只要用心,一切皆有可能。
只要你能不断地突破自己已知的范围.
进入到未知的领域,不达目的誓不罢休,不断地去寻找新的解决方法,
*将“不可能”一词从你的字典中抹去
这是一件很有趣的事。
在你快要下班的时候,你的爱人打来电话问: “还记得今
天是什么日子吗?”你突然想起今天是自己的生日.
“我和孩子都为你准备了丰盛的晚餐,让我们一起过一个
快乐的生日,请你早点回家。’’你非常高兴,下班后拎上公文
包,兴冲冲地赶回家。
在回家的路口,交通又阻塞了,警察告诉你: ”此路禁止
通行!”那你怎么办呢?当然是换一条路继续前进了。对不起.
这条路因为房屋拆迁也被封住了,任何人都甭想通过。
这时你会有三种选择:第一、放弃回家;第二、坐在一边
等待道路重开;第三、换道,去找另一条路。如果你不放弃回
家的话,如果你不放弃对幸福快乐的追求,你不会考虑第一和
第二种选择,你还会集中精力去寻找另一条回家的路。可是真
不走运,这条路又不能通行,那你该怎么办?
如果我们不放弃回家的念头,我们就肯定还会再继续找第
四条路前进,如果第四条路刚巧因火灾而封路我们就会去找第
五条,如果第五条路也因水浸而封了,我们就会去找第六、第
七和第八条路,直到回到家为止。
如果“回家”是你人生的最大目标,你就会一直尝试.不
断地去找方法。也许爬回去,或挖个地道钻过去,或者其他方
法,你都不会说: “算了,没有办法,我就不回家了”,因为
你知道,如果你不快点到家,你的另一半和孩子都在家中苦苦
等待。

没有办法只是说我们在已知范围内的方法已经用尽,只要我们能够
i不断地去尝试新的事物、新的机会、新的方法。不断地去突破自我、改
变自我,永远都没有“不可能”这个词。
从今天开始,就将“不可能”这个词从你的字典中抹去。没有不可
能。不可能是安于现状者的借口,不可能绝非事实,而是观点;不可能
绝非誓言,而是挑战。不可能是发掘潜能,不可能绝非永远。
*朝着“不可能"的目标努力
被誉为“20世纪最杰出的CEO”的杰克·韦尔奇说:
“我们发现,只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不
懈努力,最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目
标,我们也会发现,最终的结果肯定远远比我们预想的要好得
多。”
韦尔奇有一个习惯,当下属向他汇报下一年度工作指标的时候,他
会告诉对方:把你的目标乘以二然后去做吧!
追求“不可能”的目标,对企业而言是极具深远意义的,它将促使
员工工作更加努力,企业更加卓尔不凡。
从福特汽车公司的事例中,就能清楚地看到这点。
当时,亨利·福特为了使汽车具有更好的性能,决定要生
产一种有8只汽缸的引擎。这在当时几乎是不可能的。但是,
亨利·福特却决心要工程师们实现这个“不可能”的目标。不
管设计师们以怎样的理由反对,亨利·福特坚持: “无论如何
也要生产这种引擎,直到你们成功为止,不管需要多长时间。”
在这一不可能的目标的激励下,全体员工只能将全部智慧和精
力投入到了8缸引擎的研发中去。
一年过去了,工程师告诉福特: “还有很多关键的问题没
有解决。”福特仍然坚持: “继续去做,我们一定要常】造出这
种引擎,这是我们的目标。”最终,工程师们找到了诀窍,成
功地制造出了8缸引擎。不仅如此,员工们在这种不断追求高
