结束了，终于结束了！越早结束，损失越小，对于双方来讲都是如此。只不过是，有谁不情愿，有谁觉得高兴而已。

　　【达能历史】与雀巢等国际食品饮料巨头相比，达能的资历无疑还显得很浅。这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，达能开始了艰难的转型。在经过了多次的收购之后，达能逐渐形成了自己的产业模式，并很快成为了能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。

　　弗兰克 里布在《财富》500强的首席执行官中，现年50多一点的达能集团首席执行官弗兰克.里布无疑是相当年轻的。1994年8月由董事会副主席提名，吕布成为达能的副总裁兼总经理、董事会成员。1996年5月成为达能总裁兼CEO。1997年11月，达能在纽约证交所上市。达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。

　　【手法】里布和范亦谋以并购的手法进入中国，这两个人都是理论主义者。里布继承父业，范亦谋则是理论专家。以雄厚的资本，妄图吞并中国的著名饮料而称雄亚洲。其次，大能来中国还有一种做法就是：从零开始，这样的做法比较务实。像饼干业，深圳的达能益力矿泉水。

　　【原则】投资求回报、投资求增长、企业文化的撮合。看来好像是比较适合，但是书呆子的范亦谋强势的不得了。宗庆后本来就是一个吃屎也要尖的主，那放手就是放羊。所以在融合上，达能的诚意还不够到家。也就是达能的功底还不够深厚。合作的基础还没有打好，浅浅的理论、淡淡的合作、神似貌离，渐行渐远。

　　【重叠】娃哈哈本来和乐百氏共同崛起的中国两大瓶装水巨头，而达能却是鬼使神差的合资了娃哈哈，又收购了乐百氏。这等于是婚外情，宗庆后的脾气岂能容忍。与此同时，达能的暧昧态度让人怀疑。娃哈哈的老板宗庆后，是坚决做到底的人；而何伯权则是被无奈的收购。达能利用资本，一点一滴的腐蚀掉了乐百氏。（据说：到今年乐百氏租给达能10年就要到期了，还不知道他们是怎么谈的下一步？）。商业用商业的收法来收取，只能是重新树立威信，因为仇恨已经结下。

　　【目标】树立达能的亚洲营养中心。为了全球的布局，达能首先要树立亚洲的地位，毕竟亚洲的业务对于达能很重要。达能并不认为，成熟市场就一定能领导好不成熟市场。同时亚洲的建立，对于今后全球版图的建立有极其重要的基础作用。

　　娃哈哈和达能的这段恩怨是中国企业向国际靠拢的经典案例之一。他的历史功绩在于，警告那些想自我创业的企业家们，合资、融资、合作的陷阱是什么？现在，看来好像当初娃哈哈怎么能犯这样的错误，其实当时是为了有钱，几乎什么都顾不上了。

　　如今的中国企业也经历了从品牌的损失、合资的失败、到凡事要控股、如今的收购外国企业（像：联想、tcl等），经过经济危机的洗礼，中国的企业走向世界将更加从容和得手。

　　好雨知时节， 当春乃发生。

　　随风潜入夜， 润物细无声。

　　野径云俱黑， 江船火独明。

　　晓看红湿处， 花重锦官城。