回顾1999年，正是互联网最火热的年代，我与公司的另一位创始人——总经理游士逸先生，共同离开了资迅人酷必得团队，成立了网劲科技。当时的我们为台湾提供了第一个网络开店平台「EC168」 (也就是雅虎奇摩网络开店的前身)。作为电子商务的平台与网络营销服务的提供商，我深信中国传统商业中 “货通天下”的理想，可以通过网络高效益与效率来实现。因此，多年以来，也一直致力于协助国内中小企业利用网络通路，有效的提升经营目标及营运竞争力。
2003年爆发的SARS疫情，使台湾网上购物的人数暴增，非典发生最剧烈那两个月，台湾的电子商务市场蓬勃发展，造就出后来的高速成长期，我也有幸成为“网络开店”浪潮的推动者，透过提供开店平台、网站建置、教育训练、商店辅导、流量导入、整合营销的一条龙育成服务，在相当短的时间里，即培育出一群产品与经营能力均备的网络商店。
2005年，oBuy全买网拥有了超过750间中大型网络商店，占当年信息策进会统计的台湾所有B2C商店总数的一半。不安于室的我把目光投向了对岸——我国大陆，并开始计划把我在台湾辅导商店成功的B2B2C经营模式扩大发展到内地，这个更加广阔有前景的市场。
于是自2006年起我与新浪、淘宝网携手合作开设了“台湾馆”，预计协助台湾卖家进入大陆网购市场，首创横跨两岸的电子商务营销联播网。
但是，当我8月回到台北，同多家台湾的电子商务公司洽谈此事，希望联合大家的力量一起去开发大陆市场时，却遇到了麻烦。由于当时台湾对我国大陆的电子商务状况一无所知，甚至几大网站负责人连淘宝网都没有听说过，导致我们推广的进度非常缓慢，使得台湾馆上的商店乏善可陈。
2007年初，淘宝台湾馆上线三个月，我与淘宝，新浪网检讨业绩，结果惨不忍睹，每月流水不足八万人民币。如果再想不出好的方法，台湾馆就要在内地市场上惨败退出了。
于是我重新调整思路，将网劲全买的定位从单纯的“电子商务服务提供商”一角中抽离，以网络商城经营者的思考方式，针对内对市场及情况，将营业额作为优先项目，思考重组了所有经营策略：
1. 火力集中
从招商开始，大陆电子商务市场占有率最大的就是淘宝网，我便决定集中火力主打淘宝。于是，把公司的人力资源都放在淘宝上面，先把淘宝网台湾馆做起来。
2. 将心比心
在分析淘宝网所采用C2C拍卖的模式将商品贩卖给消费者的同时，我又请到台湾最大的C2C市场“Yahoo!奇摩”拍卖当中，前二十名的厂商进行沟通，寻找合适的厂商一同来大陆发展。
3. 竞争优势
从音像书籍、数码商品、旅游票务这三个项目上来看，内地已有相当数量且相对稳定成熟的商家经营运作，对于初来乍到的我们来说并没有任何的竞争优势，因此，我们直接选择进入年轻网络消费族群较感兴趣的服装穿戴和化妆品等项目来发展，并最终锁定了女装、女包、女鞋等女性服装配件商品作为首发商品类别。
4. 市场定位
由于销售女性服饰配件为主，因此有超过百分之85的客户是女性，年龄层集中在20-30岁，市场通称这一群客户为女白领、OL (office lady)，少部份是学生。以地区分布来看，江浙沪占60%、北京占20%，其它城市约只占20%。
5. 价格策略
淘宝市场数百万名卖家，销售商品上亿件，包含各个价位，但由于在网上购物，消费者在没有见过实品的状态下，仅凭几张图片和文字叙述就要决定购买，这样冒风险的交易行为，让商品的价钱受到很大的无形控制。因此，情况决定了我们的低价路线。
以夏天的女性服装来说，平均单价在 50-70元人民币之间，鞋类的平均单价在70-80元间，包包更低，均价都在50元以下，零售价贴近市场批发价，甚至比批发价还要便宜，能够用这样低的售价抢攻市场，却还有丰厚的利润，是因为商店通常为服装行业的制造工厂，把出厂成本加上利润后就在网上贩卖，少掉中间分销商的剥削，再加上运费也省下来，回馈给消费者，这样的低价的策略，阻隔掉不少市场上业余或是中小型的商店，形成竞争壁垒，以薄利多销的政策网罗每一个可触及到的消费者，让他们成为我们的客户。
6. 推广策略
淘宝如大海茫茫，台湾馆所分配到的推广资源微不足道。如何将有限的营销资源转化为最大营业额，是我们所面临的最大挑战。我们以浏览/订单转换率作为检视商店成效的KPI，将有限的营销资源采取各种奖励方式优先分配给转换率高的商店，而较优秀的商店因为得到更多的曝光，营收成长幅度即能突飞猛进，而我们亦能从商店交易提成或广告收入中，获得自身营收的成长，并与商店共享营收。
在制定并执行了这些基本的营销策略此外，我们的商店在细节上也展示了创新独到的一面——在经营商品的包装手法上，用漂亮的真人模特儿展示服饰，精彩的视觉效果，使我们在淘宝网上备受瞩目，通常每人到淘宝网上平均浏览两三个页面，就会离开，而在我们的商店，却可以获达八九十页的浏览。一炮而红让我们的厂商感受到大陆市场的惊人的流量。于是，在经营六个月后，我们又成功的引进了两百多家厂商。台湾馆正逐渐在大陆普及起来。