目标的过程中’,还形成了一种不断进取、克服困难的精神。
正如摩托罗拉创始人高尔文所说:
“有时我们必须凭信念来采取行动,这种信念就是,一些
重要的事情虽然不可证实,却可以做到。”
人的潜能是无比巨大的,有时候人们自己也不知道自己到底拥有多
大的潜能,能实现多高的目标。所以,只有当人们去完成那种“不可
能”的目标时,他们的潜能才能被充分发挥出来。而这个“不可能”的
目标,通常也会被实现。因此,作为领导者,应该制订卓越的目标,来
挖掘员工最大的潜能,最终才能实现企业业绩的迅速增长。
当然,有些“不可能”的目标,的确很难实现。
但是,就算目标没
有实现,领导者也应该看到,结果也比以往低目标时要好得多。而且员
工也在实现这一目标的过程中,学到了很多很有用的东西,自身能力得
到了很大的提高。所以,领导者衡量员工的标准。并不应该是是否实现
了目标,而是与上一次成绩相比的结果,是排除环境变量的情况下是否
有明显的进步。当员工遭受挫败时,领导者应以肯定的态度来鼓励他
们,而不是因目标未被实现而惩罚他们。否则,员工就会失去积极性,
高目标激励也就没有任何意义了。要记住,领导者制订“不可能”的目
标.只能是一种激励手段.而非考核标准。
*设定高目标.然后超越之
人都会有惰性。假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中,就会慢
慢滋生出安逸享受之心,不肯埋头苦干,追求上进了。因此,领导者应
该迫使员工向高难度工作挑战,以此激励其完善自我。
20世纪初,宝洁公司刚刚在自己的行业领域里崭露头角的
时候,总裁查德·德普雷便听从销售部经理尼尔·麦克尔罗提出
的一项建议——在公司内部创建一种商标管理机截.使公司内
部的不同商标之闻展开竞争, “就像它们是不同公司的商标一
样”。这样,可以促进每个商标所属部门了成员都不断地拓展自
己的销售空间,创新自己的商品优势,不断地增加自已品牌的
技术含量和宣传力量。这种竞争机制,同时也可以使宝洁公司
内部的不同部门、不同成员都置身于一种激烈竞争的环境之
中,迫使企业内部的所有员工不得不向一些高难度的工作挑
战。这样,便可以极大地推动企业向一些更高的战略目标进
, 军。
的确,公司要想不断进步,仅仅拥有良好的意图是不够的,必须制
订一些计划,并为员工注入信心,让他们不断地向一些高难度的工作挑
战。这样,才能有效地实现更高的战略目标,推动企业的发展。
摩托罗拉公司的创始人保罗·高尔文,就经常利用宏伟计
划敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事情。例如。
在20世纪40年代末,摩托罗拉公司刚进入电视机市场时.高尔
文听从了一名普通员工的建议,为电视机部门制订了一个富有
挑战性的计划:在第一个销售年,以179.95美元的价格卖出10
万台电视机。还必须保证利润。
一位经理人抱怨说: “我们绝对卖不出去那么多电视机,
那意味着我们在电视机业的排名必须升至第三或第四名,而我
们现在最好的排名才第七或第八位。”还有一位产品工程师说:
·-我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低于200美元,但售
价已经定在179.95美元了,这怎么可能保证利润呢?”
