在日本丰田汽车的生产现场，你可以看到，有人一手拿着码表、一手计算着每个动作的秒数与移动的次数，为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。在这家企业工作的人，被形容成「改善」就是他们的DNA，甚至发展出「丰田模式的4P」「务实的解决问题的7个流程」以及「5个为什么」来培养员工发现与解决问题的能力。
畅销书《丰田模式》(The Toyota Way)一书作者Jeffery K．Liker在书中创造了一座「4P」的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，「解决问题」位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽车厂?
◎现地现物的管理模式
丰田汽车发展出来的「管理圣经」，有别于一般管理学者的思维，特别强调从工作现场着手的「现地现物」主义(现地意指实地，现物意指实际的材料或产品)，以培养员工发现与解决问题的能力；即使是引擎动力性能的评估报告，他们不光凭着这些仿真实验得来的数据就轻易的相信，而是用实机测试。
丰田汽车的员工打从一进公司，就不断地被灌输以「现地现物主义」，就是亲自前往「现场」查看以彻底了解情况，不能光依靠桌上的资料数据，而是应该用自己的眼睛彻底确认事实。这是丰田管理圣经中特别强调的眼球管理(eyeball management)与走动式管理(management by walking around，MBWA)。
以创造丰田生产制度(Toyota Production System，TPS)闻名的管理大师大野耐一为例，他在70年代末担任丰田副社长时期，曾经要求生产线的工程师在地上画一个圆圈，并且站在圈圈内连续观察8小时，以发现生产线的流程应如何改善才能更具效率。这个圆圈让工程师像刑事科学鉴识专家一般，回到案发现场搜证，为持续改善建立良好的根基。在现场观察时，不只是看而已，还要自问：「发生了什么事情？看到了什么？结果如何？问题在哪里？」
自此之后在丰田的组织结构里，即使是高阶经理与主管，也被要求亲自到第一线查看情况，才不会对实际情况只有肤浅表面的了解。
◎让问题可视化：异常警示讯号灯板
呼应现地现物主义的，是一种就地品管的精神，这种「有问题立刻解决」的热诚，使得丰田在生产在线产生了另一项知名的发明：警示灯(异常状况警示讯号灯板)。
在丰田汽车的生产现场，只要有人发现异常情形，都有权力拉下灯绳让警示灯亮起，这一个问题可视化的指标，可以在一定时间内让生产局部暂停，但是如果超过一定时间没有解决发现的问题，则整线生产线都会停下来直到问题被解决为止。
丰田汽车认为，暂停生产线运转而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天未解决的问题，明天必定会再发生。为了要创造无间断的生产流程，而使用随时能够暂停生产线的「警示灯」，展现了丰田汽车向质量挑战的决心。
警示灯是丰田汽车「可视化管理」的一环，让机器的问题透过异常警示讯号显示板，以不同的颜色区分其问题的程度。这个做法充分授权给员工，将每位生产在线的员工都赋予具有品管责任，让他们感觉到自己的责任，知道自己具有影响力。试想，在生产零件的前端生产线，立即侦测并解决问题，不让问题留到后面的组装部门，这种从一开始就重视品管的文化，是丰田汽车质量胜出的关键因素。
自动化是丰田生产方式一个很重要的思考，丰田人认为，生产线的机器不仅是「动」而已，还要将「动」转换为「创造价值」，因此透过巧妙的设计，赋予现今生产机器具有真人一般判断品质的功能，只要发生异常情形，立刻停止运转，以避免瑕疵品的发生，这就是丰田式「自动化」的定义。
◎建立视觉控制管理系统
丰田认为，人类对视觉指标，让人们看到、感觉到、听到任何异常状况时，能够立刻做出反应；「警示灯」的设计，彰显了丰田式管理中一种主流的精神，就是相信「视觉」是管理的重要工具，也就是解决问题的关键。
所谓视觉指的是可以检视流程、设备、存货资讯、或作业员执行的工作，让人们一眼可以看出应该做什么，以及是否有异于标准情况发生；在丰田式的环境中，使用的是一整套整合的视觉控制管理系统，以创造透明化、杜绝浪费的工作环境。以视觉控管、支援员工，让他们有机会将工作做好。
当然有人认为，为了坚持品质而在生产线上设立警示灯，一有问题就这中断生产是一种降低生产效率的反面设计，但是，丰田汽车却认为，当生产线停顿时，每个人都被迫要立刻解决问题，大家都必须思考，透过彻底思考，团队成员因此成长，变得更加胜任。
◎连问5次为什么：找出问题的根本原因
在丰田汽车，质量专家与团队成员使用简单的工具进行品管，极少使用复杂的统计工具，他们最擅长的，是以一连串的问题带出隐藏的答案，这就是丰田人著名的「连问5次为什么」。
以下是说明案例：
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问题的不同层次-连续问5次为什么？ |
个层次的解决对策 |
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去年工厂出货成品的客户投诉案例明显变多 |
解决客户投诉 |
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因为众多车型中的V型车故障率偏高 |
找出故障率偏高的车型并进行回收 |
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因为其中的散热马达容易故障 |
更换散热马达 |
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因为采购的散热马达品质不佳 |
更换已采购的散热马达 |
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因为这些散热马达特别便宜 |
改变采购策略及供应商 |
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因为V型车事业部去年采取短期成本控制措施，以提高整年的利润绩效评估标准 |
改变对事业部的绩效评估方式与激励制度 |
丰田人认为，在面对问题时，应花80％的时间思考问题的成因；很多时候，连间5次「为什么」，可对问题进行根本原因分析，找出问题的根本原因之后，产生解决对策并执行对策。由于着重思考，丰田人甚至将丰田生产制度称为思考生产制度(Thinking Production System)。
◎训练员工的7种成功习惯
丰田的成功，超越了所有西方管理理论的逻辑，凭借着对小事物的用心，以及对员工的信心，丰田汽车公司缔造了属于自己的成功哲学。丰田汽车改善的DNA，与社员拥有7种习惯有密切的关系：
1. 好好听对方说的话
2. 对于任何问题深入思考
3. 对提案抱持正面的态度
4. 对于「怎么做才能胜出」的问题，培养贡献一己智慧的习惯
5. 互相讨论、彼此商量
6. 彻底实行「现地现物主义」
7. 抱持「先做做看再说」的态度
不过，不管是破坏「生产线不停摆」铁律的警示灯，还是追根究底地问「5个为什么」，都无法单独解释丰田今日的成功。Jeffery K．Liker扼要总结丰田成功的两大支柱：一是持续改善，另外一点则是尊重员工。
改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的的事物，其精髓含义不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境。而要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。
丰田人认为，在面对问题时，应花80％的时间思考问题的成因；很多时候，连间5次「为什么」，可对问题进行根本原因分析，找出问题的根本原因之后，产生解决对策并执行对策。
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