借助传媒制造影响、抢夺眼球，这是“注意力经济时代”的特征，也是企业发展必须要采取的一种手段和方法。但传媒从来就是一柄双刃剑，在谋求自身商业利益最大化的同时，还要担负“社会公器”的基本责任，包括企业社会在内，方方面面都要接受它的监督和批评。亦即，在注意力经济时代，悖论下的企业都有可能遭遇新闻危机，而且并不因其谨小慎微就可以避免。因此，习惯并且学会策略性地同媒体打交道、化解各种新闻危机，并借势发力上升到一个新的台阶，已经成为现代企业一项重要的工作内容。
危机处理失当情形 新闻危机在注意力经济时代的普遍发作，是不以企业和人的主观意志为转移的。就像天要下雨娘要嫁人一样，社会人所要考虑的问题就是如何防灾救灾，而不能一味在那里怨天忧人。结合04、05、06三年，跨国公司在中国陷入新闻危机时的表现，我们很难用乐观的语气来加以表达。他们的糟糕表现不是简单的技术失范，而是指导思想上的根本性错误，并通过以下六种方式表现出来。
一是消极应对，“无可奉告”。这是一些跨国企业在面临突发的负面新闻时常有的表现。在此种思想指导下，当事企业不是借机掌握主动，进行必要的解释和引导，而是采取“鸵鸟政策”，能躲就躲，一旦被记者“逮住”，也是一句“无可奉告”回应。如哈根达斯，在“黑作坊”事件中，很多媒体记者在联系其中国区的主要负责人时，电话要么关机，要么无人接听，要么被转移了。结果在媒体的“追踪”、“透视”、“大特写”下加速了溃败之旅。
二是与媒体和用户进行强硬对抗，非但不思己过，表现十分强硬，而且，抓住用户或者媒体的一些很小的失误不放，企图借言“法庭上见”逼对方就范。典型例子如富士康，在“血汗工厂”危机中，以名誉侵权为由向《第一财经日报》两名记者提出总额3000万元的天价索赔，犯了众怒。其次是麦当劳，在“毒水”危机中麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警，越发加深了公众“麦当劳居高临下”、“店大欺客”的印象。
三是封锁消息，企图瞒天过海。一些企业特别是跨国企业，面对媒体的批评报道，不在第一时间内对媒体和公众作任何的积极表态，而是非常愚蠢地采取极端措施，大规模收购刊发批评报道的报纸，以为这样就可以封锁消息，就可以表达对媒体的愤怒。如前面提到的麦当劳，在“毒油”危机中，刊登有“麦当劳毒油事件”报道的新经济报《阳光周刊》刚上市，就被麦当劳全部买走了。对此，广大公众感到震惊，一些市民气愤地说：“市民应该享有知情权，麦当劳卖‘毒油’本身就是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这种事情对全体公众是一种侮辱，对麦当劳的品牌形象也是一种玷污。”
四是固执己见，坚称自己没有过错，即便存在明显的缺陷，也要籍口“避免不了”或者“大家都这么做”来搪塞。如丰田锐志，在“发动机漏油”危机中，面对消费者强烈要求“召回”的呼声和铺天盖地的媒体报道，一汽丰田一直以“发动机底壳装配不良导致的渗油问题不涉及车辆的行驶安全”为由，对问题汽车拒不召回。
五是通过各种手段，如贿赂，试图“摆平”当事人和媒体，让对方赶紧闭嘴。紧接着进行“辟谣”，宣称从来就没有发生什么危机。这样做虽然会迅速取得效果，但也有“摆不平”的时候，发生在山西的很多矿难是如此，在某些跨国公司身上也是如此。
六是摆出一副“我是跨国公司我怕谁”的架式，不屑于策划沟通，没想过要借机发力。如芝华士12，在其“谎言”危机中，没有把这次的危机变成普及洋酒知识的一个机会，让消费者充分参与进来。因为中国消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。如果按照上述方法做了，可能就是另外一种结果了。
以上是拣其大者说的，但仅此足以引起所有跨国公司的警醒。在中国的意识形态里，决定一切的是态度，有什么样的态度就会有什么样的指导思想、什么样的行为和什么样的结果。当然，也并非说所有陷入危机的跨国公司的失败都是态度和思想的问题，有相当一部分失败案例是危机处理技术失范导致的。
