前沿与永恒是华西医院当今发展的主题，也是突破制约华西医院自身发展瓶颈的战略概括。如果华西医院是时间轴上的滑块，117年前是她的起点，那么多少年后是她的终点？前沿没有起点，永恒没有终点，哲学的终极思考，也许能带来她生命的永远的延续。
由于前沿与永恒是我提出的高度抽象的主题词语，下面详尽阐述“前沿”、“永恒”在医院发展上的解释与意义。
前沿是动态的起点，因此也就没有固定的终点，也是永恒的一个充分条件。一个医院如果各项管理和经营等活动都瞄准和立足于前沿，就没有落后淘汰的结局。华西医院是全国乃至全亚洲最大的医院，实际床位5000多张，经营业绩在国内也是凤毛麟角，科学研究，人才教育在国内医学界有崇高的地位，在国际上也有相当的知名度。但尽管如此优秀，要将这115年的沉淀延续成永恒，实现真正的可持续发展，突破自身软硬件和国家政策的限制，必须有质的改变与有效的创新。最大已不是华西人的梦想，而是最好。
如何突破华西医院发展的禁制与限制，如何让华西医院有能力参与国际竞争，如何让华西的品牌百年后依然大放异彩，我将重点在医院自身完善和对外扩展两方面提出解决方案。
医院要在对外扩展的道路上走下去，首先自身的管理能力， 对医疗，科学资源，人力资源，金融资源等运用的能力，要达到高度的统一，各种资源互相支持配合，才不会在对外扩张时面对连锁的级联放大效应而无力回天，导致全盘崩溃。但是自身完善和对外扩张延伸是同时进行的，可以先将优势输出，劣势变成优势再输出，一块一块的扩张出去。自身的完善，不仅是建设和泊来主义，而且需要有强烈的创新意识。在自身完善方面，有几点是医院长期面对和需要解决的。
一、医院信息化
医院的信息化是首先要解决的基本问题。不少国内的大中小型各级医院都进入了医院信息化的误区，为了信息化而信息化，事实上，建设好的所谓信息化医院，医院并没有信息化。
什么是信息化？信息化有何意义？信息化，不完全等于通信高科技化、IT化。信息是一种交流，医院的导医牌，利康药房的长条形电子屏幕上的排号取药文字，华西医院115周年巨幅广告，护士台的病人数据库等，原本静止的各种物质形态因为有了传递的需要，就成了信息。传递是信息的本质属性。IT业，通过 计算机网络技术和数据库等给信息的传递速度与传递中的管理、鉴别和挖掘带来了质的飞越。正是因为这种传递速度上的质的变化，引发了信息革命，信息的革命连锁引发了各行业的革命。但终究来说，IT化并不能完全代表信息化。信息化的目的在于加快信息传递的速度与效率，突破时间空间的限制，从而提高医院各项活动的效率，降低成本。这些效率体现在行政管理，后勤管理，上下级医师交流，学术交流，医患互动，文档归档，流程优化，信息发布等方面。因此，只要是能带来信息传递效率有效提高的任何成功的举措都是信息化的内容。比如，医院管理的垂直扁平化，医院楼层分布结合医院管理便利的安排，急诊科的设计，导医人员的安排等非IT内容的信息化，是华西医院现在要考虑的内容。
当然IT化始终是必不可少的比重最大的信息化内容。如何做好IT化，并充分利用IT资源？华西医院可以利用信息化的契机，把触角伸进IT业的医疗应用领域，进行信息化的管理、利用的研究，成立专业的团队和平台公司，对外承接业务，为医院的对外扩张做基础。IT业提供的是技术，提供的物质设备，无法完成这融合的环节，而每个面临信息化的医院都迫切需要解决这些问题。同时，华西医院所成立信息化的平台公司亦可以与IT企业进行技术上的合作，把握IT的最新发展方向和成果，但是如果离开了合作，平台公司就失去了意义，这些工作并不是一个平台自己能完成的，给平台公司的角色和发展做好定位与规划，明白公司与生俱来的优势与劣势，是可持续发展，平台公司长期良好经营下去的前提。