丰田汽车:培养持续解决问题的DNA


在日本丰田汽车的生产现场,你可以看到,有人一手拿着码表、一手计算着每个动作的秒数与移动的次数,为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。在这家企业工作的人,被形容成「改善」就是他们的DNA,甚至发展出「丰田模式的4P」「务实的解决问题的7个流程」以及「5个为什么」来培养员工发现与解决问题的能力。

畅销书《丰田模式》(The Toyota Way)一书作者Jeffery KLiker在书中创造了一座「4P」的金字塔,用以解读丰田为何如此成功,其中,「解决问题」位于金字塔顶端的重要位置,也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工,受过什么样的训练,能够将丰田打造成全球第一大汽车厂?

 

现地现物的管理模式

丰田汽车发展出来的「管理圣经」,有别于一般管理学者的思维,特别强调从工作现场着手的「现地现物」主义(现地意指实地,现物意指实际的材料或产品),以培养员工发现与解决问题的能力;即使是引擎动力性能的评估报告,他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信,而是用实机测试。

 

丰田汽车的员工打从一进公司,就不断地被灌输以「现地现物主义」,就是亲自前往「现场」查看以彻底了解情况,不能光依靠桌上的资料数据,而是应该用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理(eyeball management)与走动式管理(management by walking aroundMBWA)

 

以创造丰田生产制度(Toyota Production SystemTPS)闻名的管理大师大野耐一为例,他在70年代末担任丰田副社长时期,曾经要求生产线的工程师在地上画一个圆圈,并且站在圈圈内连续观察8小时,以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。这个圆圈让工程师像刑事科学鉴识专家一般,回到案发现场搜证,为持续改善建立良好的根基。在现场观察时,不只是看而已,还要自问:「发生了什么事情?看到了什么?结果如何?问题在哪里?」

 

自此之后在丰田的组织结构里,即使是高阶经理与主管,也被要求亲自到第一线查看情况,才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。

 

让问题可视化:异常警示讯号灯板

呼应现地现物主义的,是一种就地品管的精神,这种「有问题立刻解决」的热诚,使得丰田在生产在线产生了另一项知名的发明:警示灯(异常状况警示讯号灯板) 

 

在丰田汽车的生产现场,只要有人发现异常情形,都有权力拉下灯绳让警示灯亮起,这一个问题可视化的指标,可以在一定时间内让生产局部暂停,但是如果超过一定时间没有解决发现的问题,则整线生产线都会停下来直到问题被解决为止。

 

丰田汽车认为,暂停生产线运转而找出的任何问题,都必须在第二天早上以前解决,因为当你每分钟制造出一辆车时,今天未解决的问题,明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程,而使用随时能够暂停生产线的「警示灯」,展现了丰田汽车向质量挑战的决心。

 

警示灯是丰田汽车「可视化管理」的一环,让机器的问题透过异常警示讯号显示板,以不同的颜色区分其问题的程度。这个做法充分授权给员工,将每位生产在线的员工都赋予具有品管责任,让他们感觉到自己的责任,知道自己具有影响力。试想,在生产零件的前端生产线,立即侦测并解决问题,不让问题留到后面的组装部门,这种从一开始就重视品管的文化,是丰田汽车质量胜出的关键因素。

 

自动化是丰田生产方式一个很重要的思考,丰田人认为,生产线的机器不仅是「动」而已,还要将「动」转换为「创造价值」,因此透过巧妙的设计,赋予现今生产机器具有真人一般判断品质的功能,只要发生异常情形,立刻停止运转,以避免瑕疵品的发生,这就是丰田式「自动化」的定义。

 

建立视觉控制管理系统

丰田认为,人类对视觉指标,让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时,能够立刻做出反应;「警示灯」的设计,彰显了丰田式管理中一种主流的精神,就是相信「视觉」是管理的重要工具,也就是解决问题的关键。

 

所谓视觉指的是可以检视流程、设备、存货资讯、或作业员执行的工作,让人们一眼可以看出应该做什么,以及是否有异于标准情况发生;在丰田式的环境中,使用的是一整套整合的视觉控制管理系统,以创造透明化、杜绝浪费的工作环境。以视觉控管、支援员工,让他们有机会将工作做好。

当然有人认为,为了坚持品质而在生产线上设立警示灯,一有问题就这中断生产是一种降低生产效率的反面设计,但是,丰田汽车却认为,当生产线停顿时,每个人都被迫要立刻解决问题,大家都必须思考,透过彻底思考,团队成员因此成长,变得更加胜任。

 

连问5次为什么:找出问题的根本原因

在丰田汽车,质量专家与团队成员使用简单的工具进行品管,极少使用复杂的统计工具,他们最擅长的,是以一连串的问题带出隐藏的答案,这就是丰田人著名的「连问5次为什么」。

以下是说明案例:

 

问题的不同层次-连续问5次为什么?

个层次的解决对策

去年工厂出货成品的客户投诉案例明显变多

解决客户投诉

因为众多车型中的V型车故障率偏高

找出故障率偏高的车型并进行回收

因为其中的散热马达容易故障

更换散热马达

因为采购的散热马达品质不佳

更换已采购的散热马达

因为这些散热马达特别便宜

改变采购策略及供应商

因为V型车事业部去年采取短期成本控制措施,以提高整年的利润绩效评估标准

改变对事业部的绩效评估方式与激励制度

 

丰田人认为,在面对问题时,应花80%的时间思考问题的成因;很多时候,连间5次「为什么」,可对问题进行根本原因分析,找出问题的根本原因之后,产生解决对策并执行对策。由于着重思考,丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度(Thinking Production System)

 

训练员工的7种成功习惯

丰田的成功,超越了所有西方管理理论的逻辑,凭借着对小事物的用心,以及对员工的信心,丰田汽车公司缔造了属于自己的成功哲学。丰田汽车改善的DNA,与社员拥有7种习惯有密切的关系:

1.     好好听对方说的话

2.     对于任何问题深入思考

3.     对提案抱持正面的态度

4.     对于「怎么做才能胜出」的问题,培养贡献一己智慧的习惯

5.     互相讨论、彼此商量

6.     彻底实行「现地现物主义」

7.     抱持「先做做看再说」的态度

 

不过,不管是破坏「生产线不停摆」铁律的警示灯,还是追根究底地问「5个为什么」,都无法单独解释丰田今日的成功。Jeffery KLiker扼要总结丰田成功的两大支柱:一是持续改善,另外一点则是尊重员工。

 

改善,是丰田经营事业的基本方法,它挑战所有现存的的事物,其精髓含义不仅是接受个人贡献的实际改善,更重要的是创造持续学习的精神,接受并拥抱改变的环境。而要创造这种能够持续改善的环境,就必须尊重员工,促使员工积极参与工作的改善,达成团队合作。

 

丰田人认为,在面对问题时,应花80%的时间思考问题的成因;很多时候,连间5次「为什么」,可对问题进行根本原因分析,找出问题的根本原因之后,产生解决对策并执行对策。

相关文章: