经理人的日常工作之一，就是要「解决问题」，但是常常你可能不认为自己正遭遇了什么难题，也可能认为，「谁不会解决问题？」多数人在面对问题时，并未认真思考，而是单纯的把「一时的想法」称为解决对策；更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种「一时的想法」来解决工作上、经营上的问题。
另外如果企业碰上了内部无法解决的问题，有时会寻求外部的顾问帮助；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听或建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业或个人所遭遇的问题，势必只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。那么到底解决问题的秘诀在哪里？
◎究竟什么是「问题」?
究竟什么是「问题」？美国两位学者Donald Dause和Gerald Weinberg将问题定义为：「期望」和「感受」之间出现落差。
当企业将本年度既定营收目标定为100亿元，而实际只达成80亿时，这个落差算不算问题？当目前正红的85度C原订年底前展店达100家，届时只新开了85家店，这个差距是问题吗？正如一位心理学教授Kenneth Gergen所说，「当你开始注意时，你会发现到处都是问题。」
其实问题解决可说是企业经营的根本。处在动态竞争的环境里，经营管理工作的本质就是问题的发现、分析与解决。产品老化、顾客流失、竞争对手降价、出现新竞争对手等问题时该怎么办？客户的采购预算紧缩又该怎么办？这些问题每天都在发生，因此解决问题的能力、质量和效果，就变得格外重要，同时也成为企业在市场上领先或落后的关键。
◎做决策前先厘清问题本质
管理大师彼得·杜拉克在1967年发表于《哈佛商业评论》上一篇名为(有效的决策)(The Effective Decision)的文章中指出，成功的经理人最重视的并非决策的速度，他们想知道做成某项决策的原因，以及该决策能够达成哪些目标。杜拉克将决策过程区分为6个步骤，包括问题分类、定义问题、界定解决方案的范围、正确的决策、采取行动和检视与回馈。
他认为，经理人在决策前，应厘清问题是属于『特殊性』或『一般性』。前者是指过去不曾发生，将来也未必会重复出现的问题，需个案处理，无规则、前例可循。后者则是指，尽管有些问题是以独立事件逐一浮现，但很可能是背后更大、更根本问题的征兆，若每次都个别处理，无法掌握问题的真正核心或根源，很可能陷入四处灭火的窘境。
至于问题的定义，意即分辨问题的内容、重点或关键何在，因为凡是对于问题本质的错误观察或解释，非但会误导思考和信息收集，也难以提出真正解决问题的方案。
此外，在决策前亦应明确界定必须完成哪些事项，或至少要达成什么目标，只要在这个边界范围内的决策，才是正确的。杜拉克指出，未经落实的决策，充其量只能说是一个立意良善的意图，因此执行者的能力与态度习卜常重要，而在执行后亦要不断检验和回镇，以及时检讨和修正。
◎重点在于问对问题
常常有人说，『找对了问题或间对了问题，问题就解决了一半。』至于问题根源何在，可以用「需求未被满足」的观点来看待。无论市场、顾客、老板、同事或朋友，只要一方的需求未被满足，就成了问题的来源。
因此，唯有洞悉顾客或消费者的需求，才可能提出正确的解决方案、开发出差异化的产品，从而创造出最大的利益。换言之，在提出解决方案前，必须先加以分析，以找出根源。
专门帮客户解决棘手经营困境的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)在面试新人时，除了应用企业个案为考题之外，偶尔也会出现「美国共有多少家加油站?」「为什么入水孔是圆形的?」等怪问题。然而，重点不在于正确答案是什么，而是要测试面试者对于问题的分析思考能力，能否将问题拆解至最细微、能否反问一些相关的问题，然后在必要时做出合理的假设。
日本知名企业管理大师大前研一曾说，解决问题的能力，就是逻辑思考的能力。对于一般工作者而言，解决问题的能力即代表「你对公司的价值」。解决问题，仰赖一套周延的思考流程，这套流程，可以学习，这种能力，可以锻炼。知名企业都有其一套彻底研究问题的成因与解法。例如麦肯锡解决问题的7步骤，和丰田汽车实务解决问题的7个流程，都是大家可以学习思考的。
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