只要用心，一切皆有可能。
只要你能不断地突破自己已知的范围．
进入到未知的领域，不达目的誓不罢休，不断地去寻找新的解决方法，
*将“不可能”一词从你的字典中抹去
这是一件很有趣的事。
在你快要下班的时候，你的爱人打来电话问： “还记得今
天是什么日子吗?”你突然想起今天是自己的生日．
“我和孩子都为你准备了丰盛的晚餐，让我们一起过一个
快乐的生日，请你早点回家。’’你非常高兴，下班后拎上公文
包，兴冲冲地赶回家。
在回家的路口，交通又阻塞了，警察告诉你： ”此路禁止
通行!”那你怎么办呢?当然是换一条路继续前进了。对不起．
这条路因为房屋拆迁也被封住了，任何人都甭想通过。
这时你会有三种选择：第一、放弃回家；第二、坐在一边
等待道路重开；第三、换道，去找另一条路。如果你不放弃回
家的话，如果你不放弃对幸福快乐的追求，你不会考虑第一和
第二种选择，你还会集中精力去寻找另一条回家的路。可是真
不走运，这条路又不能通行，那你该怎么办?
如果我们不放弃回家的念头，我们就肯定还会再继续找第
四条路前进，如果第四条路刚巧因火灾而封路我们就会去找第
五条，如果第五条路也因水浸而封了，我们就会去找第六、第
七和第八条路，直到回到家为止。
如果“回家”是你人生的最大目标，你就会一直尝试．不
断地去找方法。也许爬回去，或挖个地道钻过去，或者其他方
法，你都不会说： “算了，没有办法，我就不回家了”，因为
你知道，如果你不快点到家，你的另一半和孩子都在家中苦苦
等待。
没有办法只是说我们在已知范围内的方法已经用尽，只要我们能够
i不断地去尝试新的事物、新的机会、新的方法。不断地去突破自我、改
变自我，永远都没有“不可能”这个词。
从今天开始，就将“不可能”这个词从你的字典中抹去。没有不可
能。不可能是安于现状者的借口，不可能绝非事实，而是观点；不可能
绝非誓言，而是挑战。不可能是发掘潜能，不可能绝非永远。
*朝着“不可能"的目标努力
被誉为“20世纪最杰出的CEO”的杰克·韦尔奇说：
“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不
懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目
标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得
多。”
韦尔奇有一个习惯，当下属向他汇报下一年度工作指标的时候，他
会告诉对方：把你的目标乘以二然后去做吧!
追求“不可能”的目标，对企业而言是极具深远意义的，它将促使
员工工作更加努力，企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中，就能清楚地看到这点。
当时，亨利·福特为了使汽车具有更好的性能，决定要生
产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是，
亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不
管设计师们以怎样的理由反对，亨利·福特坚持： “无论如何
也要生产这种引擎，直到你们成功为止，不管需要多长时间。”
在这一不可能的目标的激励下，全体员工只能将全部智慧和精
力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了，工程师告诉福特： “还有很多关键的问题没
有解决。”福特仍然坚持： “继续去做，我们一定要常】造出这
种引擎，这是我们的目标。”最终，工程师们找到了诀窍，成
功地制造出了8缸引擎。不仅如此，员工们在这种不断追求高
目标的过程中’，还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说：
“有时我们必须凭信念来采取行动，这种信念就是，一些
重要的事情虽然不可证实，却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的，有时候人们自己也不知道自己到底拥有多
大的潜能，能实现多高的目标。所以，只有当人们去完成那种“不可
能”的目标时，他们的潜能才能被充分发挥出来。而这个“不可能”的
目标，通常也会被实现。因此，作为领导者，应该制订卓越的目标，来
挖掘员工最大的潜能，最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然，有些“不可能”的目标，的确很难实现。
但是，就算目标没
有实现，领导者也应该看到，结果也比以往低目标时要好得多。而且员
工也在实现这一目标的过程中，学到了很多很有用的东西，自身能力得
到了很大的提高。所以，领导者衡量员工的标准。并不应该是是否实现
了目标，而是与上一次成绩相比的结果，是排除环境变量的情况下是否
有明显的进步。当员工遭受挫败时，领导者应以肯定的态度来鼓励他
们，而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则，员工就会失去积极性，
高目标激励也就没有任何意义了。要记住，领导者制订“不可能”的目
标．只能是一种激励手段．而非考核标准。
*设定高目标．然后超越之
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢
慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干，追求上进了。因此，领导者应
该迫使员工向高难度工作挑战，以此激励其完善自我。
20世纪初，宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的
时候，总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出
的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机截．使公司内
部的不同商标之闻展开竞争， “就像它们是不同公司的商标一
样”。这样，可以促进每个商标所属部门了成员都不断地拓展自
己的销售空间，创新自己的商品优势，不断地增加自已品牌的
技术含量和宣传力量。这种竞争机制，同时也可以使宝洁公司
内部的不同部门、不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之
中，迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑
战。这样，便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进
， 军。
的确，公司要想不断进步，仅仅拥有良好的意图是不够的，必须制
订一些计划，并为员工注入信心，让他们不断地向一些高难度的工作挑
战。这样，才能有效地实现更高的战略目标，推动企业的发展。
摩托罗拉公司的创始人保罗·高尔文，就经常利用宏伟计
划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如。
在20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时．高尔
文听从了一名普通员工的建议，为电视机部门制订了一个富有
挑战性的计划：在第一个销售年，以179．95美元的价格卖出10
万台电视机。还必须保证利润。
一位经理人抱怨说： “我们绝对卖不出去那么多电视机，
那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我
们现在最好的排名才第七或第八位。”还有一位产品工程师说：
·-我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元，但售
价已经定在179．95美元了，这怎么可能保证利润呢?”