危机处理法则 对付现代企业危机，尤其是新闻危机，完全没有必要通过收购报纸封锁消息、通过贿赂让当事人和媒体闭嘴等愚蠢的办法来做到。古老的东方谋略为现代人准备了足够的智慧。《孙子兵法》有云：“（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”某种意义上，这足可以成为现代企业管理危机事件时所必须遵循的“不二法门”——首先应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。对企业来说，能否营造出“不可战胜”的条件，这取决于自身；而竞争对手之所以能够被我战胜，大抵也在于其为我提供了可乘之机。作为规律性的东西，现代企业危机处理也可以据此厘定出必须要遵守的“条例”——
兵贵神速24小时 24小时是一个时间段概念，说的是企业在获悉危机发生后的24小时内必须迅速启动危机管理机制，并做好诸如各方言论搜集、基本立场确认、“官方”声明拟定、相关资源协调等准备工作。其理论依据是，在网络时代，“丑闻”是以全球化、多介质、连坐式方式来扩散的，信息传播的“菌殖效应”（犹如细菌繁殖般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向，从而导致局面无法控制，事件无法收场。
虽然，危机类型不同，企业处理危机的思路和方法、企业需要准备的“资源”也随之各异，就企业响应危机的速度来说，24小时的确是个极限，但兵贵胜，不贵久，24小时也不算短了。对照时下的危机企业，鲜有24小时准备就绪的。能够在2—3天之内准备到位就已经非常不错了。如前边提到的富士康，事发半个月后才想到要约见当事媒体，才想到要发表声明，才想到要起诉当事记者。正因为如此迟钝，才导演了一场疯狂而失态的恶作剧，还因为恼羞成怒天价索赔3000万，把自己推向了媒体公敌的位置。
核心立场贯穿始终 核心立场是终极立场，强调的是危机企业对危机事件的基本观点、基本态度。这种立场不是暂时的、肤浅的，而是持久的、深思熟虑的，与企业长期战略和基础价值观能够互相契合。核心立场的表达特征，一是简单，不会产生歧义，二是明确，可以用语言清晰准确地表达出来。所谓贯穿始终，是无论危机的来势多么凶猛，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场，危机处理全程立场始终没有改变。这要求企业在危机一旦爆发时，应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及显性影响和隐性影响作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。而在危机事件管理的过程中，各发展阶段、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。
这里的典范如杜邦公司，自美国环保署（EPA）表示“由于杜邦公司20年来均未通报制造特富龙的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚”引发全球消费者谈“不粘锅而色变”，到中国国家质检总局宣布“中国市场上的杜邦特富龙不粘锅未检出全氟辛酸铵及其盐类残留”调查结果，前后长达3个多月备受质疑的杜邦（中国）的相关人士在所有对外信息发布活动中均坚称“特富龙”产品安全可靠，其对核心立场的坚持不但让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐渐平息，而且，企业贯穿危机始终的坚决态度亦令受众感觉安心。
危机管理绝对领导 绝对领导的目的是为了树立绝对的权威，而这又是通过集权管理来实现的。就危机而言，缺失权威必然引发混乱。其中的道理就这么简单。当然，权力越大，责任也越大。危机事件管理者既为一军主将，是绝对领导，自然也要对危机最终是否得到妥善解决负全责。而所有参与危机事件处理的人和部门只对“主将”负责，因为这是集权管理。这要求危机企业在进行危机管理时必须项目化，不但要任命项目“负责人”即绝对领导者，还要赋予其充分的权柄，只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。当然，这个绝对领导者，不一定是企业实际负责人。