华西医院有自己的软件公司，可以看出医院在这方向上的偿试，但是可能在角色定位上的问题，并没有带来理想的效果，软件公司应该走的是和其它优秀的有自主知识产权IT软件企业的合作路线才有进一步的成功。成都金虎科技有限公司，他们是一家做大型视频办公通讯系统及监控，直播的公司，也是全国唯一一家有在此领域自主知识产权的公司。他们的产品可以用过医院内部办公，各种大中小型会议，协同工作，诊断，远程教育，远程手术，以及医院的远程探望系统。和该企业合作，可以整合双方在研发，市场，管理经营上的长处，拓宽医院软件公司的思路，真正带来经营业绩上的突破。IT业在医疗上的应用已成为基础应用，具有意义的项目很多，只有采取合作的姿态，联合开发或者创建联合品牌等才能做得更深入，更专业，更久远。医院在信息化同时，往往是各个部分顺序不等的改进设备，布网等，医院作为整个大的系统，需要解决各方面的兼容性的问题，以及后续的扩容扩展。这个问题尤为重要。
二、买卖关系的转变
医院作为一个医疗行业的经营实体与行业内外的业务往来绝大多数表现在买卖的层面上。比如医疗设备买卖，医药品买卖，办公耗材买卖及其它商品和服务的交易活动。单纯的这种买卖关系除了对商品本身的利用外并不能产生更深远的影响。而对医院要可持续发展来说，这种影响是必要的。现举医疗设备买卖为例来说明买卖关系的转变的重要及它产生的影响的必要。
最近我手头上有两套优良的设备，是世界领先水平的技术，也是华西医院没有的。而在协和医大，北京医院，哈佛医学院，康洲大学医院最近陆续购买了此设备。一套设备是乳腺癌检测设备。这套设备利用散光与超声对乳腺进行形态与功能上的检查，对乳腺无任何副作用，可以鉴别检测到0.5cm的异常团块。而常规的钼钯只能进行形态学的检查，发现1cm的团块已是最高精度，同时有x射线辐射，对检测与被检测人员都有损伤。此套设备是最新的科技成果，世界上第一台超声与光散射技术的应用产品。在大规模普查，常规检查，术后检测，追踪都有其它设备无可比拟的优势。另一套设备，是核磁共振介入治疗设备，带来了以往x线下介入治疗的革命，病变组织分辨率更高，无辐射。国内除了协和医院引入此该设备外，无其它医院引进。
那么怎么完成这两个设备的买卖关系转变呢? 此两套设备单纯的引进，除了带来诊疗手段的提高外，无更重大的意义。这两套设备代表着世界前沿的技术。医学科学的发展，无一不是现代物理，生化等科学推动的。华西医院如果与研发这两套设备的dobi公司合作，从研发到临床试验几个甚至某几个环节合作，华西医院就掌握了该领域的前沿动态，从病人的检查，治疗，医院论文发表，学术水平提高，华西医院有着其它医院无法企及的视野和高度， 世界一流技术合作，可以更迅速地提高在相关领域参与国际对话的能力，是华西医院提高国际竞争力的快速有效途径。恰好，dobi公司也有此合作愿望，正在国内外寻找探索。
因此，从单纯的买卖关系转变成合作的关系，把华西医院的触角伸向国内脱节的行业的各个环节，华西医院将成为最大的受益者。
三、合作办学
教学育人，培养行业翘楚是华西临床医学院的重要内容。与国外一流大学，教育机构，科研机构合作，建立良好的人才引进与输出机制，把教育社会化，规模化，优质化。使华西临床医学院成为西南医学教育中心，国家医学教育基地。
在美国西部德州休斯顿，有着世界最大的医学中心，集医学教育，科研，医院，产业园区，医疗管理及投资机构等于一体，整个医学中心就是美国医疗行业和医疗产业的缩影。 华西医学中心和休斯顿医学中心，在地理上有着相似之处，在行业上有着相似之处。该医学中心给我们华西医院的发展带来了很多有意义的启迪。德州的议员已多次和美中联合商会林会长提到，欢迎华西医院来休市考查与深入的合作。与国际著名的医疗机构合作，积极参与交流，能提高华西医院的地位和影响，同时能借鉴国外的经验，提高发展医院的战略的眼光。
