解决问题的关键：让你的问题「被看见」!

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企业活动的最前线就是现场(workplace)，「现场」指的是「创造企业价值」的工作场所，因此，现场不仅只有工厂的生产线而已，举凡研发、商品、业务、售后服务等活动发生的工作场所都是「现场」。 

经理人的日常工作就是不断发现问题、解决问题。经理解决问题的能力，就是企业的竞争力.在工作现场，如果看不见问题，就无法解决问题，想要看见问题，进而让问题「可视化」，就必须发挥「现场力」(现场发现、解决问题的能力)，两者加乘，就可以大幅提升企业解决问题的能力。
 
◎问题其实就在「现场」
日本早稻田大学教授、罗兰贝格管理咨询日本分公司顾问远藤功（Isao Endo）认为，人们经常会看着数字、闷着头去想问题，却忽略一件更重要的事情，那就是一一问题其实就在「现场」，人必须动动自己的双脚，到生产现场、营业现场、客服现场、卖场等等现场，发掘现场的问题，用自己的眼睛确认问题，将能够改善的部分加以「可视化」(be seen)。
 
事实上，「看」(see)与「可视」(be seen)有其不同的地方，「看」，指的是说基于人有看的意志而做的行动。「可视」指的是说，让事情处于「能明显被看见」的状态，所以即使一个人没有「看」的意志，但仍可以轻易看到刻意彰显的事情。
 
因此，想要发现问题、解决问题，不要只是看着数据动脑想问题、还要移动双脚走到现场，在现场动眼球仔细观察，这些才会是发现问题解决问题的彻底方法。企业活动可以说就是「问题解决活动」，及时感应并发现每天发生的问题，发掘不容易看见的问题，迅速解决问题——这就是企业的竞争力。企业之间会有强弱之别，差别就在于现场的问题解决能力，例如日本的丰田汽车(TOYOTA)，从有效杜绝浪费到精准抓住顾客需求，均能可视化，以此做为基础，投入魅力商品的研发、进而创造魅力商品，创造高收益。
 
进行「可视化」的场所就是在各工作现场，其目标在于提升工作者自律解决问题的能力。但是，「现场的可视化」与「管理的可视化」很容易被混淆。；「现场的可视化」，意指找出存在于现场的异常状况，先想办法解决，如果解决不了的话，往上呈报，一直到问题被解决为止。然而监督现场是否有主动发现与解决问题的机制，然后彻底了解问题的发生原因与解决之道，这是「管理的可视化」。
 
事实上，「现场的可视化」与「管理的可视化」像是车子的车轮，彼此有互相牵引的关系，两者相辅相成。因此经理人如果没有从现场观察，只光用脑子去想，以为自己做到强化管理，却反而会造成现场的困扰而造成失败。
 
◎鼓励发现小问题
可视化的出发点，是企业将问题点详细的显现出来，也就是让问题被看见。能不能将问题可视化，掌握问题，这是企业胜衰的关键。不注意已经浮现的问题，或是有些事情说不出口，这些都是可视化推行的最大盲点。
 
经营者营造一种让员工有坏消息也能说得出口，透明开放的企业文化，是能让问题被发现与解决的基础，所以说，可视化是从育才(培养具有主动发现问题与全员一同解决问题的人才)开始，这样才能让经营者的热情在现场发生功效。
 
问题不仅要被看见，同时成员之间解读问题后要有共识。首先，组织成员必须认知彰显问题的意义与重要性，例如丰田汽车的各工厂的生产线都设有警示灯板，只要是有灯亮了，就表示有异常情形发生，生产线会停下来等到问题被解决为止。虽说，因为一个灯号亮起，会造成整条生产线的停止，但是相较之下，小问题立即解决，会比放着小问题不管最后生产瑕疵品的大问题来得好，只要成员之间能够理解，就能达成共识，鼓励他们即使发现了小问题，也能立刻亮起灯号，不要怕因为这样造成生产线的麻烦。所以说，想要在企业内贯彻可视化，将共识深植人心，组织的沟通是必须的手段。
 