危机管理绝对领导的意义在朗科“造假”危机中得到了很好的体现。一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的文章的作者对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。事发后，朗科市场部经理、朗科公关公司前后负责人因为各自的原因和考虑，先后出场约见媒体，就事态的发展和自己对该事件的态度作出说明。朗科方面的解释不但没有起到澄清事实的作用，反而引发了媒体又一阵质疑。原因是这幕充斥着恩怨情仇的闹剧演员众多，没有“绝对领导”，不同的人从不同的立场发出迥异的声音，基于利益与意气的相互“揭发”令整个事件弥漫着“阴谋”的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
统一口径排除杂音 统一口径是指在危机发生时，企业内部不能传出不一样的声音。如果不幸犯此大忌，不仅令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，引发新的危机。此外，对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更让舆论和受众对其真实意图莫衷一是。因此，无论安内（企业对内部员工的解释说明）还是攘外（企业对外发布言论），都必须要做到统一口径，在信息通路已经确定的情况下，不但要切实保障信息内容的一致性，还要保障信息发布形式的一贯性。这要求危机企业在危机管理过程中，对内必须杜绝那种未经授权便擅自发声的情况，对外则根据事前的部署由危机事件管理者指定的发言人发布信息。倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
这里的反面典型是北京某合资医院。这家医院在“包治百病”广告危机中，企图在发布会上以“人海战术”来增强反击的气势。媒体见面会上，院方重量级人物不仅悉数到场，而且还依次慷慨激昂地发言，但由于每个人的“发言”都各有侧重，最终导致“言多必失”引起了“公愤”。
算无遗策计划周详 危机管理张扬的是系统决策流程，在没有虚构大义的前提下，系统决策流程的科学与合理，主要通过算无遗策、计划周详体现出来。“算无遗策”考验的是企业决策者、危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。“计划周详”彰显的是企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策的基准点，从而在这个基准点上进行全方位的考量和筹谋。实际操作中，“算无遗策”是通过“计划周详”来实现的，并通过“周详计划”部署管理过程，确定管理方式。这要求企业必须从危机“相关度”层面“平衡”企业利益、客户利益、合作伙伴利益乃至传播者与受众的利益。
以英特尔迅驰“国标”危机为例，从危机开始到危机结束，针对舆论出现的迅驰与国标WAPI之争的质疑声音，英特尔（中国）只是通过公关部经理表示“正在了解新标准的技术细节”，而英特尔总部和英特尔（中国）的其他人等则保持着谨慎的缄默。英特尔迅驰为什么要这样做？这是因为在迅驰“国标风波”吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国公司，英特尔在不到一年的时间里，不仅把迅驰笔记本推到了主流的位置，而且还建设了包括国标受益企业、前期商业部署运营商以及数以百万计的用户在内的庞大“迅驰生物链”。为了“迅驰生物链”上众多企业的生存和发展，英特尔只能通过低调应对来谋求“国标”破产的机会。这种“机会”能否出现的关键是合作伙伴和百万用户能否直接“上阵”向官方讨说法。事实证明英特尔对了，合作伙伴和百万用户不但直接“上阵”，让英特尔得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，获得了部分公众的理解和同情，而且还以实际行动为英特尔从这场危机中胜出立下了汗马功劳。老谋深算的英特尔在此可见一斑。