华西医院和工商管理学院合办的EMBA班是非常好的项目，同时也看出医疗管理人才的贫乏，德州大学公共卫生管理学院亦有意在此EMBA项目上合作办学，为中国医疗管理输出第一批高层次的管理人才，华西医院无疑成为中国医疗行业的黄浦军校。也许这才是EMBA项目的真正意义所在。
在人才培养方面，华西医院的定位应该不仅仅是定向培养医师，而是立足于华西医院这个丰富和广大的市场终端培养医疗行业内的尖端人才，及复合型人才。培养数十万名医师也解决不了中国医疗的现状。
四、医院涅槃，化整为零、化零为整
华西医院作为非营利性国有事业单位主体参与市场的竞争，扩大规模，做响华西医院的国际品牌必须在合法的情况下突破华西医院本身的禁制与限制。而传统的医院经营模式和管理模式，和医院的作为一个整体的存在形式无法进行突破，也不能满足医院发展的需要，因此化整为零，最后化零为整是唯一的也是最完善的选择方案。
首先将华西医院除了固定国有资产外的所有经营，管理，研发，教育的活动和环节分成管理和经营上不交叉重叠的若干个单位。将每个单位独立出去。除了华西医院全资控股，还可以采取合作控股，外包，私募基金等形式。然后通过华西医院这个载体将独立出去的若干单位又融合为一体，外观和功能上没有发生任何变化，但本质却发生了深刻的变化，内部形成科学的运营机制，更好的适应市场和政策的变化，可以保守可以扩展。最终，这些若干个单位统一由某一实体进行控制。实体的性质应该是私有的。这若干个单位中若采取合作控股的方式有国有的成分可以在适当的政治与市场环境下退出，由私有部分收购国有的股权。成功完成国有到私有的转变。
考虑到华西医院的主题“永恒”的性质，考虑到医院的可持续的后期发展，站在未来的角度，我设计了一套可行性与执行能力直接相关的方案。院长或者医疗界投资者成立一笔医疗产业基金”华西基金”，基金所有人可以是华西医院部分教授或者员工，其它医疗相关机构人员，管理者，社会机构投资者，私募股本等。基金对这个若干单位控股。收益反馈给基金投资人，完成投资的简单循环。但是华西基金，有着和资产管理公司不一样的地方，而且意义深远。表现在经营的弹性和战略的高度上。在一定的市场环境允许下，华西基金可以把医疗行业和金融市场结合起来，让金融市场为医疗行业服务，改变现有的金融与医疗行业简单的借贷关系以及金融市场投资严重滞后，和金融市场分配资源不匀衡等问题。华西医院无论有多辉煌业绩有多大，但医院只有一个，存在不可突破的上限。华西基金从华西医院脱离出来，可以不受载体的约束，利用华西的品牌，华西的资源，先进的管理水平投资于医疗行业其它经济实体，从而达到发展永恒的主题。
当一个经济实体发展至相当高的水平，无法突破自身的限制时，必然走向连锁。华西医院作为国有实体，走向连锁面临着国家对国有资产管理的问题，盲目的实现连锁扩张，必然受到政策的影响，国有资产的任何的损失都有可能造成严重的级联放大反应，操作不慎，可能出现全面崩盘的局面，给个人和相关机构带来无法估量的损失。但是如果通过华西基金去发展连锁医院，只是一个如同软件复制的问题。只要有软件授权和购买资金，就可以合法复制使用。品牌，管理模式，经营模式，市场和资本运作就像工业时代纺纱厂的纱锭一样，成百上千的机械式的产生。这也是国际连锁巨头的本质共同点，剩下的只是资本的问题。
