机中扭转乾坤，雀巢(中国)有限公司不但请出消费者信赖的第三方——有关食品安全专家在权威媒体上发表“研究证实巧克力中自然存在的矿物质不会给健康带来风险”的声明，而且，还就消费者关注的美国加州的官司进展情况于第一时间在权威媒体上作了公布：“有关最近美国的一项诉讼，加州总检察官已审阅了针对巧克力制造商的指控并确定该诉讼缺乏依据。” 雀巢(中国)凭此两举成功走出了危机。

　　    反观陷入“2006危机门”的跨国公司：宝洁树敌国家权威检测部门，柯达炮轰中国消费者协会，富士康自动升级为全国媒体的公敌，芝华士12无视中国本土权威的存在，林林总总，历历在目。

　　

　　危机管理脆弱，没有系统运作机制

　　

　　危机无时不在。在现代变化多端的复杂经营环境中，企业与社会各层面的接触点时刻都充满着各种各样的不安定讯号和无以计数的潜在危机：竞争对手在寻找着你的破绽和漏洞；新闻媒体在寻找爆炸新闻；政府职能机构无时不在监测企业的一举一动。

　　危机有三大特征：一是突发性。危机往往是在当事者毫无准备的正常活动情况下，突然发生的，难以预测，并且由于变化迅速，往往给当事者处理危机造成极大的困难。二是危害性。危机不仅给当事人带来极大的恐慌，使当事者的正常活动陷入混乱，而且很可能给公众带来恐慌，甚至会给社会经济造成直接的损失。三是舆论关注性。危机常成为社会舆论关注的焦点和热点，更是媒体最佳的新闻素材，有时还会牵动社会各界公众的敏感神经，形成危机风波。

　　依据危机的特点，危机管理应具有不确定性、应急性和动态可变性。那么，我们所开展的危机管理工作也应该根据其特性进行，只有建立周密而谨慎的危机管理机制，才能在危机来临时，迅速找到适当解决方案，并借此将危机化为转机，从而迈上一个新台阶。

　　至于危机管理机制的建设，首先是危机预防，凡事预则立，不预则废。纵观危机公关做得好的跨国公司，其危机管理更多地转到了预防层面。他们的企业经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，从而制定多种可供选择的应变方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。反观宝洁SK—II危机，如果事先有危机预防措施，就不会在检出禁用物质后甫一出招便树大敌，不会在退市声明中唱“窦娥冤”，更不会利令智昏逼迫消费者签订“一次性终结性处理”申明。

　　其次是危机确认。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。如果当初严格遵循了危机确认程序，身陷“2006危机门”的富士康就不会在媒体曝黑半个月后才去约见当事媒体，就不会开局强势，姿态坚决，屡屡触犯危机公关禁区。

　　第三是危机控制。除了让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，还应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。此外，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。

　　在此方面，身陷“2006危机门”的丰田锐志做得差了，其再三发表拒不召回声明的做法，不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来了行业专家、各大媒体的猛烈抨击，使事态朝着更恶劣的方向迈进。

　　第四是从危机中获利。如果一个公司在危机管理的前三个阶段处理得完美无缺的话，第四个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

　　原本这样的机会对于身陷“2006危机门”的芝华士12是有的，因为中国消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。只要芝华士12把“危”化为“机”，把这次的危机变成普及洋酒知识的一个机会，让消费者充分参与进来，可能就是另外一种局面了。仅仅因为生产商以商业机密为由拒绝透露成本构成具体数据，才导致77.76％的消费者表示不再购买芝华士。

　　危机管理的核心，就是要尽一切努力避免企业陷入危机，但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将企业的视野放长远一些。如此才不会短见，如此才不会重蹈覆辙。这一句话，对所有的跨国企业都适用。 文/蒋伏利