许多企业不明白医改之后，企业的发展路在何方？是加大对以医院为代表的传统第一终端的开拓，还是重点开拓以遍布城乡的私人药店、药房、乡镇小诊所等第三终端市场？随着新医改的持续深入，药企普遍存在观望的情绪。
近期在河北、北京、山东等地做了个简单考察，对当地销售从数亿到数十亿元人民币的企业进行了考察、调研，发现许多企业目前还是有比较清晰的终端市场定位与开拓策略的。
医药企业首先要正确认识新医改，医改虽然可能提升公立医院的市场占有量，实际也带给了药店、民营医院等其他终端机构更激烈的竞争和市场整合机会，对整个医药流通市场而言未尝不是件好事。
组合拳冲击零售
零售终端，是除去以公立大医院和以招标为主的乡镇卫生院之外的其他终端机构，比如完全市场化运作的民营医院、私人诊所、遍布城乡的药房、药店等。这些终端机构市场化运营的程度较高，对药品采购的价格、商家的服务、品种的丰富度比较敏感，人脉关系不再占主导地位。
商业药企要做好此类终端业务，要采取多种销售手段：比如新办药企针对不同的地区，可以实行类似“平进平出”的价格策略，以价格来迅速撬动终端市场，追求规模的迅速做大和现金流的迅速回笼。针对这些终端市场，业务员在初期要采取集中“扫街”的市场开发法，集中十来人重点逐一开发某一地区市场，将每条街道、每个乡镇的终端都扫一遍，这样可以为企业迅速提供高密度的客户分布，也有利于降低终端配送成本。
需要强调的是，在医药终端的开发与维护工作中，配送员和开票员的角色与功能要发挥好。许多快批年销售几个亿的药企，拥有数千近万家终端客户，这么多的客户单靠近百名业务员是很难做好维护工作的。这些业务员每人管理二、三百家客户，还要处理赊销收款、对帐等事件，根本不可能做到每个月都去拜访一回客户。在这种情况下，改变配送员仅负责货物配送与货款回收职能，增加其客户维护与开发的职能就是关键。可以把配送员的绩效与销售额、货款回收等指标关联起来，这样更有利于终端销售业务的持续做大。
医院终端要循序
目前，医改的种种措施实际上提高了公立医院在未来医药流通市场的整体地位，预计医院的用药量还会增加。在这一背景下，全国各地原本在当地市场就有很强的社会资源、已经占据当地医院主流市场的医药企业也会面临两大难题：
一是争相进入医院市场的区域规模药企还会增多，许多企业会借此机会想方设法挤入当地医院品种配送招标范围，分一杯羹；二是要想将医院市场的份额明显提高，难度更大，现有强势企业如果不能和政府保持高度一致的市场策略，很难在众多竞争对手中再次大幅度提高企业在当地公立医院的份额。
更重要的是，大规模占有医院终端市场，需要强有力的资金支持。许多地区的医院向商业公司赊欠的账期基本在3个月以上，甚至更高。据悉，不少药企做医院业务账面利润至少能达到8%以上，但是实际上对资金需求也很大。
因此现在的医药企业要想继续开拓医院终端市场，一定要量力而行，最少要做到1∶3的资金投放比例，否则极有可能业务越大资金压力越大。而且医院的开拓，对企业的物流服务能力要求比较高，企业是否具备高效、快捷的药品紧急配送能力是做好医院业务服务的关键。
药企如果下决心开发医院市场业务，除了要解决资金问题外，有一支具有较好医院人脉关系的业务员队伍是非常关键的。
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