华西医院可以效仿美国，把医院和诊断中心分离，诊断中心由华西医院影像科、检验科、病理科等衍生出来。诊断中心为专为所有医生服务，服务的医生不限于华西医院的医生。华西医院的各检测设备和医师的业务水平在全国是首屈一指的，迅速占领本地市场，而各中小型医院及私人医院，诊所(社区型的医院，私家诊所，私人医生等将会越来越多)等可将检测业务外包给华西诊断中心，此模式可以最大限度内节约成本，减少医疗资源的浪费，同时行业和社会效益最大化。华西医院要建西南最大的诊断中心可以和GE，西门子，日立，东芝等进行深入合作，此外诊断中心亦可以和体检中心合并，通过此模式走出去。
五、医院产业化
医疗行业的良性发展除了国家完善的系列体制引导和规范外，更重要的是行成行业的自主，一个没有产业化的行业，自主是很难形成。医院作为医疗产业链的终端占有巨大的资源，有着其它行业终端没有的特殊性，是其它医疗行业经营实体无法比拟的，因此可以以医院为据点，向产业链逆向延伸，整合资源，行成产业。 但是在国内，医院作为行业的终端环节是和其它环节脱节的，因此当医院做为医改的靶点的时候，注定了医改的失败。华西医院属于国有性质的，本来不存在产业概念，但是由于自身发展的需要，必须合法的迈出产业化的步伐， 化整为零、化零为整是其解决方式之一。2000年，中国政府出台《城填医药卫生体制改革的指导意见》中将医院分为非营利型和营利型两种类型，从某种意义上说，政府承认了营利性医院的存在形式，鼓励私人资本进入医疗行业，经营医院。只有私人资本才能引导产业化的形成。目前，中国医疗行业处于产业化的萌芽后期，成长初期，华西医院可借此市场机会做响华西的品牌，积极参与产业化，分享产业化成熟期丰硕和稳定的回报。
华西医院可在以下最具有优势的几方面优先进行产业化：
管理产业化：成立医院管理公司。如”华康医院管理公司”可以隶属于华西医疗基金等。通过华西的自身优势管理品牌，以华西为样本，以华西EMBA培训基地为人才输出点，向各医院输送高层管理团队，管理中小型医院的高级经营与决策活动。以华西医院EMBA项目，打造中国医疗行业的黄浦军校!
信息产业化：绝大数中小型医院并没有信息化的丰富经验，对如何信息化，利用信息化的成果也知之甚少。将华西医院相关信息化的单位独立出去如华西医院的软件公司，开发医院信息化市场。
后勤产业化：成立医院后勤管理公司，除承包华西医院的后勤工作外，开发医院后勤外包市场。托管中小型医院后勤工作，减小中小型医院后勤开支，同时使其在中小型医院后勤外包中获得固定收益。
科研产业化：成立科研孵化公司，积极寻找科研项目合作，投资，相关专利申报及促进成果转化，辅助种子公司建立等。
六、医院与金融
在中国，金融对医院的支持不够，方式单一，而且相当滞后。一个行业的发展离不开金融的支持。良好的金融支持同样是行业发展成熟的标志。一个没有负债的企业，绝对不是一个好企业，一个没有负债的医院，绝对不是一个高水平管理的医院。合理的资产负债比例可以衡量医院管理者的利用金融资源的水平。随着行业产业化的深入，将会引进或衍生出更丰富的金融产品和合作形式。华西医院在产业化的同时离不开金融的有力支持。
在医院的设备购买和土地征用等固定资产的投入上可采用国外流行的金融租赁形式。在进行严格的市场调查后，金融租赁可以减少投资风险，增加医院投资回报率。既减少了投入，又扩大了规模，又获得了收益。每种方式可以根据医院个体科室和具体项目选择。影像检验科将是融资租赁的最大受益者。
华西医院走产业化，扩张的道路，金融市场将是华西医院资本最大最可靠的来源，同时也是利润来源的一部分。
回看以上重要六点阐述，“前沿”是一个深刻的话题，华西医院始终站在科学研究的前沿，站在管理改革的一线，站在行业发展的浪头，站在至高点追求永恒。留给华西医院的，永远只有创新与探索，没有前人，只有来者…。