信息对称双向畅通 凡事都是“有信息比没有信息要好，充分的信息比片面的信息要好”。具体到企业新闻危机，无论如何不能让内外受众在失控状态下胡乱猜测，如果此时不能有所作为放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”。这要求危机企业在危机发生时必须要在第一时间内发出经过精心准备、严格审核的自己的声音，而且，无论对外对内都必须保持信息对称，让信息能够双向畅通。因为，信息不对称容易使内部受众无法领会企业领导者、危机管理者的意图而高估或者低估危机的影响。
在“保障内外信息对称”这一点上，立邦涂料做得差了。在激起民族情绪和民族义愤的立邦“盘龙滑落”广告危机发生后，刊发广告媒体通过北京某报发表声明道歉说“盘龙滑落”并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是希望业界能够参考和评价，请求广大受众能够谅解。而立邦涂料在回应声明中称“盘龙滑落”广告是立邦公司广告代理商的一篇“创意练习稿”，立邦涂料从未授权作为商业广告在媒体上发表。立邦指责广告商和广告媒体的做法，非但于事无补，于己无益，而且还因为其不道歉反狡辩而遭到媒体和受众更激烈的讨伐。
留白进退缓冲趋避 留白就是留空，留出原本紧张的空间为急需之用。在这里我们也可以理解为留出缓冲地带为过渡所用。就企业而言，企业在危机处理中，安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地，这是危机公关能够成功的关键之一。具体说，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行诸如团队、物力支持、方案等资源方面的准备，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制诸如信息管制、赔偿方案、客户关系等在危机中的影响。因为，只有在“危机资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。这一点，在对外沟通时尤显重要。
还是以英特尔为例，在“国标WAPI”风波过程中，英特尔的资源准备可谓“丰富至极”，业界专家、美国高官、合作者乃至用户都成为英特尔的棋子。但另一方面，英特尔对自身言论发布却极为谨慎。对外沟通时，代表英特尔出面表态的是职位相对较低的英特尔（中国）公关部经理，而英特尔总部和英特尔中国的高级官员均保持着耐人寻味的缄默。这无疑为未来WAPI风波的妥善解决预留了足够的回旋空间。另一方面，在应对舆论的指责时，英特尔（中国）显示出了对国情的深刻了解和对公关技巧的熟练把握。低调的、有足够弹性的表态的确在一定程度上缓解了舆论的压力。
主动认错勇敢担责 态度至关重要，危机企业千万不要选择对抗。因为危机发生后，公众会不约而同的关心利益问题和感情问题（即企业是否在意“我”的感受）。公众和媒体据此在自己心目中建造了一杆秆，即对企业有了心理上的预期，并用此来衡量企业应该怎样处理才能让“我”感到满意。因此无论谁是谁非，危机企业都应该主动承担责任，即使受害者在事故发生中有一定责任，危机企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面危机企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过媒体向他们致歉，以解决深层次的心理、情感问题，从而重新赢得他们的理解和信任。
这里的表率是肯德基，“苏丹红事件”中的肯德基除主动承认“肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了苏丹红（1号）成分”，表现出对消费者健康的高度重视，而且，还迅速通过媒体向公众传达“肯德基愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等稳定社会公众信息，肯德基也因此在第一时间赢得了媒体好的关注和公众好的支持。
真诚沟通消除疑虑 现实生活中，我们会原谅一个人做错事，但不会原谅一个人说谎。所以，真诚是真诚者的通行证，谎言是说谎者的墓志铭。具体到企业危机处理过程，只有真诚沟通才是危机处理最关键也是最有效的解决办法。这要求危机企业在事件发生后的第一时间，实现与媒体和公众的及时沟通，通过真诚沟通，说明事实真相。有且只有如此，才可以及时极大的消除疑虑与不安，重拾消费者的信任和尊重。这是因为处于危机漩涡中的企业，是公众和媒体的焦点。你的一举一动都将接受质疑。因此，在这一点上，千万不要心存侥幸，企图蒙混过关。