高尔文回答说： “我们必须想尽一切办法，促使每一位员
工都全力以赴地投入到这项工作中去。”于是，他通过员工们
反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，迫使员工们为了实
现上述目标。刻苦钻研，努力创新，想方设法降低电视机的生
产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部
门在业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实
现了销售目标，使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
保罗．高尔文在1959年去世，但是，他创建的一系列内部竞
争制度。使公司不断地发展壮大，成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司，要想在自己的行业领域里
实现质的飞跃。其领导人就要敢于制订富有挑战性的战略计划，
引导员工向高难度的工作进发。 、
优秀的领导者，应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战，而不要
向现实妥协，降低自己的追求。制订卓越的目标，并对员工采取物质奖
励和精神奖励相结合的方法，激励员工超越目标。
实现一些小小的目标，丝毫不能够激起员工的激情，也谈不上任何
的挑战。更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度
激发员工潜能的，是在远大的目标下所取得的进步，而不是每次压迫式
地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划，为
每一位员工设定目标，并通过不断地制订更高的战略计划，激励员工们
超越目标。这样，便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满、永远向更富挑战性的工作进发的思想，如果能够植
于每一位员工心中，就能促使他们不断地学习、改进，并最终成为一流
的人才。
* “尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾
斯博士，有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队，这位朋友认
为他的团队非常优秀，而且他非常信任他们。他对罗宾斯博士说： “我
布置任务的时候，总是告诉他们， ‘尽你们最大的努力去做吧，此外没
有其他更高的要求了’。’’罗宾斯博士告诉他，这并非激励员工的上策。
博士还说，如果他能给每个员工或整个团队设置特定的、富有挑战性的
任务．他们会做得更好。博士最后说： “作为领导者，你要让员工知
道．仅仅‘尽力而为’是远远不够的。”
美国明尼苏达矿业和制造公司(3M公司)，之所以成为世
界上最富创新精神的公司，就是因为他们所有的员工都知道，
仅仅“尽力而为”地去工作，是远不能够创造奇迹的。3M公司
为员工定下的目标，从来都不是轻而易举就能完成的，他们为
员工的潜能发挥，留下了足够的空间。3M甚至规定员工15％的
， 上班时间可以自由支配，以便让他们从事感兴趣而公司又尚没．
有立项的研究。同时，为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标，
3M公司还作了以下规定： ’
(1)为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金；
(2)对创新有功的员工给予重奖，并号召全公司向他学
习。
(3)对于热衷不断进取、创新的员工，就算他暂时没有成
功或已经失败也绝不打击，而是适当地给予物质与精神奖励，
鼓励他们再接再厉、重新再来；
(4)经常给科研人员鼓励，让他们积极尝试，向更高目标
进军。 3M公司的这种理念是十分成功的。它让所有的员工都不只
是“尽力”去工作，而是逼迫自己奋发创新，将自己的潜能最
大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小
公司，迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁
性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示，人们在有了高目标时，才能做得更好。比起一般
的“尽力而为”的目标，有难度的目标，更能激发员工的创造力，更能
带来更高的产出。没有高目标的指引，仅仅“尽力而为”会让员工不知
道要做什么，以及到底要付出多大的努力。例如，刚开头说的那个西雅
图的工程师团队，如果他在下达命令时，不是说“尽力而为”而是说
“你们必须在一个工作日内完成它”，这就会让员工有了一个要为之拼命
努力的目标。而就算这一天没有完成这一目标，也会比平时“尽力而
为”完成得要多得多。
“尽力而为”是一个陷阱，难度更大的目标，能鼓励员工挑战极限，
努力工作。当然，容易达到的目标可能更容易被员工接受，但是一旦接
受了一个艰巨的任务，他就会付出更大的努力去工作。领导者面对的挑
战，就是如何使员工认为，这些困难的目标，也是完全有可能达到的。