高尔文回答说: “我们必须想尽一切办法,促使每一位员
工都全力以赴地投入到这项工作中去。”于是,他通过员工们
反馈的信息,制定了一项严格的奖罚制度,迫使员工们为了实
现上述目标。刻苦钻研,努力创新,想方设法降低电视机的生
产成本。同时,也重新审查制定了新的销售制度,督促销售部
门在业务上投入更多的精力。不到一年,摩托罗拉公司真的实
现了销售目标,使电视机的销售在排名榜中升至第四位。
保罗.高尔文在1959年去世,但是,他创建的一系列内部竞
争制度。使公司不断地发展壮大,成为电子技术领域的佼佼者。
无论是一家大企业还是一家小公司,要想在自己的行业领域里
实现质的飞跃。其领导人就要敢于制订富有挑战性的战略计划,
引导员工向高难度的工作进发。 、
优秀的领导者,应该善于促使员工勇敢地向卓越工作挑战,而不要
向现实妥协,降低自己的追求。制订卓越的目标,并对员工采取物质奖
励和精神奖励相结合的方法,激励员工超越目标。
实现一些小小的目标,丝毫不能够激起员工的激情,也谈不上任何
的挑战。更别奢望通过它来挖掘员工的想像力和创造性。能够最大限度
激发员工潜能的,是在远大的目标下所取得的进步,而不是每次压迫式
地增加一星半点的指标和任务。领导者应该通过挑战性的战略计划,为
每一位员工设定目标,并通过不断地制订更高的战略计划,激励员工们
超越目标。这样,便能让企业向着更高的台阶前进。
这种永不自满、永远向更富挑战性的工作进发的思想,如果能够植
于每一位员工心中,就能促使他们不断地学习、改进,并最终成为一流
的人才。
* “尽力而为”是远远不够的
从事管理教学与写作已经有30年之久的管理学专家斯蒂芬·P·罗宾
斯博士,有一位朋友管理着西雅图的一个软件工程师团队,这位朋友认
为他的团队非常优秀,而且他非常信任他们。他对罗宾斯博士说: “我
布置任务的时候,总是告诉他们, ‘尽你们最大的努力去做吧,此外没
有其他更高的要求了’。’’罗宾斯博士告诉他,这并非激励员工的上策。
博士还说,如果他能给每个员工或整个团队设置特定的、富有挑战性的
任务.他们会做得更好。博士最后说: “作为领导者,你要让员工知
道.仅仅‘尽力而为’是远远不够的。”
美国明尼苏达矿业和制造公司(3M公司),之所以成为世
界上最富创新精神的公司,就是因为他们所有的员工都知道,
仅仅“尽力而为”地去工作,是远不能够创造奇迹的。3M公司
为员工定下的目标,从来都不是轻而易举就能完成的,他们为
员工的潜能发挥,留下了足够的空间。3M甚至规定员工15%的
, 上班时间可以自由支配,以便让他们从事感兴趣而公司又尚没.
有立项的研究。同时,为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标,
3M公司还作了以下规定: ’
(1)为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金;
(2)对创新有功的员工给予重奖,并号召全公司向他学
习。
(3)对于热衷不断进取、创新的员工,就算他暂时没有成
功或已经失败也绝不打击,而是适当地给予物质与精神奖励,
鼓励他们再接再厉、重新再来;
(4)经常给科研人员鼓励,让他们积极尝试,向更高目标
进军。 3M公司的这种理念是十分成功的。它让所有的员工都不只
是“尽力”去工作,而是逼迫自己奋发创新,将自己的潜能最
大限度地发挥出来。这使得3M公司由一家只生产纸和粘胶的小
公司,迅速发展成了一家拥有压敏胶带、无纺材料、陶瓷、磁
性材料等16种核心技术的大型跨国公司。
大量的证据显示,人们在有了高目标时,才能做得更好。比起一般
的“尽力而为”的目标,有难度的目标,更能激发员工的创造力,更能
带来更高的产出。没有高目标的指引,仅仅“尽力而为”会让员工不知
道要做什么,以及到底要付出多大的努力。例如,刚开头说的那个西雅
图的工程师团队,如果他在下达命令时,不是说“尽力而为”而是说
“你们必须在一个工作日内完成它”,这就会让员工有了一个要为之拼命
努力的目标。而就算这一天没有完成这一目标,也会比平时“尽力而
为”完成得要多得多。
“尽力而为”是一个陷阱,难度更大的目标,能鼓励员工挑战极限,
努力工作。当然,容易达到的目标可能更容易被员工接受,但是一旦接
受了一个艰巨的任务,他就会付出更大的努力去工作。领导者面对的挑
战,就是如何使员工认为,这些困难的目标,也是完全有可能达到的。