以亨士在“苏丹红一号”危机中的表现为例，亨氏在事件初始作出亨士产品不含“苏丹红一号”的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有“苏丹红一号”，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。对于媒体、消费者来说，一个跨国企业如亨士在事实面前竟有如此糟糕表现，其诚信大可怀疑其做法太让人广大拥趸们失望。尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到从前，至少在短期内难以看到门庭热闹景观了。
新闻策划逆势发力 先有危机，后有公关。对于企业来说，危机发生之前是被动的，危机发生之后可以通过积极公关争取主动。而新闻策划，正是积极危机公关的一把“利器”。新闻策划之所以能在危机公关中“大显身手”，主要是因为企业所面临的重大危机、事故和灾难往往会发展成为公共事件，其未来的发展走向，将受到公众的审视。这时如果能巧妙通过媒体传达足够多的、对自己有利的信息，就可能逐步谈化、转移、直至化解危机，并进而上一个台阶，获得新的发展机会。这其中的关键，是请重量级的第三者到前台来说话，使消费者解除对自已的警戒心理，以重新获取他们的信任。这里的“第三者”包括消费者协会、行业组织、主流媒体、权威专家和政府官员等。
以东芝笔记本电脑危机为例，在没有进行积极的新闻策划之前，新闻媒体对东芝公司的报道几乎都是负面的，实施策划沟通之后，新闻媒体对于东芝公司的评价开始有了变化。先是法学专家在评论东芝事件中，呼吁消费者理性对待维权。接着，联想科技作为东芝代理商，发表致东芝笔记本电脑用户公开信。认为东芝声明基本属实。直至报纸出现《东芝凭什么赔我们》的理性之音，东芝笔记本开始借势发力，在中国掀起了新一轮认知东芝感受东芝消费东芝的狂潮。
以上十条是操作层面的，包含危机管理、危机控制和危机转移。强调的是危机发生后，危机企业先要主动迎战，通过营造“不可战胜”的条件，并在此基础上找到战胜“敌人”的时机。然而，“不可战胜”并非意味着永远“胜”，作为企业的领导者，不能满足于这十大条例的简单操练和在实际应用中的得心应手，要者是洞察“规则”、严守藩篱，真正做到防患于未燃，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。
危机公关重在防范 “十大条例”构筑的是企业危机处理攻守体系，是硬性的，无论多么完美，执行得如何到位，也不及危机被扼杀在萌芽状态而让企业更加可以放心前行。这就好比一枚悬在空中的鸡蛋，就鸡蛋或企业而言，可怕的不是“苍蝇”（媒体），而是鸡蛋或企业有没有为将来可能出现的缝隙（隐疾）准备好驱赶“苍蝇”（媒体）的工具。这里的“工具”包含两个方面的意思，一是苍蝇拍，是用来驱赶苍蝇（媒体）的，二是粘缝剂，是用来修补缝隙（隐疾）的。用拍驱赶苍蝇（媒体）可能会碰断绳子让鸡蛋或企业坠落，用粘缝剂修补缝隙（隐疾），让苍蝇（媒体）没有下嘴的地方，这时你无须举拍，当然也用不着担心鸡蛋会被碰落。在这里，“苍蝇拍”是危机处理攻守体系，“粘缝剂”是预防体系，从可能的结果看，最好的办法是随时随地准备好“粘缝剂”，对危机进行积极的预防。而在所有的预防措施中，最重要也最容易被忽视的两点是危机意识和媒体维护。
危机意识——与单纯的“危机处理攻守体系”相比，“危机意识”才是最坚固的防线。伊索寓言里有这样一则故事：森林里有一只野猪不停地对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了不解地问：“现在没看到猎人，你为什么不躺下来休息享乐呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再磨牙就来不及啦！”。野猪抗拒被捕猎的利器，不是它那锋利的獠牙而是它那超前的“危机意识”。同理，对于企业组织来说，单纯的“危机处理攻守体系”是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。