由于经营者目光无法深入到每一个角落细节，因此必须将组织细分为小单位，让主导现场的班长或组长，成为领导改善的监督者，即使经营者无法分次前往现场巨细靡遗观察，这些小单位的监督者，主动发现问题并自发解决，同时在现场培养能发现与解决问题的人才，这些就是他们的职责所在。
 
靠着有效的奖励与支持，鼓励这些人对工作负责。当这些人觉得自己被重用时，就会更积极的接受更多挑战，进而影响周遭的同事，让大家都能将主动发现问题、与全员一同解决问题的习惯深植心底。
 
◎营造内部可视化的风气
经营者可将问题的可视化与解决委由现场人员负责，但是营造现场发现问题、解决问题的风气，这就是经营者的责任所在。
 
企业经营上，需要有「向心力」与「离心力」，向心力指的是经营者将企业上下凝聚的力量；离心力指的是说，现场能主动发现与解决问题的能力，向心力与离心力两者相辅相成，方能收到相乘效果。
 
有人说，如果企业内没有支持推行可视化的风气，可视化根本行不通。但是，正因为推行可视化，公开透明的做法会让企业文化发生改变。举例来说，为了解决问题，「可视化」的第一步，是将不想看的坏消息加以公开，这些信息显然必须由经营者开诚布公地说出来，在同时，经营者的经营理念与愿景也必须被员工看见，这样才能增进员工的现场力。
 
可视化只是解决问题的线头，也可以说是唤起人们注意问题，活化个人思考，促进组织内对话的扳机(trigger)一样，扣下扳机之后，整个组织从发现问题到解决问题的动作，也会跟着活化起来。
 
◎善用简单的「类比式」方法
「我们公司已经用信息科技(IT)进行可视化管理」，但我们不妨想一想，信息科技与可视化管理真能划上等号吗？事实上，有时候信息科技反而是造成问题失焦与疏于沟通的帮凶之一，信息科技造成人们鼓吹建立数据库，然后期待每个人都会主动去查看里面的数据，结果不但没有人看，还造成迷信科技造成的沟通不良，反而提升了盲视化的危险性。
 
有一家企业因为来自于顾客的客诉太多，为了让高阶主管了解问题的严重性，于是耗费巨资建构客诉数据库，期待高阶主管可以自行主动查看数据库。但是，结果却没有任何人登入数据库主动查询。后来，为了引起高阶主管的注意，每天早上在办公室内高级主管必经的通路墙上，贴上写有客诉摘要的大字报，引起高阶主管的关心，然后让他们自行前往数据库观看。因此，「可视化」与发现、解决问题，可以说是有密切的关系。
 
信息科技可以成为被动收集信息的好工具，但是，一不小心就会成为盲视化的黑盒子。想要让人印象深刻，不妨运用看来简单的「类比式」老方法，像是写大字报或贴在布告栏上，然后再将重要信息加以资料库化，构筑量身订做的企业软件以能及时发现问题的信息系统等等。
 
◎了解数字背后的「事实」
除了信息科技之外，事实上，连我们一直相信的数据竟也是问题失焦的另一个帮凶。记得不能过度相信「数字」，而是要找到隐藏在数字背后的「事实」。同样一个数字，有可能表示成长的起点，也可能表示成长的极限。固然数字是可视化的重要指标，但是，如果只迷信数字，却不去观察数字以外的真相，或是深究无法表现在数字上的现象，这就很容易失焦造成误判。
 
从「信息共享」落实到「互有共识」才是真正的可视化，我们不妨看看日本伊藤荣堂(Ito Yokado)的例子，每个星期东京总部聚集了来自日本全国各地的干部举行业务改革会议，为的就是将共有信息以对话的方式，将信息译码、分析、理解、细嚼。试想，为了进行现场面对面的对话，每星期必须付出多少交通费与时间，但是，这种看似不聪明的对话过程，却是促进共识与发现问题的重点。因此，让共有信息成为共识，才是可视化精神所在。
 
人们经常会看着数字、闷着头去想问题，却忽略一件更重要的事情，那就是一一问题其实就在「现场」，人必须动动自己的双脚，用自己的眼睛确认问题，将能够改善的部分加以「可视化」。

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