它包括忧患意识（如比尔•盖茨的“微软离破产永远只有18个月”、张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰、如临深渊”、任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”等，这些优秀企业领袖的危机观点，都是各自企业危机意识的精髓）、“童叟无欺”的诚信意识、“无所不及”的沟通意识（与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的功课，并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”想到要沟通）、“顾客利益至上”的公众意识。
理论是枯燥的，具体到跨国公司在这方面的失败，俯拾皆是，不胜枚举。具有典型和剖析意义的是三菱（中国）公司。对于一家制造业企业来讲，产品的品质保证理应是其实现业绩的最基本前提条件，离却了这个条件，无论你的渠道策略、广告手段、促销攻势做得多好都将无济于事。尤其是作为类似三菱汽车这样的机械制造商而言更是如此，一部汽车存在质量问题就真正意味着是“手握方向盘、脚踏鬼门关”，谁敢再去冒险？但是种种迹象表明，三菱公司对帕杰罗存在的安全隐患问题一直都心存侥幸心理，没有进行积极的预防。认为如果发生车祸事故，都可以归结为驾驶失当或零配件质量不过关等原因上去，不会给公司造成直接的影响。于是三菱汽车在这种思想的指导下，开始了自己的“掩耳盗铃”和躺在温水里安然被煮的过程。但是令三菱汽车的老板们没有想到的是，自从第一桩三菱汽车事故发生后，无论是消费者还是公安、检疫、消协等部门都积极进行举证，证明三菱汽车的确存在质量导致的安全隐患。随后一连串接踵而来的事故，使得根本没有准备的三菱汽车公司猝不及防，面对公众诘问，常常“答非所问”、“前后矛盾”。
通观本案，首先，三菱（中国）公司没有忧患意识，否则，不会对产品质量可能导致的安全问题心存侥幸。其次，没有“童叟无欺”的诚信意识，三菱帕杰罗要是在欧美市场接二连三出现这么多问题，他敢掩耳盗铃吗？也就是在中国，他才敢躺在温水里安然被煮。第三，没有“顾客利益至上”的公众意识，否则，他不会拿帕杰罗中国消费者的生命开玩笑。第四，没有无所不及的沟通意识，否则，便不会遭到公安、检疫、消费者和消费者协会的全面举证，更不会遭到中国媒体的狂轰烂炸。
这里需要重点解读的是忧患意识。马克思主义哲学中有“联系”、“发展”、“矛盾”三大辩证说法。就“联系”而言，企业危机也不是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部经营环境相关联的。企业管理中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都有可能导致企业危机的发生。外部因素导致企业危机的情况主要有国家政策法规的调整、宏观经济因素的变化、政治事件、信誉危机、行业危机、供应链危机、各类社会危机、自然灾害及各类意外事件等。这要求企业在危机防范过程中必须站在系统的高度，将企业的经营战略、经营思想、产品定位、产品销售渠道、人事管理、企业文化建设等诸多内部管理元素与国家政策法规、行业经济、上下游产业链等企业外部相关的经营元素结合起来，为企业躯体构建“危机意识神经系统”。就“发展”而言，企业危机大致可分为危机酝酿期、危机爆发期、危机扩散蔓延期、危机减弱消失期四个阶段。危机防范对应的是危机酝酿阶段。如果企业在此阶段能够做到防患于未燃，让其不能萌芽，这是再好不过。关键是企业能否通过“危机意识神经系统”末梢敏锐地捕捉到。就“矛盾”而言，任何事物都包含既对立又统一的矛盾关系，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向相反的方向转化。危机一方面让企业品牌形象受损，甚至倒闭和破产；另一方面，危机同样存在可被企业借势发展的有利因素。危机危机，“机”在“危”中。如何于“危”中发现“机”，同样取决于企业“危机意识神经系统”末梢的有无。
媒体维护——平时要跟媒体保持良好的关系，不要等到危机出现时才去找媒体。作为组织或企业，它的沟通对象应该是它的被服务者，或是产品的使用者即广大的公众。但是这种沟通交流在大部分时候并不是直接的，由于媒体在其中担当着交流、沟通的中介责任，因此危机公关实际上成了“组织或企业——媒体（舆论）——公众——组织或企业”这样一个循环系统的缔约者角色。所以，也有所谓危机公关即“媒体公关”之说。媒体既可以正视听，也可歪曲真相，以影响受众。媒体所具有的这种舆论导向和左右群体意志判断的能力，使每一个组织、特别是依靠消费者或用户的企业，都不得不重视与新闻媒体的关系。
这里的“恶之花”是奔驰（中国）公司。在奔驰应对“砸奔”的系列消费者激烈投诉中，充分暴露了奔驰（中国）在媒体维护方面的短板。说来令人难以置信：这个世界顶级品牌的汽车公司，在中国居然没有聘用一家专业的公关公司，当然也没有“危机处理小组”和“危机对策中心”之类的机构。由于没有专业公关代理和类似机构设置，自然也就没有了与中国媒体的长期联系，以至出现这种尴尬景象：大笔的公关费投下去，危难之际竟无一家媒体援手。迎来的只是各大媒体连续不断的负面报道。
回到如何维护与媒体的关系问题。以奔驰（中国）为鉴，与媒体记者保持良好互动是非常正确、非常积极的做法，但要在以下几个方面做出努力——
一要给记者分类，培养核心记者圈。弄清楚谁是可以重用的真正的朋友，谁是可以利用但不可以信任的记者，谁是惹不起的记者和维护性质的记者。在这里发现和培养骨干记者是提升媒介通路质量与效率的重要途径。
二要保持日常信息的供给，成为记者的参谋。对记者来说，保持一定的新闻信息的来源是必须与重要的。企业有很多调研报告和行业资料，是记者没有的，对于市场和产品，记者也不如行业内部人熟悉的，及时给他们提供一些他们需要的、同时又有利于公司形象传播的资料，双方各得其所，何乐不为？
三要成为行业的专家，让记者乐意与你进行沟通。一个专业的媒介公关经理，应该对自己企业所在行业的市场营销、产品、技术、品牌等相关知识有足够的涉猎和掌握，甚至对竞争对手、上下游产业都非常熟悉，让记者觉得你有沟通的价值，能够给他的思路和文章提供一些借鉴和参考。通过这钟方式，可以和记者们保持非常好的关系。
四要及时反馈记者的采访要求。对记者的采访要求一定要做积极的正面的答复，无论他们的报道是正面的还是负面的。假如是一个陌生的记者提出采访的要求，那么作为公司的媒介公关负责人应该第一时间发出公司及个人的感谢，并表达希望建立长期合作的愿望。另外，对负面消息的报道，通过对记者的沟通，可以了解记者做报道的出发点，是个人所为还是背后的编辑以及媒介高层的因素。这样我们可以做到有的放矢，以最快的速度进行危机公关。
五要做做背后的工作。建立与媒体新闻部主任、编辑部主任乃至报社其他高层领导的工作关系。会对媒介公关经理日常工作的开展比较有利。决定新闻稿件如何发表的并不是记者本人，还有一审（新闻部主任）、二审（编辑部主任）和三审（值班总编），他们充当着更为严厉的把关人的作用。何况新闻部主任、编辑部主任、值班总编们比普通记者有更高的修养，通过与他们交流，一方面可以为记者发稿创造更为有利的局面，另一方面也可以获取更多的建议和指导。
当然，在与媒体保持关系的过程中，必须做到细致、有序。我们完全可以采用量化的方式进行工作。如记者关系表格中，对一些特殊的日子，比如记者的生日、结婚纪念日都有很明确的标记，一些很小的细节都可以为你的关系维护做出很大的帮助。此外，观念要变，要看到市场环境和媒体环境的变化，在心态上要客观，不要在出现危机后，动辄封杀广告，其实这是不理性、不成熟的行为，最后吃亏的还是自己。
以上是危机预防工作中最重要也最容易被忽视的两点。实际工作中，在危机预防范畴，除了危机意识和媒体维护，我们还必须做做好预见性判断，根据公司所在行业的特点，分析最可能出现危机的是什么地方，并做好应对准备；确定合作公关公司，因为“旁观者清”，在公司上下一片慌乱的时候，公关顾问会非常冷静，公关公司有时候还可以做一个替罪羊的角色；建立“信任银行”，多做些体现企业社会责任的活动，以赢得社会和公众的认可，要把“商业道德”作为企业文化的一部分，贯穿在企业的日常活动中，从而不至于让企业的“产品危机”演变成“道德危机”，彻底丧失公众的信任。
一句话，危机公关重在防范，不要等到危机到来时才想到要去公关。这是大义，也是攻略，更是危机管理的根本和精髓。文/蒋伏利